教育電子設(shè)備公司企業(yè)文化管理手冊(cè)（范文）

1、泓域/教育電子設(shè)備公司企業(yè)文化管理手冊(cè)教育電子設(shè)備公司企業(yè)文化管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111735224 一、 啟動(dòng)時(shí)機(jī)的選擇 PAGEREF _Toc111735224 h 2 HYPERLINK l _Toc111735225 二、 切入點(diǎn)的選擇 PAGEREF _Toc111735225 h 6 HYPERLINK l _Toc111735226 三、 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc111735226 h 7 HYPERLINK l _Toc111735227 四、 企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的特點(diǎn) PAGEREF _Toc1117352

2、27 h 11 HYPERLINK l _Toc111735228 五、 培養(yǎng)名牌員工 PAGEREF _Toc111735228 h 13 HYPERLINK l _Toc111735229 六、 “以人為本”的主旨 PAGEREF _Toc111735229 h 18 HYPERLINK l _Toc111735230 七、 資本流動(dòng)與文化流動(dòng) PAGEREF _Toc111735230 h 22 HYPERLINK l _Toc111735231 八、 跨文化管理 PAGEREF _Toc111735231 h 24 HYPERLINK l _Toc111735232 九、 CI與企業(yè)文

3、化的關(guān)系 PAGEREF _Toc111735232 h 31 HYPERLINK l _Toc111735233 十、 CI的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc111735233 h 36 HYPERLINK l _Toc111735234 十一、 CS與企業(yè)文化的關(guān)系 PAGEREF _Toc111735234 h 47 HYPERLINK l _Toc111735235 十二、 顧客滿意度調(diào)查與評(píng)估 PAGEREF _Toc111735235 h 51 HYPERLINK l _Toc111735236 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111735236 h 55 HYPE

4、RLINK l _Toc111735237 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111735237 h 57 HYPERLINK l _Toc111735238 十五、 有利因素 PAGEREF _Toc111735238 h 61 HYPERLINK l _Toc111735239 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc111735239 h 63 HYPERLINK l _Toc111735240 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111735240 h 64 HYPERLINK l _Toc111735241 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc11

5、1735241 h 71 HYPERLINK l _Toc111735242 十九、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc111735242 h 82 HYPERLINK l _Toc111735243 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111735243 h 82 HYPERLINK l _Toc111735244 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111735244 h 83啟動(dòng)時(shí)機(jī)的選擇從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)出發(fā)，推進(jìn)企業(yè)文化管理，進(jìn)行企業(yè)文化的微觀再造和創(chuàng)新，必須選準(zhǔn)啟動(dòng)時(shí)機(jī)。從總體來看，當(dāng)前中國企業(yè)正處在經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整、大改組時(shí)期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新

6、、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，還是企業(yè)傳統(tǒng)價(jià)值觀、道德觀等文化現(xiàn)象受到?jīng)_擊的時(shí)期。這一時(shí)期、這一環(huán)境確是摒棄企業(yè)舊文化，培植企業(yè)新文化的最佳時(shí)機(jī)和最佳切入點(diǎn)。換句話說，企業(yè)文化管理的加強(qiáng)，特別是企業(yè)文化的創(chuàng)新和變革，主要是在企業(yè)生存發(fā)展的外部政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)經(jīng)營方式、組織規(guī)模、制度等也產(chǎn)生了巨大變化，原有文化對(duì)企業(yè)發(fā)展已經(jīng)產(chǎn)生阻礙作用的情況下進(jìn)行的?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)，以下幾種情況和征兆出現(xiàn)時(shí)，是企業(yè)文化管理的最佳啟動(dòng)時(shí)機(jī)。（一）企業(yè)進(jìn)入快速增長期企業(yè)一旦進(jìn)入快速增長期，一般表現(xiàn)出人員大量增加，組織規(guī)模迅速膨脹，分支機(jī)構(gòu)如雨后春筍般涌

7、現(xiàn)出來，資本迅速擴(kuò)張，市場迅速擴(kuò)大且占有率驟升，經(jīng)營業(yè)績直線上揚(yáng)等現(xiàn)象。在這種情況下，人們往往沉酒于成功的喜悅之中，忽視文化的建設(shè)。實(shí)際上，企，業(yè)經(jīng)營迅速發(fā)展時(shí)，企業(yè)文化往往滯后，很難同企業(yè)經(jīng)營發(fā)展保持同步，當(dāng)二者的差距拉大到一定程度，企業(yè)經(jīng)營沒有相應(yīng)的文化支撐，就會(huì)降低發(fā)展速度，甚至急劇下滑。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展超常，進(jìn)入快速增長期時(shí)，實(shí)際上就已開始孕育一定的文化危機(jī)，企業(yè)發(fā)，展越迅速，潛伏的文化危機(jī)就越大。只有抓住適當(dāng)時(shí)機(jī)，變革文化，推進(jìn)文化創(chuàng)新與發(fā)展，才能保證企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展下去。（二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平或陷入困境企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，會(huì)遇到困難或挫折。在這種情況下，多數(shù)企業(yè)往往在科

8、技開發(fā)、市場開拓或組織調(diào)整上下工夫較多，很少檢查自身的文化，這可能是一個(gè)誤區(qū)。企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績好壞，固然受眾多因素的影響和制約，但從一個(gè)較長的時(shí)期來看，文化的優(yōu)劣是起決定作用的。因此，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明顯原因時(shí)，就應(yīng)該檢查一下本身的文化是否滯后，是否阻礙了企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展。如果時(shí)機(jī)抓得準(zhǔn)，及時(shí)變革文化是改善經(jīng)營的首要任務(wù)。（三）企業(yè)管理掣肘增多，效率低下企業(yè)發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)雁腫，職責(zé)不清，政令不暢，內(nèi)部矛盾明顯增多，人際關(guān)系異常復(fù)雜，管理效率下降的現(xiàn)象。此時(shí)，人們往往把注意力集中在機(jī)構(gòu)改革上，即企圖通過精簡機(jī)構(gòu)和人員，達(dá)到提高管理效率的目的。殊不知，這種做法

9、往往不能如愿以償，過不了多久，機(jī)構(gòu)又開始膨脹起來，使企業(yè)陷入“精簡一膨脹一再精簡一再膨脹”的惡性循環(huán)之中。實(shí)際上，企業(yè)管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滯后造成的。如果只在機(jī)構(gòu)上做文章，不去變革文化，就不可能從根本上解決問題。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了上述不正常現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)配合機(jī)構(gòu)變革，大力推進(jìn)文化的革新，用一種新文化武裝一個(gè)新機(jī)構(gòu)，才能賦予它新的生命。（四）企業(yè)面臨的科學(xué)技術(shù)環(huán)境迅猛發(fā)展一般來講，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，必然帶來企業(yè)產(chǎn)品的更新、技術(shù)設(shè)備的換代。尤其當(dāng)涉及企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的技術(shù)大幅進(jìn)步時(shí)，對(duì)企業(yè)的影響就會(huì)更直接。這種影響不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)、經(jīng)營的方式上，而且會(huì)影響人們的思維方式和倫理道德、傳統(tǒng)

10、習(xí)慣，甚至給企業(yè)的價(jià)值觀帶來沖擊?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步同企業(yè)文化相比總是超前的，只有抓住時(shí)機(jī)，推動(dòng)企業(yè)文化的進(jìn)步，才能使之與科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步相適應(yīng)。（五）企業(yè)面對(duì)的市場環(huán)境發(fā)生巨大變化市場瞬息萬變，總是會(huì)給企業(yè)文化的發(fā)展帶來這樣或那樣的影響。尤其是當(dāng)市場發(fā)生巨大變化，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化的重大變革。比如，原有的產(chǎn)銷渠道被阻滯，競爭對(duì)手迅速崛起，傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場生命周期處于飽和或衰退階段，亟須更新?lián)Q代，而新開發(fā)的產(chǎn)品市場又是一個(gè)全新的領(lǐng)域，企業(yè)沒有優(yōu)勢，或者企業(yè)對(duì)這類市場極不熟悉。這些情況的出現(xiàn)都說明市場發(fā)生了大的變化。這時(shí)，就需要企業(yè)審慎地研究一下傳統(tǒng)的價(jià)值觀是否適應(yīng)市場變化的需要；否則，市場環(huán)境已經(jīng)變化，

11、而企業(yè)還在固守著舊的價(jià)值觀，企業(yè)衰敗是不可避免的。（六）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整一任領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是一任主要決策人（如董事長、總經(jīng)理、CEO等）在任時(shí)，很難改變其倡導(dǎo)和信守的文化以及由這種文化決定的制度、行為方式和工作作風(fēng)。不管這些文化是好的還是不好的。因此，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更迭，新的領(lǐng)導(dǎo)人上任時(shí)，正是總結(jié)、傳承前任的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新和變革企業(yè)文化的極好時(shí)機(jī)。新人、新的工作思路、新的工作作風(fēng)與倡導(dǎo)的新文化相得益彰，企業(yè)文化管理的效果會(huì)比較好。這里值得注意的是，不能陷入“只要領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整就要變革企業(yè)文化”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，一個(gè)企業(yè)形成好的文化是一種財(cái)富，不應(yīng)朝令夕改，應(yīng)一以貫之。這里只是說當(dāng)一個(gè)企業(yè)的文化需要變革時(shí)，企業(yè)領(lǐng)

12、導(dǎo)層調(diào)整是拋棄舊文化、啟動(dòng)建設(shè)新文化的契機(jī)。近年來，由于中國企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境與條件急劇變化，一方面給企業(yè)經(jīng)營帶來了危機(jī)，迫使企業(yè)必須審時(shí)度勢，改變組織形式、經(jīng)營方式與管理制度；另一方面也對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)文化提出了挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)激濁揚(yáng)清，掙脫傳統(tǒng)企業(yè)文化的束縛，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新的價(jià)值觀、新的思維方式與行為方式。所以，企業(yè)必須抓住目前的極好時(shí)機(jī)，經(jīng)過自身努力，并依靠或借助社會(huì)力量來推動(dòng)企業(yè)改革的深化和企業(yè)文化的革命性進(jìn)步。切入點(diǎn)的選擇除了新創(chuàng)辦企業(yè)外，多數(shù)企業(yè)建設(shè)自身的文化都是在原有“文化”的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，即都是“非零起點(diǎn)”。所以，選擇建設(shè)企業(yè)文化的切入點(diǎn)，必須從企業(yè)現(xiàn)有文化狀況出發(fā)。（一）

13、解決企業(yè)面臨的主要矛盾企業(yè)在發(fā)展中面臨的矛盾是多種多樣的。如有些企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不高或服務(wù)水平較差，競爭能力不強(qiáng)；有些企業(yè)管理混亂，浪費(fèi)驚人，效率低下；有些企業(yè)員工素質(zhì)低下，不能適應(yīng)生產(chǎn)需要；有些企業(yè)人心渙散，士氣低落；有些企業(yè)人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，相互拆臺(tái)，能量內(nèi)耗等。企業(yè)應(yīng)從解決企業(yè)面臨的上述某一方面的主要矛盾入手，倡導(dǎo)某種正確的價(jià)值觀，建立良好的企業(yè)行為方式，培養(yǎng)良好的企業(yè)風(fēng)氣，糾正偏離企業(yè)文化發(fā)展模式的思想和行為。這樣做容易引起全員的共鳴和反響，增強(qiáng)企業(yè)文化的實(shí)用價(jià)值。（二）總結(jié)和繼承企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)是企業(yè)歷史上形成的文化精華和閃光點(diǎn)，包括經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣、風(fēng)俗、傳統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)人的特殊

14、工作作風(fēng)及模范人物的先進(jìn)事跡等。選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，總結(jié)這些優(yōu)良傳統(tǒng)，宣傳模范人物的事跡，并在實(shí)際工作中把這些閃光的東西繼承下來，容易抓住企業(yè)文化生長的根基，促進(jìn)企業(yè)特色文化的形成。（三）企業(yè)資產(chǎn)重組和制度的重大創(chuàng)新在中國市場經(jīng)濟(jì)體制建立過程中，市場成為配置社會(huì)資源的主要手段。隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在市場競爭中不斷得到調(diào)整和優(yōu)化，企業(yè)正在進(jìn)行著急劇的重組，原有企業(yè)有的迅速崛起，有的發(fā)展，有的轉(zhuǎn)產(chǎn)，有的被淘汰，有的被兼并。在競爭中生存下來并得到發(fā)展的企業(yè)，其規(guī)模和內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，配合企業(yè)重組和改革，是植入一種新文化或發(fā)展某種特色文化的極好切入點(diǎn)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化的評(píng)價(jià)分為兩類，一類是對(duì)企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀

15、狀態(tài)的評(píng)價(jià)，另一類是對(duì)企業(yè)文化管理工作的評(píng)價(jià)。本書所闡述的主要是對(duì)企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評(píng)價(jià)。從根本上講，評(píng)價(jià)企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應(yīng)，是否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但具體來說，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導(dǎo)力、教化力、維系力和激勵(lì)力這四種力量的大小。（一）引導(dǎo)力企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導(dǎo)作用；引導(dǎo)企業(yè)的行為，引導(dǎo)員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人們心目中是一座燈塔，照亮著人們前進(jìn)的方向，把人們引向光明之途。當(dāng)企業(yè)制定一項(xiàng)營銷決策時(shí)，它會(huì)提示決策人不能為一時(shí)的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽(yù)，應(yīng)處理好企業(yè)利益

16、與消費(fèi)利益的關(guān)系，處理好眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系；當(dāng)企業(yè)推出一項(xiàng)新的分配制度時(shí)，它會(huì)告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵(lì)；當(dāng)員工早晨走上工作崗位，它會(huì)提醒他們以高度的責(zé)任感和專業(yè)精神做好每一件事，不能把工作當(dāng)成負(fù)，擔(dān)和賺錢的手段，而應(yīng)從中尋求創(chuàng)造和奉獻(xiàn)的樂趣。毫無疑問，劣質(zhì)的企業(yè)文化一定會(huì)把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對(duì)企業(yè)和員工起到正面引導(dǎo)作用，或引導(dǎo)力大小，即可對(duì)企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況給出一個(gè)大體評(píng)價(jià)。（二）教化力一個(gè)企業(yè)的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對(duì)企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓(xùn)練。企業(yè)文化的教化力，往往不只是能提供保證企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)的職業(yè)訓(xùn)練和

17、角色訓(xùn)練，即不只是一種純粹的職業(yè)技能、技術(shù)和專業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練，也不只是常規(guī)的社會(huì)道，德教育，而是能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)看問題的獨(dú)特的視角、價(jià)值觀、思維方式和行為方式，給人以責(zé)任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導(dǎo)員工做人以誠相待，做事講信譽(yù)，公私應(yīng)分明，工作應(yīng)進(jìn)取，對(duì)“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負(fù)面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽(yù)、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環(huán)境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業(yè)文化，其教化作用是截然不同的。評(píng)價(jià)一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及教化

18、力的大小，便能得出較為正確的評(píng)價(jià)意見。（三）維系力維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價(jià)值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進(jìn)資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報(bào)，也可以引進(jìn)人才與技術(shù)；陷入困境，可以全員同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系力的大小主要通過以下幾個(gè)方面得到檢驗(yàn)：一是企業(yè)能否提供一種物質(zhì)誘因（或物質(zhì)刺激）與員工貢獻(xiàn)相平衡的機(jī)制，使員工在企業(yè)困難時(shí)期能夠犧牲報(bào)酬，在景氣時(shí)期能夠分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機(jī)

19、制，滿足員工職業(yè)安全感的需要；三是企業(yè)能否創(chuàng)造一種團(tuán)體認(rèn)同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對(duì)共同事業(yè)的認(rèn)同而不是靠血緣關(guān)系或物質(zhì)利益帶來的團(tuán)體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感與機(jī)會(huì)均等感，讓員工看到有實(shí)現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對(duì)員工自我價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)，使員工找到二者的最佳結(jié)合點(diǎn)和最大的發(fā)展空間。（四）激勵(lì)力企業(yè)文化的激勵(lì)力，也就是企業(yè)文化對(duì)文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動(dòng)員、鼓動(dòng)、推進(jìn)的力量。激勵(lì)的結(jié)果往往具有某種放大效應(yīng)。事實(shí)上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個(gè)層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時(shí)，又具有激勵(lì)力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，給人以明確的目標(biāo)，在企業(yè)主

20、導(dǎo)價(jià)值觀念的引導(dǎo)下，鼓勵(lì)人們堅(jiān)持個(gè)性，不斷創(chuàng)新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，為每一個(gè)人提供一種積極向上的價(jià)值動(dòng)力，鼓勵(lì)每一個(gè)人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業(yè)文化對(duì)組織成員是否具有激勵(lì)作用和激勵(lì)力的大小，可以對(duì)企業(yè)文化的優(yōu)劣程度做出一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的特點(diǎn)為了更好地研究企業(yè)文化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、方法與指標(biāo)體系，有必要首先對(duì)企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的特點(diǎn)做一簡要分析。（一）投入與產(chǎn)出比特點(diǎn)企業(yè)文化管理需要投入，自然也會(huì)有產(chǎn)出，而且這種投入與產(chǎn)出比在所有的非物質(zhì)項(xiàng)目投入與產(chǎn)出比中是最大的。以前很多人認(rèn)為企業(yè)文化管理的投入是

21、成本，是一種管理成本。本書認(rèn)為，企業(yè)文化管理的投入不是成本，而是投資。投資與成本的概念不一樣，投資是追求回報(bào)的，是講效益的；而成本是要壓縮的，是需要節(jié)省的。從成本觀出發(fā)，企業(yè)文化管理投入越少越好，不花錢才好；但從投資觀出發(fā)，為了加強(qiáng)企業(yè)文化管理，應(yīng)當(dāng)加大投資，在特殊時(shí)期，當(dāng)企業(yè)文化嚴(yán)重滯后于企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，還要追加投資。當(dāng)然，在企業(yè)文化管理上的投資，不光是物質(zhì)方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等。（二）投資回報(bào)周期特點(diǎn)在企業(yè)文化管理上的投資，其產(chǎn)出（回報(bào)）不是立竿見影的。這種產(chǎn)出具有間接性、模糊性和長期性的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)往往影響人們對(duì)企業(yè)文化管理價(jià)值的正確判斷。有些人說，抓經(jīng)營管

22、理是實(shí)的，馬上能見成效；抓企業(yè)文化是虛的，無法衡量其具體效果，因此沒有建設(shè)企業(yè)文化的積極性，不少企業(yè)只是在宣傳部門掛一塊牌子，企業(yè)文化管理成為一種部門職能，不把企業(yè)文化管理放到應(yīng)有的“一把手工程”的戰(zhàn)略地位上。（三）產(chǎn)品特點(diǎn)企業(yè)文化管理的投入，其產(chǎn)出包括兩部分：一是精神產(chǎn)品，如正確的價(jià)值觀、堅(jiān)定的信仰、高尚的追求、良好的道德風(fēng)尚、快捷有效的工作作風(fēng)和積極向上的精神風(fēng)貌等。二，是物質(zhì)產(chǎn)品，即經(jīng)濟(jì)效益。通過企業(yè)文化管理帶來的經(jīng)濟(jì)效益，需要通過一定的通道。比如，促使企業(yè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，提高經(jīng)營效率；調(diào)動(dòng)人的工作積極性，產(chǎn)生精神變物質(zhì)的效應(yīng)；提高企業(yè)商譽(yù)，增加品牌價(jià)值等。但這種周期往往比較長，且較難測

23、量。美國管理學(xué)家約翰科特所著的企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績一書，通過對(duì)大量企業(yè)文化成功案例的分析論證，使人們堅(jiān)信文化就是生產(chǎn)力，文化就是無形資產(chǎn)，文化就是財(cái)富。在企業(yè)文化管理上舍得投入，加上對(duì)這種投資進(jìn)行科學(xué)管理，一定會(huì)獲得理想的產(chǎn)出。培養(yǎng)名牌員工（一）培養(yǎng)名牌員工的必要性在市場競爭日益激烈、科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，企業(yè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)，越來越明顯地成為企業(yè)能否生存和發(fā)展，能否成功地進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新與變革的決定性因素，成為企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的主要標(biāo)志。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家菜斯特瑟羅指出，企業(yè)提高競爭能力的關(guān)鍵，在于提高基層員工的能力，也就是要造就名牌員工。比爾蓋茨也曾指出：職員是微軟公司的寶貴資產(chǎn)，只有智慧靈活的頭腦

24、，才能不會(huì)落后于人，永處高峰。微軟公司成為世界軟件業(yè)的先鋒，得益于它擁有高智慧和靈活頭腦的名牌員工。名牌員工是需要具備事業(yè)心、忠誠心和責(zé)任感的，是具有高超的技術(shù)、熟練的操作技能的，是守紀(jì)律、講協(xié)作并具，有創(chuàng)造性的。員工只有具備這些素質(zhì)和能力，才能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要，才能真正成為企業(yè)文化發(fā)展和創(chuàng)新的主體。因此，企業(yè)文化管理必須圍繞提高員工的素質(zhì)、培養(yǎng)名牌員工來進(jìn)行。（二）世界各國的經(jīng)驗(yàn)要培養(yǎng)一支高素質(zhì)的企業(yè)名牌員工隊(duì)伍，就要抓好員工的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)是企業(yè)通過教學(xué)或?qū)嶒?yàn)等方法，促使員工在道德、品行、知識(shí)、技術(shù)等方面有所改進(jìn)或提高，保證員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，完成其承擔(dān)的工作與任務(wù)。培訓(xùn)

25、相當(dāng)于給員工進(jìn)行能量輸入，也就是我們常說的“充電”。據(jù)有關(guān)資料介紹，個(gè)人一生中獲得的知識(shí)，10%來自學(xué)校，90%來自社會(huì)，即參加工作之后?，F(xiàn)在已進(jìn)入知識(shí)爆炸的信息時(shí)代，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，除了進(jìn)行相應(yīng)的崗位培訓(xùn)外，不斷地對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)更新，進(jìn)行智力投資，是保持企業(yè)活力的關(guān)鍵。有的國家將企業(yè)培訓(xùn)部門稱作最佳投資部門，就是說通過培訓(xùn)可以用最小的投入獲得較大的利潤。當(dāng)然，做好員工培訓(xùn)，首先要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源開發(fā)的需求，制定科學(xué)可行的員工培養(yǎng)規(guī)劃，包括企業(yè)自我培養(yǎng)和委托社會(huì)培養(yǎng)、脫產(chǎn)培養(yǎng)和崗位培養(yǎng)的計(jì)劃等。在員工培訓(xùn)方面，德、日、美等國的做法和經(jīng)驗(yàn)是值得我們借鑒的。1、德國：完

26、備的職業(yè)培訓(xùn)制度德國采取“雙軌制”的培訓(xùn)辦法，使員工培訓(xùn)具有法律保證，培訓(xùn)多層次、網(wǎng)絡(luò)化。同時(shí)經(jīng)費(fèi)也有保障，除了政府投資外，主要的是企業(yè)投資?？茖W(xué)的培訓(xùn)機(jī)制和巨額的投入，造就了德國企業(yè)高素質(zhì)高技能的員工隊(duì)伍，這為德國第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)起飛和高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)世界市場創(chuàng)造了最好的條件?！氨捡Y”之所以質(zhì)冠同濟(jì)，傲視全球，這與梅賽德斯一奔馳公司重視員工培養(yǎng)密不可分。公司管理人員認(rèn)為，高品質(zhì)與人員的高素質(zhì)成正比。梅賽德斯一奔馳公司為培養(yǎng)員工不遺余力，在國內(nèi)設(shè)有數(shù)百個(gè)培訓(xùn)中心。公司還鼓勵(lì)管理人員和技術(shù)人員到高等院校去學(xué)習(xí)、深造，不僅工資照發(fā)，還贊助學(xué)費(fèi)，報(bào)銷路費(fèi)，甚至在住宿方面還給予補(bǔ)貼。西門子公司

27、同樣對(duì)員工培訓(xùn)重視有加。正是在西門子公司“培訓(xùn)出質(zhì)量、培訓(xùn)出競爭力、培訓(xùn)出成就”等理念指導(dǎo)下，大力抓培訓(xùn)，才使其在德國乃至世界同行業(yè)中，保持著強(qiáng)大的人才優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量一直保持著領(lǐng)先的地位。2、日本：健全的能力開發(fā)系統(tǒng)在日本，員工教育以企業(yè)為主體，企業(yè)內(nèi)教育十分發(fā)達(dá)。20世紀(jì)80年代以來，日本進(jìn)入“沒有樣板的獨(dú)立發(fā)展時(shí)代”，新就業(yè)的員工學(xué)歷普遍提高，價(jià)值觀也呈現(xiàn)多樣化，日本的企業(yè)內(nèi)教育也由單純的學(xué)校教育的延伸或補(bǔ)充，偏重于知識(shí)傳授和技能訓(xùn)練，向全面塑造“現(xiàn)代企業(yè)人”的方向轉(zhuǎn)化。適應(yīng)這種變化，新型的教育體系包括三個(gè)部分：一是系統(tǒng)教育，即就業(yè)前教育、新職員教育、新職員集體住宿研修、普通職員

28、研修、骨干職員研修以及指導(dǎo)層的新任職、普通職員和高級(jí)職員的研修等。二是現(xiàn)場教育，即可通過以老帶新的指導(dǎo)員制度、自我申報(bào)制度（一種旨在讓工作適應(yīng)人，充分開發(fā)人的潛能的制度）、職務(wù)輪換制度等培養(yǎng)員工的實(shí)際能力。三是自我開發(fā)資助，即鼓勵(lì)員工參加函授教育和外部研修班。這種培訓(xùn)體系適應(yīng)了當(dāng)代日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點(diǎn)，取得了較好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著稱于世，該公司設(shè)置的教育訓(xùn)練中心下設(shè)8個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，專門負(fù)責(zé)本公司各級(jí)員工的培養(yǎng)。同時(shí)，還通過自我申報(bào)、社內(nèi)招聘、社內(nèi)留學(xué)、海外留學(xué)等制度造就人才，從而使松下公司出好產(chǎn)品的同時(shí)也不斷造就著一批又一批優(yōu)秀的人才；反過來，優(yōu)秀的人才又不斷

29、創(chuàng)造著更好的產(chǎn)品。日本三洋電機(jī)公司把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)生死攸關(guān)的事，公司不僅有先進(jìn)的教育設(shè)施和體系，而且每次培訓(xùn)開班，總經(jīng)理都要與學(xué)員進(jìn)行交談，直接傳授做人與做事之道，可見他們對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度。3、美國：教育的高度社會(huì)化與企業(yè)的高投入在美國，教育的社會(huì)化程度很高，員工的整體素質(zhì)也高，員工就業(yè)之前就已經(jīng)有很高的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)。美國沒有一個(gè)公司能保證職員終身雇傭。但美國企業(yè)仍然十分重視員工培訓(xùn)。很多公司設(shè)有自己的大學(xué)和培訓(xùn)中心，它們一方面通過脫產(chǎn)的新工人培訓(xùn)班和在職工人聽課、案例討論和角色扮演等形式進(jìn)行培訓(xùn)；另一方面也通過在崗指導(dǎo)、工作輪換和特殊委派等辦法進(jìn)行培訓(xùn)。近年來，美國公司的教育支出每年

30、增長，用于教育培訓(xùn)的支出非常驚人。美國教育委員會(huì)已確認(rèn)超過7000家公司能夠頒發(fā)它們自己的學(xué)位。有些公司的做法是與大學(xué)建立密切的合作關(guān)系，代替公司進(jìn)行員工培訓(xùn)。美國通用電氣公司把培訓(xùn)職員作為公司的重要使命，這是通用電氣公司保持長盛不衰的重要原因。摩托羅拉公司有自己的摩托羅拉大學(xué)，設(shè)14個(gè)分校，用來培養(yǎng)各類員工。摩托羅拉的員工每年平均接受近百小時(shí)的培訓(xùn)，每年要花去超過10億美元。但它們認(rèn)為這是必須支出的，原總裁圖克曾指出：鑒于知識(shí)老化的速度加快，除了花更多的錢辦教育以外別無選擇。（三）中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變值得欣慰的是，考察中國近十幾年來崛起的知名企業(yè)，也開始由靠抓技術(shù)、打市場取勝，向不斷重視員工的

31、培養(yǎng)，創(chuàng)造企業(yè)長期優(yōu)勢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，并且很多企業(yè)從中受益巨大。長虹公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，培養(yǎng)一支具有較好的精神素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)和現(xiàn)代管理觀念的一流員工隊(duì)伍，是企業(yè)長盛不衰的基本條件。他們說，高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高素質(zhì)的人干出來的，1%的質(zhì)量問題對(duì)用戶來說就是100%。市場只承認(rèn)功勞，不承認(rèn)苦勞和疲勞，只有高素質(zhì)的人才能建立功勞，才能被市場所承認(rèn)。因此斥資興建培訓(xùn)中心，配備現(xiàn)代化的教學(xué)設(shè)備，對(duì)員工進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)。多年來，公司不惜重金舉辦各種培訓(xùn)班，培訓(xùn)員工數(shù)萬人次。公司還采取走出去、請(qǐng)進(jìn)來的方式，與日本、德國等大公司及學(xué)校建立，合作關(guān)系，對(duì)本公司技術(shù)、管理人員定期進(jìn)行知識(shí)更新的培訓(xùn)。同時(shí)，公司還非

32、常重視員工道德培訓(xùn)，通過軍訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和班前培訓(xùn)等形式，讓員工了解公司的文化，提高責(zé)任感、成就感、紀(jì)律性和奉獻(xiàn)精神。實(shí)踐證明，長虹產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外，成為中國家電名牌，是長虹公司“既創(chuàng)一流產(chǎn)品，也創(chuàng)一流人才”戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的結(jié)果。海爾集團(tuán)20多年來迅速擴(kuò)張，也得益于它的人才優(yōu)勢。海爾在“人人是人才”的思想指導(dǎo)下，除了重視一般人員培訓(xùn)外，尤其重視通過有效的管理，采用有效的激勵(lì)機(jī)制，促使員工在不同的崗位中成才。他們把傳統(tǒng)的“相馬”機(jī)制變?yōu)椤百愸R”機(jī)制，創(chuàng)造了一個(gè)“公開、公平、公正”的干部競爭上崗機(jī)制，為管理人員和技術(shù)人員設(shè)立了海爾金、銀、銅獎(jiǎng)?wù)?，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)等，同時(shí)實(shí)行了“優(yōu)秀

33、工、合格工、適用工”三工并存的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度，大大推動(dòng)了員工學(xué)技術(shù)、練本領(lǐng)的積極性。海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心能同時(shí)容納1100人接受培訓(xùn)。海爾集團(tuán)非常重視對(duì)青年科技人才的培養(yǎng)，不斷給他們“輸血”，送往國內(nèi)和國外進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的科研水平。海爾事業(yè)的成功，與其擁有一大批發(fā)明技術(shù)的人才和掌握現(xiàn)代技術(shù)的高素質(zhì)員工隊(duì)伍是分不開的?！耙匀藶楸尽钡闹髦迹ㄒ唬┤说谋举|(zhì)人為什么能夠創(chuàng)造文化、承載文化和改造文化？我們需要對(duì)人的本質(zhì)進(jìn)行一些考察，從而也為確定以人為本的主旨找到理論依據(jù)。在西方傳統(tǒng)哲學(xué)那里，人是介于神與自然之間的第三者，既具有靈魂，又具有肉體，人區(qū)別于神是因?yàn)槿擞腥怏w和物質(zhì)性，人區(qū)別于自然是因?yàn)槿?/p>

34、有靈魂和精神性。在中國傳統(tǒng)哲學(xué)看來，人總是處在與他人的相互關(guān)系中，人區(qū)別于動(dòng)物的關(guān)鍵在于人有道德，學(xué)會(huì)修身養(yǎng)性、學(xué)會(huì)做人是人生的主要目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，馬克思主義強(qiáng)調(diào)從社會(huì)關(guān)系和實(shí)踐活動(dòng)中來理解和把握人，認(rèn)為人是名副其實(shí)的社會(huì)動(dòng)物，勞動(dòng)創(chuàng)造了人本身，人是各種社會(huì)關(guān)系的總和。從以上看出，人是具有自然屬性、社會(huì)屬性和精神屬性的復(fù)合體，但本質(zhì)是社會(huì)性和勞動(dòng)性。依據(jù)這種觀點(diǎn)，我們不難推出這樣的結(jié)論：人作為社會(huì)環(huán)境和時(shí)代的產(chǎn)物，對(duì)集體（或社會(huì)）具有依賴性；同時(shí)，人是自己命運(yùn)的主人，在適應(yīng)環(huán)境過程中改造環(huán)境，在承載文化的同時(shí)也創(chuàng)造文化。因此，現(xiàn)代企業(yè)只有堅(jiān)持以人為本，確立員工在企業(yè)管理中的主體地位，相信群眾

35、和依靠群眾，才能把企業(yè)辦好。這是馬克思主義的基本觀點(diǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，或者說在生產(chǎn)力的進(jìn)步中，人是最積極、最活躍、最關(guān)鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮得如何，直接關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益的高低。尤其是在激烈的市場競爭環(huán)境里，在決策正確的前提下，哪個(gè)企業(yè)能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，開發(fā)員工的潛力，哪個(gè)企業(yè)就能爭取主動(dòng)，獲得長足發(fā)展。（二） “以人為本”的內(nèi)涵與實(shí)踐途徑“以人為本”，即把人作為企業(yè)管理的根本出發(fā)點(diǎn)，把確立人的文化主體地位，滿足人的需要，提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，作為企業(yè)文化管理的重要任務(wù)。也就是提倡尊重人，相信人，激勵(lì)人，發(fā)展人，使人能動(dòng)地發(fā)

36、揮其無限的創(chuàng)造力。堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化管理主旨，其主要實(shí)踐途徑是解決好以下四個(gè)相互聯(lián)系的問題。1、充分地重視人充分地重視人，即視員工為企業(yè)的最佳資本，把管理的重心轉(zhuǎn)移到做人的工作上來。長期以來，在企業(yè)中存在著重經(jīng)營、輕管理的現(xiàn)象；在管理中又往往把側(cè)重點(diǎn)放在建制度、定指標(biāo)、搞獎(jiǎng)懲上，忽視員工的主觀能動(dòng)性。實(shí)踐證明，這種只見物不見人、重物輕人的做法，是無法實(shí)現(xiàn)管理的預(yù)期目的的；只有充分重視人，尊重員工的文化創(chuàng)造和管理參與行為，發(fā)揮人的主動(dòng)性與積極性，才能確保企業(yè)文化管理的活力。2、正確地看待人正確地看待人，即明確員工作為企業(yè)管理與文化主體的地位，處理好管理者與員工之間的關(guān)系。近一個(gè)世紀(jì)以來，

37、圍繞企業(yè)員工是什么人的問題，西方學(xué)者進(jìn)行了大量探索，提出了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)的人”和“復(fù)雜人”等多種假設(shè)。盡管隨著管理實(shí)踐的深入，這些假設(shè)一個(gè)比一個(gè)趨于合理，但都沒有擺脫一個(gè)大的思維模式：管理者是管理主體，員工是管理客體；所謂科學(xué)管理就是謀求管理主體對(duì)管理客體的有效控制。用這一思維模式指導(dǎo)實(shí)踐，不能解決管理者與員工之間固有的沖突與矛盾。從根本上講，員工是企業(yè)管理與文化的主體。企業(yè)只有充分尊重、信任員工，確保其主體性，才能實(shí)現(xiàn)管理者與員工文化追求的一體化，企業(yè)共享型的文化才能建成。3、有效地激勵(lì)人有效地激勵(lì)人，即在確保員工主體地位的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，把蘊(yùn)藏在員工中的聰

38、明才智充分激發(fā)出來。為了達(dá)到這一目的，必須進(jìn)一步完善企業(yè)的民主管理制度，保障員工的民主權(quán)益，使員工能夠廣泛地參與企業(yè)的各種經(jīng)營管理活動(dòng)；改變壓制型的管理方式，變高度集權(quán)式的管理為集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合式的管理，變善于使用行政手段進(jìn)行管理為多為下級(jí)提供幫助和服務(wù)，變自上而下的層層監(jiān)督和控制為實(shí)行員工的自我監(jiān)督和自我控制；為員工創(chuàng)造良好的工作條件和發(fā)揮個(gè)人才能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，完善人才選拔、晉升、培養(yǎng)制度和激勵(lì)機(jī)制，幫助員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，滿足員工物質(zhì)和精神上的各種需求。4、全面地發(fā)展人全面地發(fā)展人，即努力把員工培養(yǎng)成為有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的新型勞動(dòng)者。好企業(yè)是一所好學(xué)校，它不光是人

39、的使用者，而且也是人的培育者。企業(yè)只有重視對(duì)員工的培養(yǎng)，提高員工的道德修養(yǎng)、科學(xué)文化素質(zhì)和各種能力，豐富員工的物質(zhì)和精神生活，才能使員工得到全面發(fā)展，成為有高素養(yǎng)的文化人和關(guān)注自身與企業(yè)雙重價(jià)值的現(xiàn)代企業(yè)人。企業(yè)員工全面發(fā)展、素質(zhì)提升的過程，就是企業(yè)文化創(chuàng)造與創(chuàng)新的過程。資本流動(dòng)與文化流動(dòng)（一）全球資本流動(dòng)趨勢從本質(zhì)上說，資本是無差異的人類一般勞動(dòng)成果的生成、凝結(jié)和積累。資本具有流動(dòng)性。當(dāng)一國資本跨出“國界”流入他國時(shí)，就成為國際資本。經(jīng)濟(jì)全球化程度越高，國際資本流動(dòng)的量越大，速度也就越快。近些年來，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速，主要國家國際資本流動(dòng)數(shù)據(jù)驚人。中國改革開放以來到2005年年底，成為世

40、界上非常重要的國際資本流入市場，同時(shí)，對(duì)外投資也不斷增長，每年達(dá)到數(shù)十億美元。值得關(guān)注的是，在日益增加的國際資本流動(dòng)中，跨國并購迅猛增長已成為經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中的一個(gè)重要趨勢，新建企業(yè)而形成的國際直接投資比例下降。（二）資本流動(dòng)帶動(dòng)企業(yè)文化交流資本流動(dòng)與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，國際資本的流動(dòng)，即資本由一國進(jìn)入他國市場，就會(huì)把資本輸出國的企業(yè)文化或多或少帶人資本輸入國。由國際資本流動(dòng)帶動(dòng)的企業(yè)文化交流，其交流規(guī)模及影響是與國際資本流動(dòng)量相關(guān)的。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動(dòng)是不均衡的。有些國家經(jīng)濟(jì)相對(duì)封閉，基本上不與國際資本發(fā)生聯(lián)系，或只

41、發(fā)生少量聯(lián)系；有些國家經(jīng)濟(jì)比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動(dòng)頻繁，數(shù)額巨大。因此，企業(yè)文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個(gè)國家吸收的國際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當(dāng)然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關(guān)系，國際資本輸出國的文化和管理越有優(yōu)勢，對(duì)輸入國的沖擊也就越大。同時(shí)，創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易。中國目前是世界上吸引外資較多的國家，民族文化有一定優(yōu)勢，但由于企業(yè)文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進(jìn)的國際資本中，除有與祖國大陸文化背景相同的

42、港澳臺(tái)地區(qū)的資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對(duì)中國本土企業(yè)文化有較大的沖擊。由于國際資本帶動(dòng)全球企業(yè)文化的傳播與交流，不管是采取獨(dú)資、合資與合作，還是并購，不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價(jià)值沖突、員工與管理者的價(jià)值沖突以及具有國際資本背景的企業(yè)文化與本土文化的沖突時(shí)常發(fā)生，因此，跨文化管理問題已經(jīng)成為世界各國企業(yè)文化研究的一個(gè)熱點(diǎn)?？缥幕芾恚ㄒ唬┛缥幕瘑栴}的表現(xiàn)根據(jù)以上分析，由于國際資本流動(dòng)，加之人才、技術(shù)、商品流動(dòng)，從而引發(fā)跨文化管理問題。世界經(jīng)理人文摘對(duì)跨國經(jīng)營管理中的文化困境這樣描述道：全世界的駐外經(jīng)理都不約而

43、同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從?？缥幕瘑栴}幾乎在全球跨國企業(yè)中普遍存在，而且問題相當(dāng)復(fù)雜。這里僅就中外合資企業(yè)的跨文化問題進(jìn)行分析。德國學(xué)者帕特里希亞派爾一舍勒對(duì)中外合資企業(yè)跨文化問題的歸納很有價(jià)值。他認(rèn)為跨文化問題主要表現(xiàn)在：（1）人事管理方面的跨文化問題。包括難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機(jī)制中的“槍打出頭鳥”問題；對(duì)“職位基礎(chǔ)”的錯(cuò)誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓(xùn)和進(jìn)修體制中的“機(jī)會(huì)主義”問題；與中國相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的“壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機(jī)制”問題。（2）積極性管理中的跨文化問題

44、。包括調(diào)動(dòng)積極性的各種手段提不起人的興趣；個(gè)人創(chuàng)造性難以調(diào)動(dòng)；對(duì)中國人強(qiáng)烈的集體歸屬需求估計(jì)不足；人際關(guān)系先于勞動(dòng)與工作質(zhì)量，工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國人”合作不可靠。（3）交際管理中的跨文化問題。包括語言障礙；交際障礙，效率低；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會(huì)談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題。（4）目標(biāo)和計(jì)劃管理中的跨文化問題。計(jì)劃問題；效率意識(shí)與無時(shí)間、無利潤觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問題；衡量行動(dòng)余地需要的不同尺度。（5）決策管理中的跨文化問題。決策標(biāo)準(zhǔn)不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé)任；

45、缺乏個(gè)人主動(dòng)性；缺乏參與精神。（6）組織管理中的跨文化問題。非正式等級(jí)和團(tuán)隊(duì)組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒有充分的冒險(xiǎn)準(zhǔn)備；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計(jì)問題；人力資源管理鮮為人知。（7）監(jiān)督管理中的跨文化問題。中國人習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對(duì)監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對(duì)質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量無保證。導(dǎo)致跨文化管理問題出現(xiàn)的原因很多，從文化層面上看主要有以下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)不一致，雙方（或多方）經(jīng)營者同床異夢。（2）經(jīng)營理念不同。雙方（或多方）經(jīng)營者有的著眼于長遠(yuǎn)，堅(jiān)持誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利

46、益，忽視長期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業(yè)信譽(yù)。經(jīng)營理念不一致主要通過經(jīng)營決策和策略實(shí)施表現(xiàn)出來。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有差異。中、外方企業(yè)家表現(xiàn)出的在決策時(shí)的獨(dú)裁與民主、管理中的講等級(jí)與講平等、行動(dòng)中的注重程序化與雷厲風(fēng)行等作風(fēng)的沖突是顯而易見的。（4）價(jià)值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作時(shí)，認(rèn)識(shí)問題、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。（5）語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習(xí)慣、表達(dá)方式、用詞標(biāo)準(zhǔn)、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現(xiàn)較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。（二）跨文化管理模式與內(nèi)容跨文化管理就是在合資企業(yè)經(jīng)營過程中，對(duì)來自不同文化的

47、管理沖突與摩擦所進(jìn)行的溝通、調(diào)解、包容與融合?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是化解文化沖突，共建共享新的企業(yè)文化。1、跨文化管理模式（1）外資文化主導(dǎo)型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經(jīng)驗(yàn)，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個(gè)公司崇尚效率，為最高原則，強(qiáng)行灌輸外方文化理念。推行這種模式經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，由于外方管理者不大理會(huì)本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。（2）中資文化主導(dǎo)型。這種模式以中國投資方的管理模式與經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，以中國企業(yè)文化作為合資企業(yè)的主導(dǎo)文化。這種模式注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會(huì)福利，

48、按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業(yè)文化的適應(yīng)性強(qiáng)，但往往不能較好地學(xué)習(xí)與吸收外方的先進(jìn)文化與管理經(jīng)驗(yàn)。（3）中外文化合作型。這種模式對(duì)文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補(bǔ)短，尋找價(jià)值共同點(diǎn)。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運(yùn)行過程中有時(shí)效率不高。（4）中外文化融合創(chuàng)新型。即在充分挖掘中外雙方企業(yè)文化優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，以契合文化為導(dǎo)向，結(jié)合合資企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化。西安楊森的鷹雁精神就是一個(gè)很好的范例。2、跨文化管理的實(shí)施對(duì)跨文化管理這樣一個(gè)復(fù)雜的問題，英國劍橋大學(xué)教授查爾斯?jié)h普頓特納在新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會(huì)對(duì)話中國”大師論壇

49、上，簡化為三條：同化、規(guī)范與融合。（1）同化。即通過溝通，使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)、歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營運(yùn)情況的了解，幫助他們最大限度地融入公司的日常運(yùn)作。（2）規(guī)范。即要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。（3）融合。即要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面，加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。在同一次論壇上，明基集團(tuán)全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點(diǎn)主張：（1）避免偏見。在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

50、該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。（2）包容其他文化。經(jīng)營管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。（3）己所不欲，勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。（4）注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。（5）在企業(yè)核心價(jià)值觀的基

51、礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。查爾斯?jié)h普頓特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對(duì)實(shí)施跨文化管理具有很大參考意義。對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)辦的中外合資企業(yè)而言，在跨文化管理上還有如下值得注意的問題：（1）跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制訂跨文化管理計(jì)劃。（2）確定專職的跨文化管理人員，具體從事調(diào)研、溝通、協(xié)調(diào)和文化導(dǎo)入與管理工作。（3）選擇適合的管理模式。在對(duì)投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場競爭力、管理經(jīng)驗(yàn)、文化背景以及管理者、員工素質(zhì)等因素進(jìn)行綜合考量基礎(chǔ)上，

52、選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數(shù)情況下，以中外文化融合創(chuàng)新型的模式為首選。（4）加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法。跨文化培訓(xùn)要達(dá)成的目標(biāo)是，加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景之間的人們的溝通和理解；將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，增強(qiáng)企業(yè)文化凝聚力、理解力和執(zhí)行力。CI與企業(yè)文化的關(guān)系（一）CI與CI戰(zhàn)略CI（也稱CIS）是英文CorporateIdentitySystem的簡稱，直譯為企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)。CI是一種形象傳播，一種可視的文化，也是一種經(jīng)營戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括理念識(shí)別系統(tǒng)（MI）、行為識(shí)別系統(tǒng)（BI）和視覺識(shí)別系統(tǒng)（VI）三個(gè)方

53、面。CI戰(zhàn)略是指利用CI手段，把企業(yè)及產(chǎn)品形象中的個(gè)性、特點(diǎn)有效地傳達(dá)給消費(fèi)者，使其對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品產(chǎn)生統(tǒng)一的認(rèn)同感和價(jià)值偏好，從而達(dá)到促進(jìn)銷售、提升企業(yè)品牌價(jià)值目的的一種營銷戰(zhàn)略。人們常稱CI戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)有效掌握與開拓市場的一只“魔手”。CI作為提高企業(yè)經(jīng)營水平的行之有效的戰(zhàn)略手段，受到各國企業(yè)界的普遍重視。（二）CI的起源與盛行1、早期實(shí)踐早在1851年，美國寶齡公司董事長威廉寶特發(fā)現(xiàn)：一些不識(shí)字的碼頭工人在蠟燭包裝箱上畫上黑色的“X”，以區(qū)別于肥皂包裝箱；后來又有人用星星和月亮的圖案來代替黑色的“X”，并成了蠟燭包裝箱的固定標(biāo)志。威廉寶特曾用自行設(shè)計(jì)的一種新標(biāo)志來取代碼頭工人發(fā)明的星星與月

54、亮的圖案，誰知新奧爾良的一位經(jīng)銷商竟把采用這種新標(biāo)志包裝的蠟燭視為冒牌貨，認(rèn)為只有在包裝箱上畫了星星與月亮的產(chǎn)品才是真品。這使威廉寶特認(rèn)識(shí)到固定標(biāo)志的真正價(jià)值，于是向政府提出申請(qǐng)注冊(cè)商標(biāo)專利。后來隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們認(rèn)知水平的提高，這種產(chǎn)品標(biāo)志便逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)識(shí)別標(biāo)志。這可視為CI的早期實(shí)踐。2、正式誕生1956年，美國國際商用機(jī)器公司請(qǐng)艾略特，諾伊斯將公司的全稱“InternationalBusinessMachines”設(shè)計(jì)為藍(lán)色的富有美感（由八道條紋線構(gòu)成）的標(biāo)準(zhǔn)字造型“IBM”，以體現(xiàn)“深邃、前衛(wèi)、精密和科技”的開拓精神和獨(dú)特的企業(yè)文化?！癐BM”企業(yè)標(biāo)志的設(shè)計(jì)具有革命性的意義：它

55、兼具了標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)志等具有識(shí)別性、代表性、說明性和象征性的CI要素，因而標(biāo)志著CI的正式誕生。3、蓬勃發(fā)展繼IBM公司成功進(jìn)行CI設(shè)計(jì)之后，CI得到迅速發(fā)展，美國許多大公司紛紛群起仿和效。如美國西北航空公司、通用汽車公司、克菜斯勒汽車公司和3M公司等，這些公司實(shí)施CI策劃后，企業(yè)的知名度和經(jīng)營績效大大提高。20世紀(jì)60年代以后，歐美企業(yè)導(dǎo)入CI進(jìn)入了全盛時(shí)期，美國可口可樂公司引入了視覺強(qiáng)烈震撼的紅色與充滿運(yùn)動(dòng)條紋所構(gòu)成的CocaCola標(biāo)志，在全球消費(fèi)者心目中成功地塑造了老少皆愛、風(fēng)靡世界的品牌形象，被譽(yù)為“美國國民共有財(cái)產(chǎn)”。20世紀(jì)70年代后日本企業(yè)仿效歐美企業(yè)，開始創(chuàng)立自己的CI。

56、以東洋工業(yè)公司引入CI并更名為馬自達(dá)（MAZDA）公司為標(biāo)志，涌現(xiàn)了一大批導(dǎo)入CI獲得成功的企業(yè)，如日本第一勸業(yè)銀行、富士膠卷、豐田汽車等。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，以三菱重工、精工，電子、凌志汽車為代表的日本制造業(yè)和開發(fā)型產(chǎn)業(yè)使企業(yè)標(biāo)志由過去復(fù)雜的圖案演變?yōu)楹啙崱⒚骺?、雄健的幾何造型，更使CI策劃有了長足發(fā)展。中國臺(tái)灣地區(qū)的臺(tái)塑、味全等大公司在20世紀(jì)60年代末期即率先導(dǎo)入CI，從此CI便在中國大地生根、開花、結(jié)果。1982年CI被介紹到中國大陸，1988年廣東太陽神集團(tuán)公司正式導(dǎo)入CI，獲得極大成功，隨后亞細(xì)亞、美的、健力寶、東大、科龍、海爾、長虹等一大批企業(yè)相繼導(dǎo)入CI，從而使中國的CI在

57、20世紀(jì)90年代后進(jìn)入旺盛時(shí)期。4、盛行原因CI之所以在世界上盛行，最根本的原因是它適應(yīng)了市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的需要。企業(yè)在日益激烈的競爭中取得優(yōu)勢，光靠質(zhì)量和口碑是不夠的，需要企業(yè)從表層視覺到深層理念進(jìn)行洗心革面的規(guī)劃與變革，進(jìn)而以鮮明的個(gè)性形象贏得消費(fèi)者的關(guān)注和偏愛。CI適應(yīng)了這種需求，為企業(yè)塑造和傳播良好的形象提供了一種新的理念和戰(zhàn)略方法，因此，受到越來越多的企業(yè)的歡迎。中國的CI之所以能盛行起來，既與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求有關(guān)，也與傳統(tǒng)文化有關(guān)。中國歷代王朝都非常重視朝廷印鑒、旗幟，甚至家族徽記的設(shè)計(jì)與保護(hù)。北宋時(shí)的商人開始將標(biāo)志廣泛應(yīng)用于招牌、商品包裝和宣傳品上。新中國成立之前在上海赫赫有名

58、的“出租汽車大王”祥生公司，曾成功地運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)色（墨綠色）、公司標(biāo)志和口號(hào)等要素齊全的形象識(shí)別系統(tǒng)。新中國成立之后許多系統(tǒng)的徽標(biāo)，如鐵路、郵政、航空、海關(guān)等系統(tǒng)的標(biāo)志，均稱得上是CI中VI之杰作。適逢改革開放，企業(yè)的市場意識(shí)不斷增強(qiáng)，加之體制轉(zhuǎn)軌，文化轉(zhuǎn)型，迫切需要以一種全新的營銷戰(zhàn)略表現(xiàn)出來，CI恰好適應(yīng)了這種需求，因此CI在中國迅速發(fā)展是很自然的事。（三）CI對(duì)企業(yè)文化的推動(dòng)盡管因地域和文化傳統(tǒng)不同，導(dǎo)致人們對(duì)CI的認(rèn)識(shí)不盡相同。美國側(cè)重于把CI視為溝通企業(yè)與社會(huì)的工具；日本的CI則是一種明確的認(rèn)知企業(yè)理念與企業(yè)文化的活動(dòng)；中國的CI則與日本相近，注重在開發(fā)企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)時(shí)，賦予文化內(nèi)涵和

59、文化功能。CI對(duì)企業(yè)文化是有推動(dòng)作用的。實(shí)施CI戰(zhàn)略，可以有效地積累、傳播企業(yè)文化，使企業(yè)文化視覺化、規(guī)范化、具體化，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想與市場現(xiàn)實(shí)需求之間有效溝通，強(qiáng)化企業(yè)市場競爭理念的重要戰(zhàn)略手段。1、CI是一種“文化資本積累”在經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)在越來越多地創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的同時(shí)，也為自身積累了越來越多的精神文化財(cái)富。CI導(dǎo)入則成為一種“文化資本積累”的形式。如麥當(dāng)勞以品質(zhì)、服務(wù)、清潔和價(jià)值四個(gè)方面為核心內(nèi)容形成的經(jīng)營理念和快餐文化，就通過它個(gè)性鮮明的CI系統(tǒng)表現(xiàn)出來，金色的“M”成為麥當(dāng)勞文化的象征和重要載體。人們常說通過CI樹立起的企業(yè)形象是一種無形資產(chǎn)，這種無形資產(chǎn)的內(nèi)核就是企

60、業(yè)文化。也就是說，CI導(dǎo)入的核心目的在于固化、傳達(dá)企業(yè)文化；而企業(yè)文化的不斷發(fā)展，又賦予CI真正的靈魂。2、CI是企業(yè)文化的外顯形式通過CI活動(dòng)可以使企業(yè)文化這一抽象的理念看得見，摸得著，具體化為可以操作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。每個(gè)企業(yè)都有一種文化存在，且不管這些文化是優(yōu)是劣，都會(huì)潛移默化地對(duì)企業(yè)目標(biāo)、決策方式、管理方式、經(jīng)營服務(wù)方式等產(chǎn)生深刻影響。通過CI戰(zhàn)略的實(shí)施，把優(yōu)秀的企業(yè)文化整合、提升，成功地轉(zhuǎn)換為一種完整的被員工認(rèn)同、社會(huì)認(rèn)同的經(jīng)營理念、行為規(guī)范和符號(hào)系統(tǒng)。導(dǎo)入和運(yùn)行這一系統(tǒng)的過程實(shí)際上就是優(yōu)秀企業(yè)文化發(fā)揮作用的過程，即對(duì)內(nèi)提高員工士氣、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，對(duì)外“推銷”自我，促進(jìn)社會(huì)認(rèn)識(shí)、認(rèn)同企