KPI績(jī)效考核概述課件

1、KPI績(jī)效考核概述第1頁(yè)，共33頁(yè)。2 KPI概念介紹二 KPI設(shè)計(jì)方法、流程介紹 KPI計(jì)算KPI第2頁(yè)，共33頁(yè)。公司流程體系總體框架核心流程支持流程市場(chǎng)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供應(yīng)管理客戶關(guān)系管理企劃&IT財(cái)務(wù)人力資源客戶第3頁(yè)，共33頁(yè)。什么是KPI4KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）：是用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是一種衡量你所在崗位最重要工作的一種手段。 KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result Area）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。真正的KPI必須滿足三個(gè)條件：KPI是可以量化的反映組織的目標(biāo)對(duì)組織的成功是關(guān)鍵的第4頁(yè)，共33頁(yè)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（

2、KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部 分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái) 務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的

3、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中第5頁(yè)，共33頁(yè)。定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要

4、該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。第6頁(yè)，共33頁(yè)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核

5、者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。第7頁(yè)，共33頁(yè)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同

6、KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級(jí)等。第8頁(yè)，共33頁(yè)。9分解KRA及KPI到部門職責(zé)流程分析找部門衡量指標(biāo)建立部門KPI集合部門KPI指標(biāo)審查篩選確定制作部門KPI管理表明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確公司級(jí)KRA及KPIKPI 設(shè)計(jì)流程七步成詩(shī)法第9頁(yè)，共33頁(yè)。制定KPI五大原則1

7、0五大原則SMART具體性可度量可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)性時(shí)限性績(jī)效考核要切中特定的工作目標(biāo)，不要籠統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化和行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)可獲得績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以獲得，不能過(guò)高或過(guò)低績(jī)效指標(biāo)是事實(shí)在在的，可以證明和觀察注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限第10頁(yè)，共33頁(yè)。怎樣尋找KPI？第11頁(yè)，共33頁(yè)。幾種方式的簡(jiǎn)介找KPI的方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)職位說(shuō)明書(shū)與工作職責(zé)直接相關(guān);容易理解與操作；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；相對(duì)靜態(tài)文件;無(wú)法反映經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化;與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度差；與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、梳理

8、作業(yè)流程；3、編制職位說(shuō)明書(shū)；4、從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因?yàn)槿硕兓?；職?zé)比較均衡（不會(huì)有因?yàn)槟芰Σ煌煌穆氊?zé)）；責(zé)任會(huì)計(jì)劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價(jià)格難以確定；忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、劃分責(zé)任中心；3、預(yù)算；4、確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，按照市場(chǎng)價(jià)格變化，無(wú)市場(chǎng)價(jià)格，按照成本價(jià)格變化；對(duì)成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；第12頁(yè)，共33頁(yè)。幾種方式的簡(jiǎn)介方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)價(jià)值樹(shù)目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)

9、價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定KPI；注重短期指標(biāo)；專業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工；1、開(kāi)發(fā)價(jià)值樹(shù)（杜邦財(cái)務(wù)模型）；2、確定路徑；3、分配責(zé)任人；4、確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚(yú)骨圖兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡(jiǎn)單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時(shí)間；對(duì)公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；1、確定公司、部門、職位目標(biāo)；2、從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個(gè)角度找指標(biāo)；3、明確重點(diǎn)考核指標(biāo)；1、不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；2、從

10、四個(gè)角度找；平衡計(jì)卡兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；對(duì)戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對(duì)基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；1、明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；2、編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說(shuō)明；3、分解戰(zhàn)略主題到各個(gè)部門；4、量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；第13頁(yè)，共33頁(yè)。崗位說(shuō)明書(shū)（舉例）職位說(shuō)明書(shū)制定日期：崗位名稱營(yíng)銷總監(jiān)所屬部門營(yíng)銷中心崗位編制1直接上級(jí)總經(jīng)理直接下級(jí)人數(shù)崗位級(jí)別職位概要：規(guī)劃并推進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略，實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)工作內(nèi)容制定年銷售預(yù)測(cè)及實(shí)施計(jì)劃；制定營(yíng)銷中心的成本費(fèi)用控制計(jì)劃及利潤(rùn)達(dá)標(biāo)計(jì)劃；制

11、定競(jìng)爭(zhēng)策略、服務(wù)及產(chǎn)品與價(jià)格政策提案；參加下季產(chǎn)品的設(shè)計(jì)規(guī)劃討論會(huì)，并提出建議；參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的定稿、定板和定樣會(huì)，并提出建議；根據(jù)銷售分析報(bào)告及市場(chǎng)反饋信息發(fā)出產(chǎn)品的追單生產(chǎn)或停產(chǎn)指令；制定加盟/聯(lián)營(yíng)政策；制訂業(yè)務(wù)員的傭金提取政策及結(jié)算辦法；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬部門經(jīng)理完成指定工作目標(biāo)；主持營(yíng)銷部門會(huì)議，有效加強(qiáng)下屬各部門及跨部門間的有效溝通；參加公司決策及協(xié)調(diào)、部門例會(huì)的各種會(huì)議；評(píng)估本中心部門經(jīng)理工作表現(xiàn)，；審閱、分析商品銷售相關(guān)報(bào)表，及時(shí)采取改進(jìn)措施；審核新店開(kāi)發(fā)的計(jì)劃和方案；建立加盟客戶及地區(qū)經(jīng)銷商長(zhǎng)期培訓(xùn)管理制度；組織制定各加盟店、直營(yíng)店的營(yíng)運(yùn)管理規(guī)范事項(xiàng)；分析市場(chǎng)及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)

12、信息；部門內(nèi)部人力資源管理工作； 制定和完善部門內(nèi)部工作體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；制定本部門預(yù)算，上報(bào)相關(guān)部門進(jìn)行審批；本部門內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)年度銷售計(jì)劃達(dá)標(biāo)率銷售回款達(dá)標(biāo)率銷售費(fèi)用預(yù)算使用率銷售毛利率應(yīng)收賬款呆死賬率本部門被投訴次數(shù)（客戶滿意度）客戶投訴解決速度促銷活動(dòng)效果率部門目標(biāo)達(dá)成率銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品庫(kù)存率企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率部門員工流失率部門全勤率提交銷售經(jīng)營(yíng)類分析報(bào)告誤期率（含績(jī)效考核報(bào)告）第14頁(yè)，共33頁(yè)。投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹(shù)前端：樹(shù)干價(jià)值樹(shù)后端：樹(shù)杈、樹(shù)根例第15頁(yè)，共33

13、頁(yè)?？傎Y產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率息稅前利潤(rùn)銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本原料成本人工成本周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團(tuán)A公司業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)示例第16頁(yè)，共33頁(yè)。魚(yú)骨分析要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 標(biāo)目標(biāo)分解圖第17頁(yè)，共33頁(yè)。魚(yú)骨分析法例：供應(yīng)能力第18頁(yè)，共33頁(yè)。魚(yú)骨圖所用的表格因素尋找表四個(gè)角度分析解釋因素成果達(dá)到目標(biāo)的成果可分成幾個(gè)部分？策略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)策略是什么？短板影響達(dá)標(biāo)的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？第19頁(yè)，共33頁(yè)。平衡記分卡法客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功財(cái)務(wù)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什么

14、樣的標(biāo)準(zhǔn)客戶為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個(gè)目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)體系保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功第20頁(yè)，共33頁(yè)。依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀

15、況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率、資本積累率、總資主增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格流動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運(yùn)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入守成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、

16、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。第21頁(yè)，共33頁(yè)。案例：平衡分?jǐn)?shù)卡第22頁(yè)，共33頁(yè)。操作路徑找KPI的方式公司績(jī)效部門績(jī)效基層員工績(jī)效行政事務(wù)類員工績(jī)效效率路徑一公司建立平衡計(jì)分卡部門建立平衡計(jì)分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個(gè)角度）個(gè)人建立平衡計(jì)分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個(gè)角度）職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)低；路徑二公司建立平衡計(jì)分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補(bǔ)充從部門職能找指標(biāo)；分解指標(biāo)到員工；補(bǔ)充從職位說(shuō)明找指標(biāo)；職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)較快；路徑三公司建立魚(yú)骨圖部門建立魚(yú)骨圖個(gè)人建立魚(yú)骨圖；職位說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)快；路徑四公司建立魚(yú)骨圖；部門分解公司指標(biāo)；同時(shí)補(bǔ)充部門職能指標(biāo)；分解部門指標(biāo)；職責(zé)補(bǔ)充；職位

17、說(shuō)明書(shū)找指標(biāo)較快；第23頁(yè)，共33頁(yè)。例：制作各部門KPI管理表序號(hào)KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量目的衡量尺度/計(jì)算公式數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)審核關(guān)聯(lián)責(zé)任部門統(tǒng)計(jì)周期考核周期備注1物流成本貢獻(xiàn)率（包括倉(cāng)儲(chǔ)成本）財(cái)務(wù)促進(jìn)提高物流服務(wù)效率銷售額/物流成本財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部每月2單臺(tái)服務(wù)成本財(cái)務(wù)促進(jìn)不斷降低服務(wù)成本總服務(wù)成本/服務(wù)單據(jù)數(shù)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部每月僅指服務(wù)成本（服務(wù)人工費(fèi)，管理費(fèi)）3貨損率財(cái)務(wù)促進(jìn)降低損耗貨物損失金額/總貨物價(jià)值財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部每月4投訴處理成功率客戶促進(jìn)不斷提高投訴處理成功率成功處理投訴次數(shù)/總投訴次數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部每月5顧客滿意度客戶促進(jìn)不斷提高顧客滿意度采用清華滿意度和公司滿意度計(jì)算公式服務(wù)

18、物流部服務(wù)物流部每月6完美交付率（按時(shí)按質(zhì)按量）客戶不斷提高交付質(zhì)量和效率按時(shí)按質(zhì)按量交付次數(shù)/總交付次數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部生產(chǎn)部每月7服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時(shí)回訪率客戶促進(jìn)不斷提高服務(wù)質(zhì)量及時(shí)回訪次數(shù)/總服務(wù)數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部每月包括所有服務(wù)項(xiàng)目8一次服務(wù)成功率客戶促進(jìn)不斷提高服務(wù)質(zhì)量一次服務(wù)成功數(shù)/總服務(wù)數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部每月9全能人員比例學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)促進(jìn)不斷提高員工技能具備安裝、維修、調(diào)試三種技能人數(shù)占所有服務(wù)人員比例服務(wù)物流部服務(wù)物流部人力資源部季度10服務(wù)響應(yīng)速度組織與流程促進(jìn)不斷提高服務(wù)速度記錄時(shí)間服務(wù)物流部服務(wù)物流部每月難測(cè)量但是很重要11平均交付周期組織與流程衡量供應(yīng)鏈

19、反應(yīng)速度從接收訂單到獲得貨物的時(shí)間的平均數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部采購(gòu)生產(chǎn)部門每月第24頁(yè)，共33頁(yè)。25案例：服務(wù)物流部指標(biāo)匯總1物流成本貢獻(xiàn)率（包括倉(cāng)儲(chǔ)成本）2投訴處理成功率3顧客滿意度4完美交付率（按時(shí)按質(zhì)按量）5單臺(tái)服務(wù)成本8服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時(shí)回訪率9投訴處理及時(shí)率10平均交付周期11服務(wù)投訴率12抱怨處理率13貨損率14咨詢答復(fù)及時(shí)率15交付及時(shí)率16抱怨處理成功率17特殊訂單處理差錯(cuò)率18特殊訂單處理及時(shí)率19全能人員比例20服務(wù)響應(yīng)速度21一次服務(wù)成功率22調(diào)度計(jì)劃可行性23咨詢投訴率24帳卡物相符率25人均服務(wù)單量26調(diào)度計(jì)劃制訂時(shí)間服務(wù)物流部指標(biāo)匯總第25頁(yè)，共33頁(yè)。26

20、KPI 審查、篩選序號(hào)指標(biāo)匯集對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要性對(duì)近期成功重要性受約人可控性（職責(zé)相關(guān)性）可衡量程度分值是否選取30%30%20%20%1物流成本貢獻(xiàn)率（包括倉(cāng)儲(chǔ)成本）55555Y2投訴處理成功率55454.8Y3顧客滿意度55444.6Y4完美交付率（按時(shí)按質(zhì)按量）45454.5Y5單臺(tái)服務(wù)成本44554.4Y8服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時(shí)回訪率44544.2Y9投訴處理及時(shí)率44544.2N10平均交付周期44454.211服務(wù)投訴率34554.112抱怨處理率34554.113貨損率4444414咨詢答復(fù)及時(shí)率44534第26頁(yè)，共33頁(yè)。KPI職位示例27 一個(gè)職位的績(jī)效考核表格分為定性與

21、定量指標(biāo)兩部分樣 例第27頁(yè)，共33頁(yè)。KPI定性指標(biāo)描述28樣 例第28頁(yè)，共33頁(yè)?？己它c(diǎn)位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)后 天，作好采購(gòu)計(jì)劃（5）計(jì)劃拖期計(jì)劃部仔細(xì)、漏排、中期調(diào)整計(jì)劃欠佳與實(shí)際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準(zhǔn)備（5）未準(zhǔn)備存放空間，臨時(shí)調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計(jì)劃執(zhí)行跟蹤（5）按計(jì)劃即日?qǐng)?zhí)行，有記錄，對(duì)拖延執(zhí)行和無(wú)記錄的發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中問(wèn)題，采取措施并反映出來(lái)，否則開(kāi)始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準(zhǔn)確無(wú)誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對(duì)原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報(bào)、假報(bào)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃，用料部門用料排料有明確簡(jiǎn)短的書(shū)面建議并留存-2-3按原料采購(gòu)周期到貨（10）周期