《從沉迷銷售到有效營銷》（word版本）

1、.：.；從沉浸銷售到有效營銷 菲利普科特勒Philip Kotler導(dǎo)讀：科特勒：從沉浸銷售到有效營銷菲利普科特勒PhilipKotler 在美國，具有銷售認(rèn)識的公司比比皆是，但具有營銷認(rèn)識的卻寥寥無幾。銷售認(rèn)識與營銷認(rèn)識之間的差別是微妙的，銷售主管們往往很難分辨。然而這一微妙差別導(dǎo)致的結(jié)果卻有天淵之別：銷售認(rèn)識只能帶來不穩(wěn)定的短期勝利，營銷認(rèn)識卻能培育穩(wěn)定的長期增長。本文的首要目的是通知主管們該如何判別一個組織能否了解并實際市場營銷，假設(shè)是，成果又如何。這可以經(jīng)過在美國，具有銷售認(rèn)識的公司比比皆是，但具有營銷認(rèn)識的卻寥寥無幾。銷售認(rèn)識與營銷認(rèn)識之間的差別是微妙的，銷售主管們往往很難分辨。然而

2、這一微妙差別導(dǎo)致的結(jié)果卻有天淵之別：銷售認(rèn)識只能帶來不穩(wěn)定的短期勝利，營銷認(rèn)識卻能培育穩(wěn)定的長期增長。本文的首要目的是通知主管們該如何判別一個組織能否了解并實際市場營銷，假設(shè)是，成果又如何。這可以經(jīng)過營銷效能審核的方式來實現(xiàn)。該審核在項主要活動中給營銷效能打分，最后得出的分?jǐn)?shù)可以斷定一個組織在從無營銷效能到最正確營銷效能的范圍內(nèi)處于哪個位置。本文的第二個目的是要通知最高管理層，如何經(jīng)過向事業(yè)部或公司內(nèi)注入更多的營銷思想來對低分或中等分值作出回應(yīng)。一家年銷售額超越億美圓的大型工業(yè)設(shè)備公司的總裁對公司業(yè)績感到不稱心：公司的整體銷售情況停滯不前，幾個關(guān)鍵部門的市場份額遭到?jīng)_擊，利潤微薄而且沒有改善的

3、跡象。然而，這些事業(yè)部都制定了年度營銷方案，聘用了營銷主管，開展了營銷效力。同時，銷售隊伍也都訓(xùn)練有素、干勁十足?？偛媒衼砉镜臓I銷副總裁，對他說：“我想知道從營銷的角度來說各事業(yè)部的表現(xiàn)如何。我指的不是當(dāng)前的銷售業(yè)績，我是說它們能否表現(xiàn)出了劇烈的營銷導(dǎo)向。我希望對各事業(yè)部的營銷情況做出評分。每個表現(xiàn)欠佳的事業(yè)部都必需制定一個方案，在未來幾年內(nèi)改善它們的營銷效能。明年，我要看到每個部門都有提高的跡象。副總裁分開總裁辦公室，對這項義務(wù)感到憂心忡仲。營銷效能是一門復(fù)雜的學(xué)問。它包括哪些關(guān)鍵目的？對這些目的的評價該如何進(jìn)展？如何將它們合并為一項指數(shù)？這項指數(shù)的可靠程度又有多大？營銷學(xué)著作沒能幫上這位

4、副總裁什么忙。一些文章用哲學(xué)術(shù)語描畫了“營銷觀念。還有幾篇文章引見了對公司或事業(yè)部“營銷導(dǎo)向進(jìn)展評價的工具。然而，這些工具都過于簡單。營銷副總裁不得不發(fā)明一種營銷效能審核系統(tǒng)。這一系統(tǒng)必需有一個根底，即對營銷在現(xiàn)代企業(yè)中的作用有著合理的哲學(xué)認(rèn)識。這個系統(tǒng)還必需具有可靠性。當(dāng)公司要改善營銷效能時，它必需可以明確地指點該當(dāng)釆取的步驟。它還必需可以定期地測定公司營銷效能的改良程度。銷售與營銷的混淆營銷是現(xiàn)代企業(yè)中最容易令人誤解的職能之一。在我看來，名列雜志Fortune強(qiáng)的企業(yè)中，只需少數(shù)如寶潔Procter & Gamble、伊士曼-柯達(dá)Eastman Kodak、雅芳Avon、麥當(dāng)勞McDona

5、ldS、國際商用機(jī)器公司IBM、施樂Xerox、通用電氣General Electric，以及卡特彼勒Caterpillar真正地了解并實施了成熟而完善的營銷。其他大多數(shù)公司只不過是自以為它們在實施成熟而完善的營銷。一家世界上最大的汽車公司之一的首席執(zhí)行官曾說過：“我那時以為他們正在做營銷。他們有一位主管營銷的公司副總裁、一支第一流的銷售隊伍、一個閱歷豐富的廣告部門和精細(xì)的營銷規(guī)劃程序。這些把他們給騙了。當(dāng)危機(jī)降暫時，我才認(rèn)識到他們消費的汽車并不受市場歡迎。他們沒能對新的需求做出同應(yīng)。他們的營銷部門只不過是一個改頭換面的銷售部門。在工業(yè)品公司中，管理層也時常將銷售和營銷混為一談。銷售和分銷在營

6、銷組合marketing mix中唱重頭戲，廣告只是個不起眼的小配角。在公司里，營銷人才絕大多數(shù)即使不是全部的話銷售部門。公司內(nèi)的“品牌管理人員他們能思索到長期產(chǎn)品戰(zhàn)略以及所涉及的財務(wù)問題往往難以同上述銷售出身的營銷人員達(dá)成平衡。思想方式對比銷售主管的思想方式同營銷主管有很大的區(qū)別。一位營銷主管最近埋怨道：“我花了差不多年時間去訓(xùn)練銷售人員從營銷的角度思索問題。而在許多情況下我的努力都失敗了。銷售主管們傾向于這樣思索：重銷售額而輕利潤 他們的目的在于添加當(dāng)前的銷售量以完成定額義務(wù)，拿到豐厚的酬勞和獎金。他們通常不在意不同的產(chǎn)品或客戶群所產(chǎn)生的利潤差別，除非這些差別能在薪酬中反映出來。重眼前而輕

7、長久 他們關(guān)注當(dāng)前的產(chǎn)品、市場、客戶和戰(zhàn)略，普通不會去思索今后年內(nèi)的產(chǎn)品/市場擴(kuò)張戰(zhàn)略。重單個客戶而輕細(xì)分市場的客戶群 他們對單個客戶和影響某一詳細(xì)銷售買賣的要素了如指掌，但對制定細(xì)分市場戰(zhàn)略不大感興趣。重現(xiàn)場任務(wù)而輕案頭任務(wù) 他們更情愿嘗試向客戶兜售商品，而不樂意制定方案和戰(zhàn)略以及設(shè)計實施方法。與此相反，營銷主管們想的是這些問題： 利潤規(guī)劃 他們圍繞利潤來規(guī)劃銷售額。他們的目的是對產(chǎn)品組合、客戶組合和營銷組合進(jìn)展規(guī)劃，從而在可接受的風(fēng)險范圍內(nèi)獲得有利潤可圖的銷售量和市場份額。長久的趨勢、要挾和時機(jī) 他們研討公司如何能將這些要素轉(zhuǎn)換成新的產(chǎn)品、市場和營銷戰(zhàn)略，從而確保長期增長。客戶類型和細(xì)分市

8、場的差別 他們希望找到方法為最有利可圖的細(xì)分市場提供更多價值。良好的市場分析、規(guī)劃和控制系統(tǒng) 他們擅長于處置數(shù)字和處理營銷方案所涉及的財務(wù)問題。一種普遍的姿態(tài)一旦公司管理層認(rèn)識到銷售思想和營銷思想之間的這些差別，就能夠會決議設(shè)立一個擔(dān)任營銷的高級職位。接下來公司會墮入姿態(tài)：企業(yè)里找不到訓(xùn)練有素的營銷經(jīng)理。也許整個行業(yè)中都找不到幾個這方面的人才，而其他行業(yè)中訓(xùn)練有素的營銷人員又對該行業(yè)的產(chǎn)品和顧客購買方式知之甚少。對于這一問題，公司典型的處理方法是將一位高級銷售經(jīng)理提拔上來并冠以新的頭銜營銷副總裁。然而，這位新上任的營銷主管仍停留在銷售主管的思想方式上。他不去花時間分析環(huán)境變化、新的消費需求、競

9、爭挑戰(zhàn)和公司開展的新戰(zhàn)略，卻由于上星期堪薩斯城Kansas City的銷售情況不盡人意，或是昨天一家競爭對手發(fā)起大減價而坐臥不安。這位營銷主管在撲滅新的戰(zhàn)火上所花的時間大約同他做銷售主管時差不了多少。而且，指點營銷業(yè)務(wù)的前銷售主管通常缺乏一種平衡的觀念來對待各種不同營銷工具的效能。銷售隊伍依然會是營銷組合中的寵兒。主管們不情愿把資金從銷售隊伍的預(yù)算中抽出來支持新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷或市場研討。他們低估了在提升客戶的認(rèn)知、興趣、信心和產(chǎn)品本身價值上的本錢效益或非銷售隊伍的營銷開支。披著營銷副總裁外衣的銷售主管經(jīng)常無法認(rèn)識到激進(jìn)式銷售行為對公司最終效益的負(fù)面影響。在一家這類營銷副總裁非常強(qiáng)勢的公司

10、中，短期銷售導(dǎo)向的推行活動會不斷地擾亂消費方案和公司對現(xiàn)金流的需求。比如說，他會讓公司下屬的某家工廠大部分時候只用了的消費才干，而其他時間卻以的消費才干運轉(zhuǎn)。銷售導(dǎo)向的營銷經(jīng)理們一手遮天，很少思索他們的行為給消費本錢或營運資金本錢呵斥的不利影響。營銷主管的任務(wù)關(guān)于高級營銷主管的任務(wù)，怎樣的觀念才是正確的？這個問題的答案，曾經(jīng)閱歷過個階段的思索。最早的也是最流行的觀念是，營銷主管必需擅長于需求刺激demand stimulation。他應(yīng)該知道怎樣將各種營銷工具結(jié)合起來，對選定的市場產(chǎn)生有效的影響。營銷主管必需了解購買者的需求，對購買的影響力、渠道和競爭，而且可以利用產(chǎn)品特征、個人銷售、廣告、促

11、銷、價錢和效力來刺激購買行為。以后，人們對于營銷主管又提出了一種更為廣義的概念：他應(yīng)該是需求管理demand management方面的行家。營銷主管面對的是一系列各種各樣、變化多端的需求問題。需求過低時就必需刺激它；有時候需求變化太不規(guī)那么，那么必需使其平穩(wěn)或“順滑起來；而有時需求出現(xiàn)暫時過高的景象比如在短缺時期，那就必需以“需求抑制demarketing的手段來降低它。營銷主管需求全面掌握需求管理方面的技藝，而不能僅僅具備刺激需求的才干，緣由之一是經(jīng)濟(jì)情況越來越瞬息萬變；另一個緣由是公司各業(yè)務(wù)部門的命運千差萬別。每家多業(yè)務(wù)的公司中都會有一些業(yè)務(wù)部門，其銷售增長、市場份額或贏利才干都比較低，

12、所以它們也許需求制定一項不同于增長的戰(zhàn)略目的。這工程標(biāo)也許是維持、“收獲，或是終止銷售。因此營銷主管必需熟練掌握多項任務(wù)技藝，而不是只會刺激需求?！盃I銷主管必需是需求管理專家這種觀念如今也許都過于狹隘了。最新的觀念是，營銷主管必需可以有效地進(jìn)展系統(tǒng)管理systems management。營銷主管假設(shè)僅僅關(guān)注使需求到達(dá)某一特定的程度，就很有能夠在工程、釆購、制造、效力或財務(wù)上破費不用要的本錢。營銷主管應(yīng)該有才干制定出可以產(chǎn)生利潤的營銷戰(zhàn)略和方案。這些方案應(yīng)該從利潤優(yōu)先的角度出發(fā)，在營銷組合銷售隊伍的努力、廣告、產(chǎn)質(zhì)量量、效力、業(yè)務(wù)職能制造、財務(wù)、營銷以及外部系統(tǒng)客戶、分銷商、供應(yīng)商的需求之間找

13、到平衡。這樣的人才應(yīng)該到哪里去找呢？一個理想的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備全面的管理閱歷，而不是只需銷售和營銷的閱歷。為了可以有效地處置消費、研發(fā)、財務(wù)和控制、廣告、銷售隊伍管理以及市場研討等業(yè)務(wù)，營銷主管應(yīng)該在提升的過程中逐一經(jīng)過這些部門。他應(yīng)該了解這些部門的問題，而這些部門也應(yīng)該知道，營銷主管對它們一切的問題都心中有數(shù)。審核營銷效能許多高層經(jīng)理置信，業(yè)務(wù)部門在銷售增長、市場份額和贏利才干上的績效表現(xiàn)反映出該部門營銷指點力的高低。高績效部門擁有優(yōu)秀的營銷指點力，低績效部門的指點力那么有所欠缺。因此，高績效部門的營銷主管遭到獎勵，其他的那么被撤換。實踐上，營銷效能并不是這么簡單。一個部門獲得了好成果，也許

14、是由于它正好占據(jù)了天時地利，而不是由于管理得當(dāng)。此時市場規(guī)劃的改良能夠會使結(jié)果錦上添花。與此同時，另一個部門雖然實施了最好的戰(zhàn)略營銷方案，效果卻能夠并不理想。這時撤換營銷主管也許只能使情況進(jìn)一步惡化。 在我看來，一家公司、一個部門或一條消費線的營銷效能主要取決于以下種活動的結(jié)合： .客戶哲學(xué) 管理層在制定公司方案、確立公司業(yè)務(wù)時，能否將市場和客戶的需求、愿望放在首位？.整合營銷組織 該組織所聘用的人員能否能勝任營銷分析、規(guī)劃、執(zhí)行和控制？.充分的營銷信息 管理層能否收到有效開展?fàn)I銷活動所需求的正確的、高質(zhì)量的信息？.戰(zhàn)略導(dǎo)向 營銷管理層能否能為長期的增長和贏利制定具有創(chuàng)新性的戰(zhàn)略和方案？.運營

15、效率 營銷方案能否能以具有本錢效益的方式執(zhí)行？能否監(jiān)控成果并及時釆取糾正措施？本文末尾的表格列出了在審核企業(yè)營銷效能時應(yīng)該提出的問題。這種審查對一些公司和部門都曾有所協(xié)助 。在以下幾段中我將一一詳細(xì)論述營銷審查的幾個主要部分?？蛻粽軐W(xué)有效進(jìn)展?fàn)I銷的第一個必要條件是主要的管理者將以下任務(wù)當(dāng)成第一要務(wù)：經(jīng)過研討市場對眾多的時機(jī)加以區(qū)分，選擇最正確市場提供效力，根據(jù)所選客戶的需求和愿望加快步伐為他們提供杰出的價值。這一要求看似根本，然而許多主管卻從未做到過。有些管理者是產(chǎn)品導(dǎo)向product oriented的，他們以為竅門就是消費出好產(chǎn)品，然后出去把它賣掉；還有一些是技術(shù)導(dǎo)向technology

16、oriented的，他們癡迷于向新技術(shù)挑戰(zhàn)，而不在意市場的規(guī)模和要求；另外還有一些是銷售導(dǎo)向sales oriented的，他們覺得只需在銷售上下足了功夫，就沒有什么東西賣不出去。假設(shè)企業(yè)在設(shè)計組織構(gòu)造、制定方案和管理制度時能從市場人手，那么它就是在朝著有效營銷的方向前進(jìn)了。整合組織公司或部門的組織構(gòu)造必需反映出企業(yè)的營銷哲學(xué)。主要的營銷職能必需由一位高級營銷主管來進(jìn)展整合和管理。各種營銷職位的設(shè)計必需效力于重要的細(xì)分市場、地域和消費線的需求。營銷管理層必需有效地與其他部門協(xié)作，博得他們的尊重與配合。最后，企業(yè)還必需有一套良好的體系來進(jìn)展新產(chǎn)品的開發(fā)、評價、測試和上市，由于這些是決議企業(yè)未來的

17、中心內(nèi)容。充分的信息為有效實施營銷，主管們必需獲取充分的信息，以便正確地制定方案，將資源合理地配置到不同的市場、產(chǎn)品、地域和營銷工具上。反映信息質(zhì)量高低的標(biāo)志之一，是看管理層能否掌握了關(guān)于客戶的感受、偏好以及購買習(xí)慣的最新研討資料。許多營銷經(jīng)理開展任務(wù)，依托的主要還是他們年前在某行業(yè)擔(dān)任銷售經(jīng)理時所學(xué)到的東西。他們不情愿花錢搞市場研討，由于他們以為“他們早就知道市場是怎樣回事了。他們?yōu)楸O(jiān)控直接和間接競爭所投入的資金也少得可憐。另一個標(biāo)志是，管理層能否具有充分的信息了解不同細(xì)分市場、客戶、地域、產(chǎn)品、渠道以及訂貨量的銷售潛力和贏利才干。財務(wù)總監(jiān)必需與營銷部門親密協(xié)作，并提供相應(yīng)的會計系統(tǒng)，給出各

18、個工程的利潤信息。最后，熟練的營銷人員還需求信息來對他們營銷開支的成果做出評價。戰(zhàn)略和運營能否有效地實施營銷還取決于管理層能否以其哲學(xué)、組織和信息資源為根底，開發(fā)出一種可以贏利的戰(zhàn)略。首先，必需為年度和長期營銷方案建立一套正式的系統(tǒng)；其次，這一系統(tǒng)必需能產(chǎn)生明確的、創(chuàng)新的、以數(shù)據(jù)為根底的中心戰(zhàn)略；第三，管理層該當(dāng)為應(yīng)對市場的新開展而規(guī)劃出能夠采取的應(yīng)急行動。最后，營銷方案假設(shè)不能在組織內(nèi)上上下下各個級別都得到有效的執(zhí)行，就無法結(jié)出碩果。組織內(nèi)一切的員工都必需將客戶的利益放在首要位置。營銷管理層必需掌握適量的資源以開展任務(wù)。另外還要建立一些系統(tǒng)，確保管理層能對市場的最新開展做出敏銳的反響。提高績

19、效審核工具能使管理層發(fā)現(xiàn)公司或部門在營銷上存在的弱點，但僅僅做出診斷是不夠的。管理層隨后應(yīng)該成立一個由公司或事業(yè)部內(nèi)高級管理人員組成的營銷委員會，并適當(dāng)?shù)匾月毮芙?jīng)理作為補(bǔ)充。這個委員會的義務(wù)是檢查審核的結(jié)果，并制定改善營銷效能的方案。該方案應(yīng)滿足以下需求：.經(jīng)過研討會等方式對高級職員進(jìn)展培訓(xùn)，使他們對現(xiàn)代營銷有更深化的了解。.根據(jù)需求，聘請顧問來改善公司的營銷情況。.在營銷組織中設(shè)立新職位。.進(jìn)展必要的人事變動。 .添加對市場研討的投入，或者提高這方面的投資效能。.建立改良的正式規(guī)劃流程。想想看，假設(shè)這些步驟得不到強(qiáng)有力的執(zhí)行將會產(chǎn)生什么后果。在一個營銷才干欠佳的組織中，并不是沒有這種能夠，由

20、于經(jīng)理們喜歡僅僅從消費、銷售或研討的角度去思索問題。選擇有效途徑為了籠統(tǒng)地描畫高級管理層所能做的任務(wù)，請看以下這個案例。有一位部門總經(jīng)理指點著某家大公司的一個事業(yè)部，該事業(yè)部的制造、財務(wù)和銷售副總裁都向她報告任務(wù)。在過去年中，這個部門的銷售和利潤不斷穩(wěn)步上升。然而，最近兩年銷售卻出現(xiàn)了下滑。管理者們以為，這種下滑反映出產(chǎn)業(yè)的成熟和整個國家經(jīng)濟(jì)開展速度的減慢。銷售副總裁的應(yīng)對措施是擴(kuò)展銷售隊伍，加強(qiáng)銷售攻勢。公司的營銷副總裁對該事業(yè)部進(jìn)展?fàn)I銷審核，發(fā)現(xiàn)它得分很低。該部門的主管們沒有構(gòu)成一種營銷哲學(xué)，部門中沒有設(shè)立高級營銷職位，營銷方面的信息非常貧乏，而且很少有人進(jìn)展戰(zhàn)略思索。公司的營銷副總裁向事

21、業(yè)部總經(jīng)理提出了他的擔(dān)憂。他們一致以為應(yīng)該將現(xiàn)代營銷思想注入這個部門，但要采取適當(dāng)?shù)姆绞?，不能孤立了那些主管人員，尤其是部門的銷售副總裁。為將營銷思想注入該部門，他們想象了三種不同的戰(zhàn)略：第一種是要壓服銷售副總裁，在她手下添加一名營銷人員。這名員工擔(dān)任管理諸如市場研討、問題處置，以及方案制定等活動。理想的結(jié)果是銷售副總裁會逐漸地對營銷思想有更深化的認(rèn)識。然而，公司的營銷副總裁和部門總經(jīng)理認(rèn)識到，第一種方法有能夠會失敗。銷售副總裁很能夠不會聘用任何人，或聘用一個人卻不賦予他多少職責(zé)，或聘用一個不合格的人，結(jié)果證明營銷方案是一項浪費。許多向銷售副總裁報告的營銷人員埋怨說，他們的上司對方案和建議不感

22、興趣。因此，這兩位主管決議思索第二種能夠的途徑。第二種途徑是外聘一位營銷副總裁，將現(xiàn)任銷售副總裁她的頭銜能夠會變成銷售總經(jīng)理置于他的指點之下。此外，廣告、客戶效力以及其他的營銷職能也歸這位新的營銷副總裁指點。這樣就能明確傳達(dá)出一個信息：在一個協(xié)調(diào)的營銷規(guī)劃系統(tǒng)中，銷售雖然是最重要的，但也只是其眾多要素中的一種。這種處理方案的危險在于，銷售副總裁和她的銷售隊伍能夠會被激怒，從而同新來的副總裁作對。因此，公司副總裁和部門總經(jīng)理又想象了第三種途徑。第三種途徑采取了一種折衷的方法，由事業(yè)部總經(jīng)理為本人任命一位營銷總監(jiān)。這位營銷總監(jiān)不擔(dān)任管理現(xiàn)場銷售。他的任務(wù)包括：籌備有關(guān)新產(chǎn)品、新市場和營銷戰(zhàn)略的研討

23、，評價各種不同營銷活動的贏利才干和本錢效益，研討客戶的感受、偏愛和購買習(xí)慣，以及監(jiān)視營銷方案的預(yù)備任務(wù)。然后，總經(jīng)理可以決議給這個人授以公司營銷總監(jiān)、營銷謀劃，或是方案總監(jiān)的頭銜。第三種途徑是最值得引薦的。新上任的營銷總監(jiān)不受銷售副總裁的支配，但他的位置也不會高居于銷售副總裁之上，由于這樣會產(chǎn)生許多問題。隨著時間的推移，營銷總監(jiān)能夠會被提升為營銷副總裁，擔(dān)任管理包括銷售在內(nèi)的一切營銷活動。但這樣做的前提是他的任務(wù)卓有效果，并且他能同銷售副總裁、銷售經(jīng)理和其他主要人員配合默契。結(jié)論他們總是容易把營銷效能和銷售效能弄混。這是他們的一大失誤最終它會給營銷和銷售都呵斥損害。一家公司或部門能夠會擁有一支

24、第一流的、好得不能再好的銷售隊伍。但假設(shè)銷售人員沒有好的產(chǎn)品可以賣、不了解誰是最正確客戶、不能提供最正確價值，那么他們的才干也就沒有多少作用了。有一種方式可以協(xié)助 了解營銷和銷售之間的區(qū)別，就是把它們分別比作在田地里播種和收割莊稼。出色的營銷任務(wù)相當(dāng)于播種：假設(shè)不播種，未來就收不到莊稼。優(yōu)秀的銷售任務(wù)那么相當(dāng)于有效地收割莊稼。在短期內(nèi)，莊稼的收成能夠不錯，功績也就歸銷售一切。但假設(shè)沒有營銷的再次播種，銷售就算再努力也是白搭。這并不是說高級營銷主管們可以置身事外，聽?wèi){地里每天蒙受狂風(fēng)暴雨襲擊也不理不睬。他們必需做到二者兼顧，既要擔(dān)任長期的贏利才干，也要擔(dān)任本年度的利潤。假設(shè)他們?yōu)榱搜矍暗睦妫?/p>

25、一切的時間都用來同競爭對手拼個他死我活，那么他們未來的日子就不會好過；但假設(shè)他們只思索未來，又有能夠會由于當(dāng)前的利潤太少而遭到責(zé)難。除了在兩工程標(biāo)之間平衡地分配時間，他們別無選擇。將營銷思想引入一個組織并非易事。它很容易被誤解，而一旦得到認(rèn)識，卻又很容易被人們在勝利之后忘到一邊。營銷的特征是“學(xué)得慢，忘得快，這就是它的規(guī)律。公司特別是公司的營銷副總裁有責(zé)任對每個事業(yè)部的營銷效能進(jìn)展評價。本文引見的營銷效能審核就是一種有用的工具。運用這種工具，最高管理層可以同那些得分較低的事業(yè)部總經(jīng)理建立性地協(xié)作，使他們了解構(gòu)成營銷效能的要素，例如參與營銷研討會、閱讀營銷學(xué)著作、聘請內(nèi)部專家或外部顧問、進(jìn)展最新

26、的調(diào)查研討，以及改善戰(zhàn)略和規(guī)劃。正如我所指出的那樣，某些部門能夠需求最高管理層的介入。也許需求聘用一位訓(xùn)練有素的營銷人員為銷售副總裁任務(wù)、一位營銷總監(jiān)為總經(jīng)理任務(wù)，或是聘用一位營銷副總裁來指點一切的銷售和營銷活動。 每年都應(yīng)該對各個部門嘗試提高營銷效能的結(jié)果進(jìn)展評價。運用審核工具可以對進(jìn)展的程度做出測定參見副欄“營銷效能審核提綱。假設(shè)進(jìn)展良好，該部門應(yīng)該得到鼓勵，為進(jìn)一步的開展制定方案。假設(shè)進(jìn)展不大，最高管理層為了整個公司的利益，將不得不思索對營銷技藝欠佳的營銷部門采取更果斷的措施。副欄：營銷效能審核提綱每道問題選一個答案?？蛻粽軐W(xué)管理層能否認(rèn)識到根據(jù)所選市場的需求和愿望來對公司進(jìn)展設(shè)計的重要

27、性？得分 管理層想的主要是如何將現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品賣出去，而不論買主是誰。 管理層思索的是如何以同等的效能效力于范圍寬廣的市場和需求。 管理層思索的是如何效力于界定明確的、能為公司帶來長期增長和利潤潛力的市場的需求和愿望。管理層能否會為各細(xì)分市場開發(fā)不同的商品，制定不同的營銷方案？得分 不會。 在某種程度上會。 在很大程度上會。管理層在對業(yè)務(wù)做出規(guī)劃時，能否會通盤思索到整個營銷系統(tǒng)供應(yīng)商、渠道、競爭者、客戶、環(huán)境？得分 不會。管理層只專注于向當(dāng)前的客戶出賣商品和提供效力。 在某種程度上會。管理層以長久的觀念對待其銷售渠道，雖然大部分努力都用于向當(dāng)前的客戶出賣商品和提供效力。 會。管理層通盤思索整

28、個營銷系統(tǒng)，能從該系統(tǒng)任何一部分的變化中覺察出公司所面臨的要挾和時機(jī)。整合營銷組織對于豐富的營銷職能，能否有高層次的營銷整合與控制？得分 沒有。銷售和其他營銷職能沒有在高層進(jìn)展整合，一些職能間會產(chǎn)生毫無價值的相互沖突。 在某種程度上有。對于主要的營銷職能有正式的整合和控制，但協(xié)調(diào)協(xié)作情況不盡人意。 有。主要的營銷職能得到了有效整合。營銷管理層同研討、制造、采購、物流以及財務(wù)部門的管理層之間協(xié)作能否愉快？得分 否。其他部門埋怨說營銷部門加在它們頭上的需求和本錢總是不合理。 在某種程度上實。它們之間的關(guān)系還算友善，雖然各部門的行為大多都是基于本身的利益。 是。各部門之間的協(xié)作很有效，它們以整個公司的最終利益為出發(fā)點來處理問題。新產(chǎn)品的開發(fā)流程組織得如何？得分 系統(tǒng)定義不明確，操作不當(dāng)。 存在正式的系統(tǒng)，但不夠成熟完善。 系統(tǒng)構(gòu)造合理，由專業(yè)人士組成。充分的營銷信息上一次對客戶、購買影響力、渠道和競爭對手進(jìn)展市場調(diào)研是什么時候？得分 許多年前。 幾年前。 最近。管理層對不同的細(xì)分市場、客戶、地域、產(chǎn)品、渠道和訂貨量的銷售潛力和贏利能了解多少？得分 根本不了解。 了解一些。 非常了解。為測定各種營銷開支的本錢效益而付出了多少努力？得分 很少或沒有。 有一些。 很多。戰(zhàn)略導(dǎo)向正式的營銷規(guī)劃到達(dá)了什么程度？