應(yīng)對(duì)破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新的策略

1、.：.；90年代中期，歐洲航空業(yè)巨人如英 格蘭航空公司和荷蘭皇家航空公司遭到了后起之秀如輕松噴氣機(jī)航空公司和萊恩航空公司的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。這些新興的航空公司沒(méi)有走大型航空公司提供全方位效力的老路，而是采用低本錢(qián)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、只提供根本效力的戰(zhàn)略，博得了歐洲旅客的高度認(rèn)同而大獲勝利。不久之后，這些公司搶占了大塊市場(chǎng)份額，而老牌歐洲航空公司不得不尋覓應(yīng)對(duì)之道。同時(shí)，美林證券也焦頭爛額地尋求應(yīng)對(duì)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)公司如嘉信理財(cái)、億創(chuàng)理財(cái)?shù)闹苋?。結(jié)合利華那么飽受行業(yè)內(nèi)的一大要挾低價(jià)的分銷(xiāo)商自有品牌的開(kāi)展的困擾，而邦諾公司也在思索如何靈敏應(yīng)對(duì)網(wǎng)上圖書(shū)銷(xiāo)售以及亞馬遜網(wǎng)站的挑戰(zhàn)。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)中，這些曾經(jīng)不可一世的公司曾

2、以其貌似無(wú)懈可擊的戰(zhàn)略位置而屢獲勝利，而今卻遭到進(jìn)展大膽戰(zhàn)略創(chuàng)新的無(wú)名小卒的頻頻挑戰(zhàn)。為此，各行業(yè)的龍頭企業(yè)都在思索同一個(gè)問(wèn)題：我們能否應(yīng)該對(duì)這些破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新采取回應(yīng)措施？假設(shè)回應(yīng)的話(huà)，該采取哪一種戰(zhàn)略？ 這些龍頭企業(yè)都面臨一個(gè)姿態(tài)：他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取全然不同的迂回戰(zhàn)略，假設(shè)企業(yè)采取措施還擊，就會(huì)影響現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，打亂既定的戰(zhàn)略。然而，企業(yè)又不能忽視這一破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，否那么客戶(hù)會(huì)漸漸流失。那么，能有什么樣的應(yīng)對(duì)措施？ 了解這一景象戰(zhàn)略創(chuàng)新是以全然不同的競(jìng)爭(zhēng)方式從事現(xiàn)有業(yè)務(wù)。亞馬遜網(wǎng)站從事圖書(shū)零售的方式與邦諾公司不同。同樣地，嘉信理財(cái)、輕松噴氣機(jī)航空公司和戴爾公司從事各自業(yè)務(wù)的方式分別與美林證

3、券、英格蘭航空和IBM不一樣。 戰(zhàn)略創(chuàng)新首先是業(yè)務(wù)方式的創(chuàng)新，由此導(dǎo)致商業(yè)行為方式的變革。破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新是戰(zhàn)略創(chuàng)新的一種特殊方式，換言之，這種新的商業(yè)行為方式不但與傳統(tǒng)方式不同，而且還與傳統(tǒng)方式?jīng)_突。比如網(wǎng)上銀行、低本錢(qián)航空公司、保險(xiǎn)直銷(xiāo)、網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)、網(wǎng)上新聞發(fā)布、食品雜物送貨上門(mén)效力等。 過(guò)去的研討闡明，各種破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新存在一些共同特點(diǎn)。首先，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方式相比，破壞性戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)不同的產(chǎn)品或效力特性。如傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司的賣(mài)點(diǎn)，是為客戶(hù)提供研討報(bào)告和投資建議，而網(wǎng)上證券經(jīng)紀(jì)公司那么以傭金低廉和買(mǎi)賣(mài)速度快捷吸引客戶(hù)。因此，創(chuàng)新者對(duì)新的客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)頗具吸引力。 其次，破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新一開(kāi)場(chǎng)總是規(guī)模小、

4、利潤(rùn)薄。這也是大企業(yè)不情愿隨便涉足或給予長(zhǎng)期投入的主要緣由。在開(kāi)場(chǎng)增長(zhǎng)前，創(chuàng)新只能是小規(guī)模且缺乏吸引力的。 第三，破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新業(yè)務(wù)開(kāi)場(chǎng)增長(zhǎng)，并奪取了一大塊現(xiàn)有市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的開(kāi)展，新業(yè)務(wù)不僅能在大企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的舊有特性上與其一爭(zhēng)長(zhǎng)短，更是在新特性上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出。由于越來(lái)越多的客戶(hù)包括現(xiàn)有和新客戶(hù)接受戰(zhàn)略創(chuàng)新的業(yè)務(wù)方式，新業(yè)務(wù)的生長(zhǎng)性吸引了媒體和大企業(yè)的留意。很快，大企業(yè)再也不能對(duì)新的業(yè)務(wù)方式采取視而不見(jiàn)的態(tài)度，不得不思索如何應(yīng)對(duì)了。 在這一階段，大企業(yè)面臨一個(gè)無(wú)法逃避的現(xiàn)實(shí)：新的業(yè)務(wù)方式與現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式?jīng)_突。這是由于，新業(yè)務(wù)方式勝利的關(guān)鍵要素截然不同，要求企業(yè)必需對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)展重新設(shè)計(jì)，并采

5、用新的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程。例如，英格蘭航空要同輕松噴氣機(jī)航空進(jìn)展有效競(jìng)爭(zhēng)，就必需評(píng)價(jià)低端市場(chǎng)并按這一市場(chǎng)要求，重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和流程。但是，由于新舊兩種業(yè)務(wù)方式的偏重點(diǎn)有所不同，會(huì)產(chǎn)生正面的沖突，因此，英格蘭航空不能簡(jiǎn)單地照搬輕松噴氣機(jī)航空的方式進(jìn)展網(wǎng)上售票，由于它現(xiàn)有的分銷(xiāo)商游覽社不會(huì)贊同那么做。 現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式使大企業(yè)很難有效應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新。由于，參與競(jìng)爭(zhēng)意味著同時(shí)破壞如今運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值，而采用任何采用舊有系統(tǒng)、流程、鼓勵(lì)機(jī)制與思想來(lái)管理變革，只會(huì)阻滯、扼殺新業(yè)務(wù)?；貞?yīng)破壞性創(chuàng)新在我們的研討中，98個(gè)企業(yè)參與了我們的調(diào)查，2/3的企業(yè)在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略中做得比較糟糕，這些企業(yè)采取的方式要么

6、是設(shè)立分子機(jī)構(gòu)，要么是運(yùn)用現(xiàn)有的組織架構(gòu)。也有一些企業(yè)并沒(méi)有采取行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新方式，而是一些戰(zhàn)略回?fù)舻淖兓?，這五種戰(zhàn)略包括：專(zhuān)注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并添加投資、對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回?fù)魟?chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時(shí)從事新舊兩種業(yè)務(wù)、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚(yáng)光大。專(zhuān)注傳統(tǒng)對(duì)破壞性戰(zhàn)略最大的誤解是新的運(yùn)營(yíng)方式會(huì)漸漸壓倒傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方式。大多數(shù)企業(yè)都持這一觀(guān)念，不少針對(duì)技術(shù)變革的調(diào)研也顯示，新的破壞性技術(shù)會(huì)完全取代現(xiàn)有技術(shù)，破壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最終在與新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)中落敗。這對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新能夠適用，但不一定適用于破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新。 采取戰(zhàn)略創(chuàng)新，新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速開(kāi)展，控制了一定比例的市場(chǎng)，但并不能完全追上傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式的對(duì)手。例如

7、，網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在近五年中快速生長(zhǎng)，但最多只奪取了10%至20%的市場(chǎng)份額。同樣地，1995年以來(lái)，低價(jià)、只提供根本效力的航空公司生長(zhǎng)速度驚人，但也只占有不到20%的市場(chǎng)。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)中，新的業(yè)務(wù)方式可以到達(dá)相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但從來(lái)沒(méi)有完全取代舊的業(yè)務(wù)方式，也沒(méi)有人期望經(jīng)過(guò)破壞性創(chuàng)新能占有100%的市場(chǎng)份額。 了解新的業(yè)務(wù)方式并不顯著優(yōu)于老方式，也不能一統(tǒng)天下后，成熟企業(yè)就有了多種選擇。成熟企業(yè)并不一定要被動(dòng)地接受創(chuàng)新。作為回應(yīng)，它可以把傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式做得更有吸引力、更有競(jìng)爭(zhēng)力。這聽(tīng)起來(lái)并不新穎，但對(duì)大部分成熟企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策時(shí)主要思索的問(wèn)題是：“我們應(yīng)該從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)嗎？假設(shè)是，怎樣才干做到

8、二者兼顧？很少有企業(yè)以為，在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時(shí)，可以拒不接受新的業(yè)務(wù)方式，而繼續(xù)對(duì)本人的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)展投資。 吉列公司在面對(duì)一次性剃須刀的挑戰(zhàn)時(shí)就是這么做的。和一切的破壞性創(chuàng)新一樣，一次性剃須刀進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品與眾不同的特性：價(jià)錢(qián)低廉、運(yùn)用方便，而不是吉列剃須時(shí)緊貼臉部的覺(jué)得。因此，新產(chǎn)品迅速生長(zhǎng)并奪取了一大塊市場(chǎng)，吉列公司如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)？ 吉列公司沒(méi)有完全忽視新的業(yè)務(wù)方式，但選擇將資源集中于傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上、加強(qiáng)相對(duì)于新業(yè)務(wù)方式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吉列公司也推出了一次性剃須刀，但只作為一種防御手段，把精神和資源集中于主要業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)出兩種新產(chǎn)品：感應(yīng)和鋒速3。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的革新最終導(dǎo)致一次性剃須刀市場(chǎng)從

9、20世紀(jì)70年代的巔峰漸漸衰落。吉列公司雖然消費(fèi)一次性剃須刀，但這一決策沒(méi)有影響公司的主業(yè)。 根據(jù)我們的研討，企業(yè)選擇不擁抱破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是由于需求堅(jiān)持對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)注，畢竟之前在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上投入了大量的資金。此外，高管層普通也會(huì)反對(duì)，由于這是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的艱苦挑戰(zhàn)。 愛(ài)德華瓊斯是美國(guó)零售經(jīng)紀(jì)行業(yè)的頂尖公司之一，20世紀(jì)90年代網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)侵占其市場(chǎng)時(shí)，瓊斯公司決議不采用破壞性創(chuàng)新。首席營(yíng)運(yùn)官道格希爾說(shuō)，“我們以為，網(wǎng)上買(mǎi)賣(mài)效力的是投機(jī)者和趕時(shí)髦的人。我們做的不是文娛行業(yè)，我們做的是需求平心靜氣的行業(yè)。 瓊斯公司專(zhuān)注于向目的客戶(hù)提供價(jià)值，對(duì)遍及全美的營(yíng)業(yè)點(diǎn)進(jìn)展投資，強(qiáng)化其標(biāo)志性的個(gè)性化、面對(duì)面效力。

10、該公司堅(jiān)持“一個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)只配一個(gè)經(jīng)紀(jì)人的戰(zhàn)略，與美國(guó)幾乎一切大證券公司的做法相反。 瓊斯公司保守的資產(chǎn)管理風(fēng)格并沒(méi)有因在線(xiàn)買(mǎi)賣(mài)的快速擴(kuò)展而變化，依然獲得了快速開(kāi)展。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從1980年的304個(gè)擴(kuò)展到2003年的4000個(gè)。瓊斯公司的應(yīng)對(duì)之道充分闡明：新的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)方式并不總是能博得勝利?，F(xiàn)實(shí)上，假設(shè)應(yīng)對(duì)得當(dāng)，成熟企業(yè)能讓新的業(yè)務(wù)方式增長(zhǎng)減速甚至將其最終摧毀。置之不理破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新容易讓成熟企業(yè)墮入迷惘：與所處行業(yè)中的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式相比，新的運(yùn)營(yíng)方式針對(duì)不同的客戶(hù)群，價(jià)值訴求不同，需求的技藝也不同?，F(xiàn)實(shí)上，新的運(yùn)營(yíng)方式與成熟企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式差別非常大，甚至可被視作一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)。比如，網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)

11、終究類(lèi)似于傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)還是一個(gè)全新的行業(yè)？成熟企業(yè)假設(shè)采用一個(gè)貌似針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，等于是在一個(gè)不相關(guān)的市場(chǎng)進(jìn)展多元化運(yùn)營(yíng)，其結(jié)果能夠是災(zāi)難性的。 這也是哈特福德人壽保險(xiǎn)公司決議不經(jīng)過(guò)或互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)展人壽和醫(yī)療保險(xiǎn)直銷(xiāo)的緣由。該公司以為，直銷(xiāo)方式主要適用于針對(duì)低端市場(chǎng)的簡(jiǎn)單產(chǎn)品?！拔覀兊漠a(chǎn)品和銷(xiāo)售渠道針對(duì)的不是這一市場(chǎng)，而我們并不以為直銷(xiāo)是一個(gè)要挾或是一個(gè)時(shí)機(jī)，一位高級(jí)管理人員這樣解釋?zhuān)拔覀兊哪康氖袌?chǎng)是占美國(guó)人口5%的富人群，客戶(hù)的個(gè)人凈資產(chǎn)都在200萬(wàn)美圓以上。這些客戶(hù)的理財(cái)問(wèn)題非常復(fù)雜，需求專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)協(xié)助 他們找出問(wèn)題、提供處理方案。人壽保險(xiǎn)代理人或經(jīng)紀(jì)人可以在客戶(hù)的律師或會(huì)計(jì)師的

12、配合下，為客戶(hù)提供這些咨詢(xún)效力，客戶(hù)通常把咨詢(xún)效力視為銷(xiāo)售過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。較低收入人群那么沒(méi)有如此復(fù)雜的財(cái)務(wù)問(wèn)題，直銷(xiāo)方式對(duì)他們更適宜。既然這不是我們的目的市場(chǎng)，我們只會(huì)投入很少的資源去評(píng)價(jià)或執(zhí)行直銷(xiāo)戰(zhàn)略。富人群市場(chǎng)足夠大，其開(kāi)展足以支撐公司未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的開(kāi)展。 這個(gè)例子進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：即使成熟企業(yè)所在的行業(yè)內(nèi)，也會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新，但它的市場(chǎng)不一定遭到影響。這意味著，在決議接受破壞性創(chuàng)新之前，成熟企業(yè)必需仔細(xì)評(píng)價(jià)新的業(yè)務(wù)方式能否與其現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式相關(guān)。 成熟企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是簡(jiǎn)單地以為破壞性創(chuàng)新會(huì)在行業(yè)內(nèi)發(fā)明出新的市場(chǎng)，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)并獲得快速開(kāi)展非常容易。但假設(shè)真的進(jìn)入這個(gè)全新的市場(chǎng)，面臨的能夠是

13、另一種局面。因此，更恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ菍?duì)破壞性創(chuàng)新置之不理新業(yè)務(wù)看上去很誘人，但與主業(yè)無(wú)關(guān)。 第二種應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略與第一種戰(zhàn)略既類(lèi)似又不同。在第一種戰(zhàn)略中，成熟企業(yè)把創(chuàng)新視為對(duì)其業(yè)務(wù)的一種要挾。為此，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)添加投資，使其比新業(yè)務(wù)對(duì)客戶(hù)更具吸引力。第二種戰(zhàn)略中，成熟企業(yè)沒(méi)有把創(chuàng)新視為要挾，繼續(xù)以原來(lái)的方式從事本人的業(yè)務(wù)，就像創(chuàng)新從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)一樣。強(qiáng)力還擊，以破壞迎擊破壞成熟企業(yè)有一套業(yè)務(wù)方式強(qiáng)調(diào)特定的產(chǎn)品特性，鎖定特定的目的客戶(hù)。破壞性創(chuàng)新企業(yè)那么是另一種方式：其勝利建立在全新的、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品或效力特性的根底上，以此不斷吸引新客戶(hù)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，創(chuàng)新者也能在傳統(tǒng)客戶(hù)所注重的產(chǎn)品特性上做得很好，因此開(kāi)場(chǎng)

14、吸引原先對(duì)成熟企業(yè)非常忠實(shí)的那部分客戶(hù)。成熟企業(yè)應(yīng)怎樣應(yīng)對(duì)？為什么不開(kāi)發(fā)出第三種方式，經(jīng)過(guò)強(qiáng)調(diào)全然不同的產(chǎn)品特性來(lái)同創(chuàng)新者競(jìng)爭(zhēng)？ 1960年代早期，瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機(jī)械機(jī)芯的準(zhǔn)確性為賣(mài)點(diǎn)。當(dāng)精工和天美時(shí)等公司向市場(chǎng)推出廉價(jià)的、具備其他功能與特征的石英表時(shí)，瑞士鐘表的壟斷位置在1970年代化為烏有。好像一切的破壞性創(chuàng)新一樣，創(chuàng)新者并沒(méi)計(jì)劃在成熟企業(yè)瑞士鐘表業(yè)所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特性機(jī)芯的質(zhì)量和走時(shí)準(zhǔn)確上與其一爭(zhēng)高低，而是注重不同的產(chǎn)品特性?xún)r(jià)錢(qián)、外型和功能。瑞士鐘表的全球份額由1963年的48%下降到1980年的15%。 瑞士鐘表業(yè)的應(yīng)對(duì)之道值得一切面臨類(lèi)似問(wèn)題的公司自創(chuàng)。瑞士鐘表

15、業(yè)沒(méi)有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務(wù)方式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并沒(méi)有在價(jià)錢(qián)或性能上勝過(guò)精工或天美時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品特性：時(shí)髦。由此可見(jiàn)，在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時(shí)，瑞士鐘表業(yè)沒(méi)有全盤(pán)接受全新的業(yè)務(wù)方式，而是以新的創(chuàng)新還擊創(chuàng)新。1983年面世以來(lái)，斯沃琪表成為世界上最暢銷(xiāo)的手表，已在30多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售1億只。 以創(chuàng)新還擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼挪動(dòng)、蘋(píng)果電腦個(gè)人電腦和英國(guó)航空公司。例如，面對(duì)輕松噴氣機(jī)航空和萊恩航空的挑戰(zhàn)，英國(guó)航空公司的回應(yīng)方式是強(qiáng)調(diào)它所提供效力的溫馨性和奢華性：在飛機(jī)上安裝可放平座椅、在全球各地機(jī)場(chǎng)設(shè)置奢華公務(wù)候機(jī)室。蘋(píng)果公司和索尼公司在回應(yīng)所屬行業(yè)廉價(jià)產(chǎn)品的入侵時(shí)，都

16、以時(shí)髦和設(shè)計(jì)作為其產(chǎn)品特性蘋(píng)果iMac電腦就是典型的例子。吸納創(chuàng)新，兩線(xiàn)作戰(zhàn)第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，這是在細(xì)致的本錢(qián)/收益分析根底上進(jìn)展的。即使成熟企業(yè)也不得不成認(rèn)，破壞性創(chuàng)新不會(huì)曇花一現(xiàn)，想方法吸納它無(wú)疑是一個(gè)明智的選擇，但這種做法也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題：“如何接受創(chuàng)新，為我所用？與成熟企業(yè)不同的是，The Body Shop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略位置：曾經(jīng)有一套業(yè)務(wù)方式的成熟企業(yè)假設(shè)斷定采用戰(zhàn)略創(chuàng)新，就必需找出同時(shí)運(yùn)營(yíng)兩種不同甚至沖突的業(yè)務(wù)的有效方法。 研討顯示，69%的企業(yè)會(huì)接受、吸納行業(yè)的破壞性創(chuàng)新。但管理層對(duì)兩線(xiàn)作戰(zhàn)的危險(xiǎn)性的看法差別較大，有些公司以為，兩種業(yè)務(wù)間能

17、夠出現(xiàn)的沖突對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在艱苦要挾，一些公司那么沒(méi)有那么緊張。因此，將潛在沖突視為艱苦危險(xiǎn)的企業(yè)決議不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司那么以為沖突尚在可控范圍內(nèi)。 決議接受破壞性創(chuàng)新的企業(yè)中，62%在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)會(huì)在母公司旗下成立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。有些從一開(kāi)場(chǎng)就那么做，一些那么是在以后將新業(yè)務(wù)分拆出去，少部分公司仍以現(xiàn)有的組織構(gòu)造和部門(mén)從事新業(yè)務(wù)。在成立獨(dú)立單元的公司中，68%的企業(yè)對(duì)新企業(yè)冠以不同的稱(chēng)號(hào)，83%的企業(yè)任命新的首席執(zhí)行官或部門(mén)經(jīng)理，多數(shù)情況下?lián)稳硕际菑墓緝?nèi)部提拔。 與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比，新業(yè)務(wù)中提供的產(chǎn)品或效力在目的客戶(hù)群、個(gè)性化效力程度、價(jià)錢(qián)和總體特征上有所不同。在向客戶(hù)提供

18、新產(chǎn)品和效力時(shí)，大部分新業(yè)務(wù)單元(79%)與母公司共享后端支持。 經(jīng)過(guò)成立獨(dú)立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式非常流行。英國(guó)1980年代末最勝利的銀行First Direct20世紀(jì)80年代米蘭銀行的分支機(jī)構(gòu)的開(kāi)創(chuàng)人格雷汗姆皮肯一語(yǔ)點(diǎn)出其中微妙：“問(wèn)題不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)之間能否有沖突。沖突一定存在，而且很?chē)?yán)重。關(guān)鍵是公司如何有效管控這些沖突，而這將最終決議公司能否能在兩線(xiàn)作戰(zhàn)中獲得勝利。First Direct成立時(shí)是一家獨(dú)立的銀行，可自在設(shè)置本人的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)造、鼓勵(lì)和控制機(jī)制、發(fā)明本人獨(dú)特的文化。皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)提供新的價(jià)值，以區(qū)別于米蘭銀行的其

19、他業(yè)務(wù)。米蘭銀行希望創(chuàng)建一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的組織，這一點(diǎn)表達(dá)在它為新的業(yè)務(wù)單元起名時(shí)，有意不運(yùn)用“銀行兩字。 實(shí)踐上，僅僅成立獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元是不夠的。新的業(yè)務(wù)單元必需有權(quán)決議適宜本人的營(yíng)運(yùn)方式。研討發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務(wù)單元擁有越大的決策自主權(quán)，公司兩線(xiàn)作戰(zhàn)就越有效果。例如，1985年，蘇格蘭皇家銀行成立直接在線(xiàn)保險(xiǎn)公司，將直接保險(xiǎn)引入到英國(guó)時(shí)，就給了創(chuàng)建人彼得華特很大的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)。“我被授予很大的權(quán)益與自在度去創(chuàng)建一個(gè)新的、獨(dú)立的企業(yè)。他說(shuō)，“我可以從其他銀行雇用新人協(xié)助建立直接在線(xiàn)保險(xiǎn)公司。 其次是決策自主，新組織擁有本人獨(dú)立的預(yù)算和投資政策、流程，有本人的文化與價(jià)值觀(guān)。然而，他們的報(bào)酬機(jī)制普通與原組織堅(jiān)持類(lèi)似。 總體上說(shuō)，研討結(jié)果顯示，雖然同時(shí)管理兩個(gè)戰(zhàn)略非常困難，但也不是不能夠。最大的困難在于決策自主權(quán)，決策自主的自在度越大，新組織整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)方式的時(shí)機(jī)就越大，同時(shí)管理兩個(gè)戰(zhàn)略的勝利性也就越大。全面接受創(chuàng)新并提升創(chuàng)新 成熟企業(yè)的最后一個(gè)選擇是放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)方式，完全接受破壞性創(chuàng)新。這種情況下，目的不僅是模擬創(chuàng)新，還要晉級(jí)并培育成規(guī)?；袌?chǎng)。 以網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為例。很少人知道第一個(gè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)商并不是嘉信理財(cái)或 ETrade，而是兩家芝加哥公司于 1995年成立的一家股票網(wǎng)上買(mǎi)賣(mài)合資企業(yè)Net Investor。6年后，嘉信理財(cái)?shù)膭倮筃et Investor成了網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)商中的侏儒