一、采購策略的選擇

1、無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 一、采購戰(zhàn)略的選擇采購不斷是影響公司勝利和盈利才干的關鍵要素。對很多制造業(yè)企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費用的最大部分，占公司平均費用的60%到80%。因此,如何運用有效的采購本錢管理方法對企業(yè)來說至關重要.傳統(tǒng)采購本錢

2、控制方法： 1、設計優(yōu)化 2、本錢核算法 3、類比降價法4、招標競價法 5、規(guī)模效應法 6、國產(chǎn)化降價法 設計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設計開發(fā)時就留意資料、器件的選用，以適宜的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在堅持性能滿足市場要求的情況下到達本錢最低。 設計開發(fā)人員一定要有本錢認識，在產(chǎn)品的設計開發(fā)階段就對所用物料、部件進展權衡選擇，使零部件和產(chǎn)品的市場定位相匹配，做到合理本錢，防止出現(xiàn)“ 質量過?；颉?質量缺乏景象，使產(chǎn)品具有最正確的性價比。本錢核算法，就是經(jīng)過一定的方法對部件的本錢進展核算和評價，確保部件價錢的合理性。即經(jīng)過核算，給定一個價錢范圍，防止出現(xiàn)價錢過高情況。普通來說該方法適用于加

3、工較為簡單的鍍金、注塑等行業(yè).類比降價法，就是經(jīng)過與構造、資料類似的物料進展類比，經(jīng)過類比找出差別或改良點，從而進展降價的方法。 情況:本人的產(chǎn)品與對手類似，為什么對手的價錢會比我低?用料?構造?經(jīng)過與競爭對手的比較可以發(fā)現(xiàn)這些差別. 類比降價法的關鍵就是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件可以類比，其價錢應經(jīng)過驗證，確實具有競爭力，否那么類比的結果能夠適得其反。 招標競價法，就是經(jīng)過組織供應商進展招標，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價.需求了解招標物料的采購數(shù)量、采購金額、原資料價錢趨勢 對原資料價錢正在上漲，且價錢程度已不是很高的物料，招標的效果能夠不大，甚至有相反效果.對供應商有充分了解

4、。供應商至少應有3家以上。并適時引進1-2個新供應商，突破其間的“協(xié)作關系對招標后配額的分配要仔細.供貨比例對供應商的吸引力和影響力較大.規(guī)模效應法, 是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而構成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中經(jīng)過折扣、讓利等方式實現(xiàn)降低本錢的方法。隨著批量的加大，采購價錢會不斷降低。規(guī)模效應法就是利用這種方法，經(jīng)過大批量采購，爭取最優(yōu)惠的價錢。這種方法對原資料的購買效果顯著。國產(chǎn)化降價法，是指經(jīng)過將進口部件由國內廠家消費、提供從而實現(xiàn)降價的方法。把國產(chǎn)化作為降低本錢的方法是由我國目前的實踐情況決議的。很多消費企業(yè)都有部分部件需求從國外進口，而且往往是關鍵部件，本錢很高。而

5、我國目前消費資料的價錢很低，且很豐富，這些部件假設能在國內消費，光運費、關稅等費用就可以節(jié)省很多，而且國產(chǎn)化部件帶來的本錢降低效應往往出乎人們的預料。 現(xiàn)代采購本錢控制方法：現(xiàn)代企業(yè)開展需求企業(yè)能在全球化環(huán)境下不斷提高其本身競爭力，而企業(yè)采購范圍也突破了傳統(tǒng)的區(qū)域限制范圍，企業(yè)采購需求站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以及企業(yè)整體價值鏈上來進展控制.現(xiàn)代全球化環(huán)境要求企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略必需首先實施采購全球化戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略采購的思緒來替代傳統(tǒng)部分和短期本錢控制方法.現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡技術為企業(yè)價值鏈管理提供了科學的工具，從而使得供應鏈管理得以實施。1、戰(zhàn)略采購本錢控制方法：經(jīng)過戰(zhàn)略性采購來加強公司營運才干及市場

6、定位的系統(tǒng)方法戰(zhàn)略采購方法被引入本錢控制過程，可以有效地降低零部件價錢、簡化供應鏈程序并改善市場反響度從而產(chǎn)生大量的本錢節(jié)余。 戰(zhàn)略采購可以降低產(chǎn)品采購和效力成木。雖然它不僅僅是一種控制本錢的工具，但它降低購買產(chǎn)品及效力總本錢的才干真實很強。 “總本錢 ,而不是發(fā)票本錢。我們引入“總本錢 由于它代表了公司擁有這些零部件的總本錢。運用“總本錢的概念有助于將管理重點引向獲得一切權的總本錢,為以更低的總本錢購得貨物，戰(zhàn)略采購運用一種有力的以數(shù)據(jù)分析為根底的方法，協(xié)助 公司針對各個類目制定采購戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略定下來后，就可以運用多種戰(zhàn)略予以執(zhí)行，并能更有效地處置供應商確認、挑選、談判及與供應商關系管理等

7、事項。 戰(zhàn)略采購不僅在于壓價，它在本質上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購重點在于開發(fā)一個戰(zhàn)略性供應基地，從而加強公司的競爭力，使公司能在高速開展的經(jīng)濟中生長興隆。 戰(zhàn)略采購協(xié)助 公司重新明白如何與供貨商買賣，如何永久降低本錢和提高供應商的價值奉獻。戰(zhàn)略采購對供貨商的消費才干、消費量、戰(zhàn)略方向、開展?jié)摿霸诟偁幮允袌錾系亩ㄎ蛔龀鲇邢到y(tǒng)的評價。企業(yè)因采用戰(zhàn)略采購而降低消費本錢和提高競爭才干。平均來說，戰(zhàn)略采購能為公司減低采購零部件的本錢10%-20%。在一些類目，零部件的價錢降幅更高達50%。 戰(zhàn)略采購也使公司在運作仁的靈敏度大大提高。例如因更新采購的程序和跟供應商的協(xié)調而減低庫存，使部分營運資金能被有效地

8、分配運用。缺乏：戰(zhàn)略采購的關鍵問題是從始至終需求很長時間。對每個類目能夠需求6個月至一年的時間來完成戰(zhàn)略采購。 戰(zhàn)略采購在中國還是新穎事物，但中國的企業(yè)未來開展的方向應該是繞過傳統(tǒng)的離線戰(zhàn)略采購方法而直接運用這種降低本錢的工具電子采購法，并戰(zhàn)略地利用采購職能來加強公司市場定位和市場競爭力。 2、供應鏈采購本錢管理方法：供應鏈管理(Supply Chain Management) 技術是一種新興的企業(yè)本錢管理技術。它的定義是“在滿足效力程度需求的同時，為了使系統(tǒng)本錢最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來消費商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。 供應

9、鏈管理的作用在于經(jīng)過系統(tǒng)地設計與管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)到達兩個目的：一是供應鏈系統(tǒng)的總本錢最優(yōu)；二是更能滿足客戶需求 供應鏈管理的實現(xiàn)主要經(jīng)過利用信息技術和供求信息在企業(yè)間的整合。客戶關系管理系統(tǒng)(CRM) 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)( ERP)供應鏈管理系統(tǒng)(SCM)產(chǎn)品資訊系統(tǒng)( PDM)全球采購管理( GPM)全球需求管理( GDM) 電子商務(e -Commerce) 。 在美國，也只需缺乏50 %的企業(yè)在實施供應鏈管理。Kearney 咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25 %的運營本錢。但實施這項管理的收益也是宏大的。相對于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改動表達在：承當了全面產(chǎn)品開發(fā)過程的

10、共同責任；從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利才干；從產(chǎn)品到用戶效力；從注重買賣到注重關系的建立；從買賣產(chǎn)品清單到買賣信息。二、采購談判技巧 1.永遠不要試圖喜歡一個銷售人員，但需求說他是他的協(xié)作者。 2.要把銷售人員作為我們的一號敵人。 3.永遠不要接受第一次報價，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個更好的買賣時機。4.隨時運用口號：“他能做得更好。 5.時時堅持最低價記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停頓提供折扣。 6.永遠把自已作為某人的下級，而以為銷售人員一直有一個上級，他總能夠提供額外折扣。7.當一個銷售人員隨便接受，或要到休憩室，或去打并獲得同意，可以以為他所給予的是隨便

11、得到的，進一步提要求。8.聰明點，可要裝得大智假設愚。9.在沒有提出異議前不要退讓。10.毫不猶疑的運用論據(jù)，即使他們是假的；例如：“競爭對手總是給我們提供了最好的報價，最好的流轉和付款條件。11.不斷反復同樣的反對意見即使他們是荒唐的?！八蕉喾磸停N售人員就會更置信。12.別忘記對每日訪問我們的銷售人員，我們應盡能夠了解其性格和需求。試圖找出其弱點。13. 要求不能夠的事來煩擾銷售人員，任何時候經(jīng)過延后協(xié)議來要挾他，讓他等銷售人員會給他更多。 14.避開“賺頭這個標題由于“魔鬼避開十字架。15.不論銷售人員年老或年輕都不用擔憂，他們都很容易退讓，年長者以為他知道一切，而年輕者沒有閱歷。 1

12、6.假設銷售人員同其上司一同來要求更多折扣， 更多參與促銷，要挾說他將撤掉其產(chǎn)品，由于上司不想在銷售員面前失掉客戶。17.假設銷售人員花太長時間給他答案，就說他曾經(jīng)和其他競爭對手做了買賣。 18.在一個偉大的商標背后，他可發(fā)現(xiàn)一個沒有任何閱歷的僅僅依托商標的銷售人員。 三、降低采購本錢的方法和戰(zhàn)略根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所運用的本錢降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行效果因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言 .ValueAnalysis(價值分析，VA)ValueEngineering(價值工程，VE)：針對產(chǎn)品或效力的功能加以研討，以最低的生命周期本錢，透過剔除、簡化

13、、變卦、替代等方法，來達成降低本錢的目的。價值分析是運用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價值工程那么是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/本錢，做系統(tǒng)化的研討與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念運用。Negotiation談判談判是買賣雙方為了各自目的，達成彼此認同的協(xié)議過程，這也是采購人員應具備的最根本才干。談判并不只限于價錢方面，也適用于某些特定需求時，運用談判的方式，通常所能期望到達價錢降低的幅度約為35%。假設希望達成更大的降幅，那么需運用價錢/本錢分析，價值分析與價值工程VA/VE等手法。TargetCosting目的本錢法企業(yè)的定價的致命過失是定價受本錢的驅動cost-drivenpricin

14、g產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價錢為前提，因此必需假設競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價錢。EarlySupplierInvolvement早期供應商參與，ESI這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格PerformanceSpecification的要求，借助供應商的專業(yè)知識來到達降低本錢的目的。LeveragingPurchases杠桿采購各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴展采購量，而添加議價空間的方式為之。防止各自采購，呵斥組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購一樣零件，卻價錢不同，但彼

15、此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購本錢的時機。 ConsortiumPurchasing結合采購主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價錢。這也被運用于普通商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購Third-partyPurchasing，專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位效力。DesignforPurchase為便利采購而設計，DFP自制與外購makeorbuy的戰(zhàn)略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠的規(guī)范制程與技術，以及運用工業(yè)規(guī)范零件，方便原物料獲得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術援助，同時也降低了消費所需的本錢。

16、 CostandPriceAnalysis價錢與本錢分析這是專業(yè)采購的根本工具，了解本錢構造的根本要素，對采購者是非常重要的，假設采購不了解所買物品的本錢構造，就不能算是了解所買的物品能否為公平合理的價錢，同時也會失去許多降低采購本錢的時機。 Standardization規(guī)范化實施規(guī)格的規(guī)范化，為不同的產(chǎn)品工程、夾治具或零件運用共通的設計/規(guī)格，或降低訂制工程的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，到達降低制造本錢的目的。但這只是規(guī)范化的其中一環(huán)，組織應擴展規(guī)范化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 降低采購本錢的戰(zhàn)略-依產(chǎn)品生命周期來訂定采購工程在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其

17、適用的手法。 1)導入期Emergence 2)生長期Growth 3)成熟期Maturity 4)衰退期Decline (obsolescence) 降低采購本錢的戰(zhàn)略-依采購特性及于供應商之關系來訂定采購的特性: Leverage Purchase橫桿采購 Strategic Purchase戰(zhàn)略性采購 Low-Impact Purchase影響性較小的采購 Critical Purchase重要方案的采購 影響性較小的采購Low ImpactPurchase其金額雖然不高，但也必需確認所獲得的價錢與普通市售價錢比較，是屬于公平合理的價錢，采購人員切記，勿讓破費在價錢分析上的本錢高于采購的

18、實踐金額。 戰(zhàn)略：采用快速、低本錢的價錢分析 (PriceAnalysis)方法。 1.比較分析各供應商報價。 2.比較目錄或市場價錢。 3.比較過去的采購價錢記錄。 4.比較類似產(chǎn)品采購的價錢 杠桿采購LeveragePurchase長期繼續(xù)性的隨機采購，但卻不情愿與供應商維持比較親密的協(xié)作關系，這能夠是對價錢的動搖特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋覓價錢最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需求破費較多時間來進展價錢上的分析。 戰(zhàn)略：采用價錢分析并以本錢分析為輔助工具。 1.價值分析(ValueAnalysis)。 2.分析供應商提供的本錢構造。 3.進展本錢估算

19、(CostEstimates)。 4.計算整體擁有本錢TCO。 重要方案的采購CriticalPurchase)重要方案的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的破費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設備等。 戰(zhàn)略：采用本錢分析為主要方法。 計算整體擁有本錢 分析整個供應鏈的本錢構造。 假設重要方案的采購案一旦變成反復性的例行采購，那么必需思索運用戰(zhàn)略性采購中所提的方法。 戰(zhàn)略性采購StrategicPurchase) 代表非常重要的繼續(xù)性采購案，采購人員較希 望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質的關系。公司應該花較多時間在本錢與價錢分析上.戰(zhàn)略：采用本錢分析為主要方法: 1.分析供應

20、商同伴的詳細本錢資料Openbooks,并找出能夠改善的部分。 2.計算整體擁有本錢TCO。 3.分析整個供應鏈的本錢構造。 4.運用目的本錢法TargetCosting。 5.讓采購或/及供應商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)EPI/ESI。供應商開發(fā)與管理一、采購管理概述采購管理是企業(yè)為了達成消費或銷售方案，從適宜的供應商那里，在確保適宜的質量下，在適宜的時間，以適宜的價錢，購入適宜數(shù)量的商品所采取的管理活動。即5R管理：適宜的供應商RightVendor、適宜的質量Right Quality、適宜的時間RightTime、適宜的價錢RightPrice、適宜的數(shù)量RightQuantity。 二、目前

21、供應商管理中存在的問題一傳統(tǒng)供應商管理的缺乏供應商管理包括供應商的挑選，資信評價，協(xié)作評價及協(xié)作制度等。許多企業(yè)如今并未注重這項任務。通常的情況是，采購大權由某位擔任人獨掌；對供應商缺乏評價，即使采用招標制，調查的內容也局限于價錢，從而導致不能選出合格的供應商，并在日后的協(xié)作中蒙受損失；對供應商的協(xié)作情況沒有記錄和評價，產(chǎn)品及效力得不到改良。二傳統(tǒng)的供需雙方關系問題 傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進展商業(yè)買賣的活動上，特點是比較注重買賣過程中的供應商的價錢比較，經(jīng)過供應商的多頭競爭，從中選擇價錢最低的作為協(xié)作者。具有以下幾點缺乏： 1信息的私有化，不共享： 2供需關系是暫時的或短期的協(xié)作關系：

22、3響運用戶需求才干愚鈍： 4對于質量和交貨期進展事后把關： 三傳統(tǒng)采購本錢問題在傳統(tǒng)的方式中，采購職能通常相對分散，采購信息多以紙張為媒體流動與存儲，這樣即呵斥：采購信息零散，不易搜集與整合，采購單價高；采購部門龐大，占用較多人力而效率低下，錯誤率高；不透明的采購流程呵斥的暗箱操作，從而呵斥企業(yè)資本流失，等等。有效的處理采購本錢問題，成為刻不容緩行為。三、供應商選擇與評價的考評要素一供應商選擇與開發(fā)正確選擇供應商。最適宜的供應商應具備很多條件，但能提供適宜的質量、充分的數(shù)量及準時交貨，合理的價錢以及熱情的效力，應該是共同的要求。供應商選擇有四個根本條件，即技術、質量、價錢、交貨。二供應商的評價

23、企業(yè)應制定供應商評價的規(guī)范，建立一個供應商評價的體系。供應商的評價分為進入評價、維持評價和淘汰評價三個階段：1進入評價這主要是根據(jù)對供應商的潛在價值和風險的分析，來確定供應商未來在供應鏈中所處的位置。第一種是高風險、低潛在價值，屬于風險價值類型。第二種是低風險、低潛在價值，屬于買賣價值類型。第三種是低風險、高潛在價值，即價錢價值類型。第四種是高風險、高潛在價值，即同伴價值類型。2維持評價首先要看供應商本身體系運轉的情況。其次是調查供應商的消費才干。其三是財務管理才干的調查。其四是協(xié)作績效評價，即維持評價的最后階段。3淘汰評價這從兩方面表達出來，一是經(jīng)過績效評價，供應商的潛在價值喪失，表現(xiàn)出產(chǎn)品

24、質量延續(xù)下降，交貨脫期、數(shù)量不準，價錢上漲、效力拖蹋，反響愚鈍、應急無能；二是經(jīng)過潛力評價反響出來，主要表現(xiàn)為產(chǎn)品開展停滯，技術配備落后，體系失控、失效，過程監(jiān)測失準。這樣的供應商將面臨淘汰。三供應商的評選1成立評選小組成立調查評選小組，對合格供應商各項資歷或條件進展分析及審議。小組的成員包括：采購部門、工程部門、消費部門、品保部門、財務部門等。 2決議評審的工程決議評審的工程：不同的供應商的條件必定不同，因此，必需有客觀的評分工程。成立的評選小組應對供應商以下各項進展評價： 普通運營情況 制造才干 技術才干 管理才干之績效 質量才干。3設定評審工程的權數(shù)即對每個評審工程，權衡其重要性，分別給

25、予不同的分數(shù)。不過無論評審工程多少，各工程權數(shù)的總和通常是1100%。四供應商的評價1.評價表工程考核分數(shù)內 容比例分數(shù)提供資料單位評審周期質量201批數(shù)合格率10質量部2個數(shù)合格率10交貨日期151如期交貨15物料部2延遲5日以內103延遲10日以內54延遲10日以上0價錢151低于5%15采購部2一樣123高于5%84高于10%以內45高于10%以外0效力151供應度7采購部2外包率33反響措施5技術程度151機械設備5品管部工程部2檢驗設備53任務技術5運營程度101營業(yè)情況4采購部2財力構造43員工人數(shù)2管理程度101消費管理2品管部采購部2質量管理23地理條件24人事管理15物料管理

26、16工廠布置17平安衛(wèi)生12.供應商評價的重點方向1量化合格品率交期準確率2動態(tài) 新產(chǎn)品開發(fā)配合度急件承制配合度其他五供應商的整合1目的：1降低訂單處置的人力本錢及作業(yè)費用；2集中力量向少數(shù)供應商訂購可提升談判籌碼，可協(xié)助供應商到達經(jīng)濟消費規(guī)模；3促進買賣雙方的協(xié)作關系，有助于質量改善與新產(chǎn)品的開發(fā)。 2效果：質量、本錢、庫存3合格廠商的分級分類合格供應商分類分級：根據(jù)分數(shù)按各專業(yè)程度予以分類，分級是將各采購的合格供應商按其才干劃分等級。評價分級及對應戰(zhàn)略級別稱號對應戰(zhàn)略A+特優(yōu)廠商列入中心廠商、提高交制量，必要時無檢驗制度A優(yōu)良廠商付款優(yōu)先化，普通性輔導B普通廠商正常檢驗，必要時交換C察看廠商減少買賣量，選擇性淘汰4執(zhí)行程序1成立產(chǎn)品小組2設定目的3執(zhí)行5供應商管理供應商管理的四階段： 沖突堅持間隔 目的一致充分協(xié)作供應商管理內容1簽署供應商協(xié)作協(xié)議書2實施供應商質量訓練3加強產(chǎn)品本錢分析任務4建立資源共享方案四、供應商開發(fā)評選中常見的問題與對策問題與對策供應商輔導方向1質量不良的防治2效率交期的提升3本錢降低的協(xié)助4管理合理化的協(xié)助5人員訓練的協(xié)助五、如何有效控制供