我國ERP使用的現(xiàn)狀以及存在的問題

1、.：.；我國ERP運用的現(xiàn)狀以及存在的問題ERP在我國的開展已近20年，國家對該工程的累計投資超越80億元。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)，估計到2003年將有50%70%左右的企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。因此，了解ERP及其相關(guān)產(chǎn)品在我國企業(yè)，特別是制造業(yè)的運用現(xiàn)狀，對于將要上馬ERP工程的我公司來說，置信會有自創(chuàng)意義。 按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)： 以進為“上型：指關(guān)注企業(yè)管理新開展，采取“拿來主義態(tài)度，積極地學習、自創(chuàng)，當條件成熟時及時上馬的企業(yè)。盲目樂觀型：這些企業(yè)對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件與“ERP系統(tǒng)的概念。他們以為，只需投入一

2、定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能處理企業(yè)這樣那樣的老大難問題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追逐潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統(tǒng)能否勝利實施，關(guān)鍵是企業(yè)要踏踏實實地做好5個“P的任務(wù)，即Process業(yè)務(wù)流程改造、People人力資源和組織、Practice業(yè)務(wù)行為規(guī)范、Products信息產(chǎn)品支持、Partnership選擇協(xié)作同伴。沒有“5P打根底，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。 疑心張望型：當前ERP軟件市場大體“一頭熱，闡明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們以為，ERP是舶來品，尚未經(jīng)過中國國情的“改造。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不利，更使得他們提出“

3、ERP終究能否適宜中國的企業(yè)這種疑問。在曾經(jīng)實施ERP的企業(yè)中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業(yè)，是指進展了系統(tǒng)總體規(guī)劃，方案的編制已開場由手工完成向計算機輔助完成轉(zhuǎn)變，對根底數(shù)據(jù)進展整理，開展了前期任務(wù)的企業(yè)；第II階段的企業(yè)，指在第I階段根底上，曾經(jīng)運用了系統(tǒng)的部分模塊進展了庫存管理、采購管理、訂單管理、資料用量管理等，根本上構(gòu)成時段式MRP的企業(yè)；第III階段的企業(yè)，指向才干需求方案擴展，把車間作業(yè)方案、銷售、財務(wù)導入系統(tǒng)，根本上構(gòu)成閉環(huán)MRP，或者曾經(jīng)構(gòu)成MRP II或ERP的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，只需少數(shù)企業(yè)處于上述第III階段，絕大多數(shù)企業(yè)是處于第I、II階段。普通

4、來講，由手工管理向第I、II階段的實現(xiàn)較為簡單，企業(yè)留意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行終了。大部分企業(yè)都是停留在第II階段的程度而停滯不前，由于從階段II向階段III的擴展特別強調(diào)企業(yè)各子系統(tǒng)之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統(tǒng)消費管理方式最多、企業(yè)最難突破的“瓶頸。其詳細表現(xiàn)為：首先，子系統(tǒng)可以部分運轉(zhuǎn)；其次，信息未在整個企業(yè)管理范圍內(nèi)共享，構(gòu)成各個“信息孤島，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；再次，企業(yè)的彈性缺乏以順應消費的變化，系統(tǒng)實施中，人工介入過多，導致主消費方案功能不能完全實現(xiàn)。經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理方式間隔 ERP/MRP系統(tǒng)所內(nèi)涵的管理思想

5、方式仍有較大差距。ERP/MRP在某些企業(yè)的實施不利，其根源往往在于企業(yè)舊有管理方式與ERP/MRP系統(tǒng)內(nèi)涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。這個問題不處理，上馬再先進的企業(yè)管理運用系統(tǒng)，也不能從根本上搞活企業(yè)。 ERP/MRP的軟件及管理概念進入我國已近20 年，不同程度引進該系統(tǒng)的企業(yè)近千家，據(jù)抽樣調(diào)查統(tǒng)計，總投資額約80 億元。調(diào)查內(nèi)容涉及企業(yè)運用ERP/MRP 的現(xiàn)狀、實施過程中表現(xiàn)出的問題、獲得的閱歷及教訓、采用該系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益等。調(diào)查涉及機械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業(yè)，以及近百家制造企業(yè)、其中包括國有大中型企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及個體企業(yè)和合資企業(yè)多種類

6、型，并完成了33份企業(yè)案例報告。主要結(jié)果如下： 1、實施工程的擔任人及組織者。問卷調(diào)查顯示，68的工程擔任人是總經(jīng)理或擔任消費或財務(wù)的副總經(jīng)理，工程實施組織單位全部設(shè)立在計算機中心。2、軟件的選擇。66 的問卷調(diào)查企業(yè)購買了國外軟件公司的軟件系統(tǒng)，案例調(diào)查企業(yè)那么高達80 。有相當數(shù)量的企業(yè)是在本人開發(fā)軟件多年之后，又轉(zhuǎn)向購買國外系統(tǒng)的。目前在國內(nèi)市場銷售的國外軟件已達十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內(nèi)目前已有數(shù)十家軟件供應商，其中曾經(jīng)構(gòu)成商品化且用戶較多的軟件有機械工業(yè)部北京機械工業(yè)自動化研討所利瑪中心的CAPMS、山西經(jīng)緯紡織

7、機械廠的JWMRP等系統(tǒng)，由于具有價錢等優(yōu)勢，逐漸為較多企業(yè)所采用。許多由企業(yè)本人開發(fā)的系統(tǒng)。從嚴厲意義上說，尚不能稱為ERP/MRP系統(tǒng)，只是手工管理的電算化。3、費用支出。據(jù)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)平均用于硬件的投資費用的為604 萬元人民幣，下 同，軟件費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元當年原值，其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數(shù)據(jù)，國外企業(yè)硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3。 部分企業(yè)購買軟件的同時，也購買軟件或咨詢公司的技術(shù)支持，費用約為1000元人天或150馬克人小時。還有一些技術(shù)力量較強的企業(yè)以本人實施為主，只少量購買技術(shù)支持。4、實施步驟

8、及方式。大部分企業(yè)采用的步驟是：調(diào)研購買軟硬件培訓根底數(shù)據(jù)預備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由于數(shù)據(jù)預備等緣由，大部分企業(yè)采用分期實施的方式，普通是先實施外圍模塊，最后實施中心模塊。5、實施周期。我們以企業(yè)從購買軟件為起點到系統(tǒng)切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統(tǒng)切換這個概念的定義，假設(shè)嚴厲按ERP/MRP的概念來考核，即整個系統(tǒng)實現(xiàn)完全切換，所調(diào)查的企業(yè)中尚無一家完成。6、人員培訓。決大部分企業(yè)的培訓對象以計算機人員為主，部分業(yè)務(wù)部門人員參與實施，較好的企業(yè)培訓設(shè)計的人員范圍到達50；培訓內(nèi)容以操作培訓為主。7、系統(tǒng)運轉(zhuǎn)。根據(jù)概

9、念，一個完好實施的ERP/MRP系統(tǒng)該當具備如下功能特點：各制造環(huán)節(jié)子系統(tǒng)實現(xiàn)了集成，實現(xiàn)了物流、信息流與價值流一體化的控制，數(shù)據(jù)在整個企業(yè)范圍共享；可用系統(tǒng)進展企業(yè)決策模擬。為此，可分3 個層次來考核企業(yè)的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)情況，即曾經(jīng)完全實現(xiàn)ERP/MRP系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)；曾經(jīng)運用系統(tǒng)的中心模塊，并實現(xiàn)MRP物料需求方案的閉環(huán)運轉(zhuǎn)；運用部分子模塊，實現(xiàn)模塊或部分系統(tǒng)獨立運轉(zhuǎn)。信息尚未在整個范圍共享。據(jù)此規(guī)范考核，到達第一層次的企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)。主要根據(jù)是一切企業(yè)的財務(wù)子系統(tǒng)均是“孤島，未與系統(tǒng)同步聯(lián)接，價值流不能實現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；市場預測的不準確性導致主消費方案功能不能完全實現(xiàn)。除少數(shù)企業(yè)根本上實

10、現(xiàn)閉環(huán)MRP的運轉(zhuǎn)，絕大部分企業(yè)仍處于第三個層次，即子系統(tǒng)部分運轉(zhuǎn)，還未構(gòu)成全企業(yè)范圍內(nèi)信息共享。 特別應留意問卷調(diào)查與案例調(diào)查的差別。根據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計，ERP/MRP系統(tǒng)的模塊均得到不同程度的運用，比例為7.7100不等，然而案例調(diào)查的結(jié)果那么闡明，問卷凋查中部分企業(yè)以為曾經(jīng)投入運用的模塊，實踐中并未完全發(fā)揚作用，它只是針對假設(shè)干部分系統(tǒng)，或者特定類型的產(chǎn)品的試運轉(zhuǎn)。各模塊的運用情況比較。運轉(zhuǎn)最好的為庫存管理模塊，有少數(shù)企業(yè)的庫存準確率因此而到達100，緣由主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務(wù)統(tǒng)計模塊也在部分企業(yè)得到較好的運用。但有一部分企業(yè)由于國內(nèi)外不同的財

11、務(wù)制度，而使財務(wù)統(tǒng)計模塊遲遲未能投入運轉(zhuǎn)。問題最大的是本錢管理及預測。截至目前為止，尚無一家企業(yè)真正運用。 從管理的精細程度看，絕大部分企業(yè)的任務(wù)中心是按車間劃分，個別企業(yè)細至班組。系統(tǒng)的控制內(nèi)容根本上是物料的投入產(chǎn)出，其它如人力本錢、設(shè)備等資源根本上未涉及到。絕大部分企業(yè)的方案依然以臺套方案的方式下達。 8、ERP/MRP系統(tǒng)實施效果的企業(yè)評價。 問卷企業(yè)絕大部分逃避此問題，案例涉及的企業(yè)以為，系統(tǒng)的實施對提高企業(yè)的營理程度，改善員工素質(zhì)有促進作用：制造過程信息透明度添加，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，社會效益較明顯。但是直接的經(jīng)濟效益不顯著。少數(shù)實施較好的企業(yè)以為在降低庫存，減少流動資金占用、縮

12、短消費周期方面已見效果。 總之，ERP/MRP的實施是一個管理與技術(shù)的集成過程，其中三分技術(shù)，七分管理。而管理根底任務(wù)落后正是我國制造企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，結(jié)合企業(yè)重組，實現(xiàn)組織構(gòu)造的精益化及消費過程的有序化、加強者員培訓，提高企業(yè)整體管理程度是ERP/MRP系統(tǒng)順利實施不可短少的必要條件。二、ERP/MRP系統(tǒng)運用過程中問題的分析1、投資盲目性大企業(yè)為博得市場競爭中生存和開展的優(yōu)勢，必需借助于各種方法和工具來提高管理程度，以降低本錢，提高勞動消費率。MRP是先進的管理思想和管理工具，在興隆國家的勝利運用為企業(yè)帶來了豐厚的報答。然而MRP的實施是一項復雜的工程，如何實施需求對企業(yè)內(nèi)部的需求進展

13、縝密細致的研討論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟上能否可行，明確要到達的詳細目的。許多企業(yè)在進展ERP/MRP的投資決策時，對本身的需求缺乏深化的研討，對與企業(yè)運營目的能否相順應的問題思索不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在方案經(jīng)濟方式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思緒，這就大大降低ERP/MRP系統(tǒng)實施的目的。有的企業(yè)缺乏前期全面準確的需求分析，詳細操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適宜本企業(yè)的實踐需求，增大了投資風險。 國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRP系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在方案經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此

14、親密相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理程度的需求，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了繁重的債務(wù)，影響到企業(yè)本身的正常運轉(zhuǎn)。 投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)指點者對ERP/MRP的思想內(nèi)涵和實施過程了解不全面、準確 。由于ERP/MRP思想理念的構(gòu)成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟的建立，其在工業(yè)興隆國家勝利運用實施，因此被當作提高企業(yè)管理程度的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥，成為炒作的熱點。然而ERP/MRP的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有

15、些企業(yè)指點和管理人員沒有深化學習研討ERP/MRP的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行引見，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRP的本質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRP工程盲目上馬的代價是非常繁重的。 2、決策者沒有認識到ERP/MRP系統(tǒng)的實施對企業(yè)原有管理體制劇烈的沖擊作用ERP/MRP的實施不同于CADCAM 等技術(shù)型軟件，它需求符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家以為企業(yè)“一把手的決心與積極參與是工程勝利實施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案

16、例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不注重，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施任務(wù)宣告失敗。3、企業(yè)管理根底任務(wù)不能滿足系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的要求首先，消費系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不規(guī)范，ERP/MRP系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的根底是具有準確和完好的根底數(shù)據(jù)。然而，調(diào)查結(jié)果闡明，90以上的企業(yè)都存在根底數(shù)據(jù)不滿足要求的問題。有的企業(yè)ERP/MRP工程曾經(jīng)實施10年，根底數(shù)據(jù)的預備任務(wù)還未完成。 其次，消費過程不穩(wěn)定。ERP/MRP正常運轉(zhuǎn)有賴于消費穩(wěn)定運轉(zhuǎn)及信息流暢傳送，但國內(nèi)企業(yè)的消費過程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備缺點、加工差而停頓。企業(yè)管理者80的精神用于處置物流的重新啟動問題，使得整個消費過程經(jīng)常無法按預

17、定方案運轉(zhuǎn)，處于不可控制的形狀，致使ERP/MRP系統(tǒng)無法正常運轉(zhuǎn)。 再次，企業(yè)管理機制和市場環(huán)境不完善。目前國內(nèi)企業(yè)由方案經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的時間不長，由于歷史的慣性，企業(yè)中的一些人員還習慣于方案經(jīng)濟下的傳統(tǒng)的管理方式，市場認識不強，消極對待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場法規(guī)不健全，行政干涉時有發(fā)生，合同不按期履行等等，都影響企業(yè)按市場規(guī)律和規(guī)那么運作。而ERP/MRP是全球經(jīng)濟一體化環(huán)境下市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不但在管理方式、組織機構(gòu)、任務(wù)方式等方面與我國傳統(tǒng)的管理體制有差別，而且在文化背景、市場環(huán)境、思想方式等方面也有差別。這些差別假設(shè)不能抑制或順應，ERP/MRP的運用實施就難以順利、

18、調(diào)和地進展。4、企業(yè)組織構(gòu)造和產(chǎn)品構(gòu)成增大實施ERP/MRP系統(tǒng)的難度這一點在國有大中型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。首先，由于產(chǎn)品的“三化任務(wù)根底薄弱，致使零部件的構(gòu)廢種類數(shù)繁多，加之零部件根本上自行消費，龐大的數(shù)據(jù)量運轉(zhuǎn)于一個系統(tǒng)之中，且要嚴厲按ERP/MRP系統(tǒng)的方案要求進展控制，顯然難度很大。其次，傳統(tǒng)企業(yè)追求大而全，小而全，致使作為獨立核算經(jīng)濟單元的企業(yè)規(guī)模過大，問卷企業(yè)平均5000余人，大型企業(yè)那么多達數(shù)萬人，且涉及二級或多級核算單位，所以假設(shè)過分強調(diào)對這樣規(guī)模的企業(yè)整體實施ERP/MRP系統(tǒng)，特別涉及本錢管理，制約要素會太多。總之，由于系統(tǒng)過大，實施本錢過高，將會沖低實施的效益。5、企業(yè)管

19、理和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)不能順應由于歷史的緣由，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)配備差、人員素質(zhì)低的情況，導致管理程度低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不順應市場經(jīng)濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機根底薄弱，未建立過計算機網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)的閱歷。企業(yè)人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理閱歷。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的閱歷和技術(shù)，只能邊學邊干。 調(diào)查闡明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個問題。表如今企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)運營管理根本實際知之甚少，更無從談起運用它對企業(yè)

20、進展改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴重的企業(yè)90以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業(yè)，國內(nèi)的軟件開發(fā)及研討單位亦如此，后者嚴重的影響了國內(nèi)軟件業(yè)的開展。6、忽視對管理軟件原理及功能培訓對于ERP/MRP這樣一個在西方工業(yè)化國家企業(yè)管理程度根底上產(chǎn)生的系統(tǒng)，要在中國運用好，企業(yè)及員工必需進展大量的知識補課，然而，相當部分企業(yè)對此未引起足夠的重現(xiàn)。另外個別軟件公司僅從商業(yè)運營的角度推銷軟件，不問津軟件能否適宜于企業(yè)的運用環(huán)境。7、實施周期過長MRP運用實施是一項復雜的工程，不僅包括軟件配置、網(wǎng)絡(luò)建立，還牽涉到企業(yè)的管理體制和任務(wù)方式。由于當前企業(yè)處于變革中，業(yè)務(wù)、人員、機構(gòu)等經(jīng)常發(fā)生變動，不能按照最初的方案實施，需求經(jīng)常調(diào)整；有些企業(yè)的ERP/MRP剛投入運用，上級要求的報表格式、內(nèi)容又發(fā)生了變化，需求重新修正，甚至多次反復，搞得精疲力盡；有些企業(yè)的ERP/MRP完工后再需求修正時，原來的軟件公司或是已不存在，或是主要技術(shù)人員已跳槽，長期得不到效力；有些企業(yè)一