組織建設(shè)的指導(dǎo)意見

1、PAGE PAGE 71關(guān)于組織建設(shè)的指導(dǎo)意見（討論稿） TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc184721183 序言 PAGEREF _Toc184721183 h 3 HYPERLINK l _Toc184721184 第一章 確立共同使命 PAGEREF _Toc184721184 h 4 HYPERLINK l _Toc184721185 第一條 認(rèn)同“使命愿景” PAGEREF _Toc184721185 h 4 HYPERLINK l _Toc184721186 第二條 作出“共同承諾” PAGEREF _Toc184721186 h 6 HYPERLI

2、NK l _Toc184721187 第三條 確立“共享理念” PAGEREF _Toc184721187 h 8 HYPERLINK l _Toc184721188 第四條 提升“精神境界” PAGEREF _Toc184721188 h 9 HYPERLINK l _Toc184721189 第五條 尋求“戰(zhàn)略路徑” PAGEREF _Toc184721189 h 10 HYPERLINK l _Toc184721190 第二章 強(qiáng)化咨詢業(yè)務(wù) PAGEREF _Toc184721190 h 13 HYPERLINK l _Toc184721191 第六條 明確“咨詢理念” PAGEREF

3、_Toc184721191 h 13 HYPERLINK l _Toc184721192 第七條 理解“咨詢方式” PAGEREF _Toc184721192 h 15 HYPERLINK l _Toc184721193 第八條 確定“收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)” PAGEREF _Toc184721193 h 17 HYPERLINK l _Toc184721194 第九條 咨詢“盈利能力” PAGEREF _Toc184721194 h 19 HYPERLINK l _Toc184721195 第十條 遵守“咨詢原則” PAGEREF _Toc184721195 h 20 HYPERLINK l _Toc1

4、84721196 第十一條 提高“咨詢效率” PAGEREF _Toc184721196 h 22 HYPERLINK l _Toc184721197 第三章 延伸培訓(xùn)業(yè)務(wù) PAGEREF _Toc184721197 h 24 HYPERLINK l _Toc184721198 第十二條 對接“培訓(xùn)業(yè)務(wù)” PAGEREF _Toc184721198 h 24 HYPERLINK l _Toc184721199 第十三條 發(fā)育“EMBA課程” PAGEREF _Toc184721199 h 25 HYPERLINK l _Toc184721200 第十四條 轉(zhuǎn)向“培訓(xùn)式咨詢” PAGEREF _

5、Toc184721200 h 26 HYPERLINK l _Toc184721201 第四章 延伸出版業(yè)務(wù) PAGEREF _Toc184721201 h 29 HYPERLINK l _Toc184721202 第十五條 重建“出版業(yè)務(wù)” PAGEREF _Toc184721202 h 29 HYPERLINK l _Toc184721203 第十六條 拓展“內(nèi)外培訓(xùn)” PAGEREF _Toc184721203 h 29 HYPERLINK l _Toc184721204 第五章 對接投行業(yè)務(wù) PAGEREF _Toc184721204 h 31 HYPERLINK l _Toc1847

6、21205 第十七條 結(jié)盟“投資機(jī)構(gòu)” PAGEREF _Toc184721205 h 31 HYPERLINK l _Toc184721206 第十八條 對接“投行業(yè)務(wù)” PAGEREF _Toc184721206 h 31 HYPERLINK l _Toc184721207 第六章 對接IT業(yè)務(wù) PAGEREF _Toc184721207 h 34 HYPERLINK l _Toc184721208 第十九條 弄懂“IT業(yè)務(wù)” PAGEREF _Toc184721208 h 34 HYPERLINK l _Toc184721209 第二十條 對接“IT業(yè)務(wù)” PAGEREF _Toc184

7、721209 h 35 HYPERLINK l _Toc184721210 第二十一條 規(guī)避“對接風(fēng)險” PAGEREF _Toc184721210 h 37 HYPERLINK l _Toc184721211 第七章 深化組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc184721211 h 39 HYPERLINK l _Toc184721212 第二十二條 擺脫“失效困擾” PAGEREF _Toc184721212 h 39 HYPERLINK l _Toc184721213 第二十三條 創(chuàng)辦“區(qū)域公司” PAGEREF _Toc184721213 h 40 HYPERLINK l _Toc1847

8、21214 第二十四條 分離“前臺后臺” PAGEREF _Toc184721214 h 41 HYPERLINK l _Toc184721215 第二十五條 建立合伙人辦公室 PAGEREF _Toc184721215 h 43 HYPERLINK l _Toc184721216 第八章 強(qiáng)化責(zé)任邊界 PAGEREF _Toc184721216 h 45 HYPERLINK l _Toc184721217 第二十六條 明確“分享原則” PAGEREF _Toc184721217 h 45 HYPERLINK l _Toc184721218 第二十七條 明確“責(zé)任邊界” PAGEREF _To

9、c184721218 h 46 HYPERLINK l _Toc184721219 第二十八條 確定“一級合伙人邊界” PAGEREF _Toc184721219 h 47 HYPERLINK l _Toc184721220 第二十九條 確定“公共平臺邊界” PAGEREF _Toc184721220 h 48 HYPERLINK l _Toc184721221 第三十條 確定“項(xiàng)目組邊界” PAGEREF _Toc184721221 h 49 HYPERLINK l _Toc184721222 第三十一條 明確“費(fèi)用外置” PAGEREF _Toc184721222 h 51 HYPERLI

10、NK l _Toc184721223 第三十二條 加強(qiáng)“項(xiàng)目核算” PAGEREF _Toc184721223 h 52 HYPERLINK l _Toc184721224 第三十三條 明確“二級合伙人基金” PAGEREF _Toc184721224 h 52 HYPERLINK l _Toc184721225 第三十四條 明確“知識管理基金” PAGEREF _Toc184721225 h 53 HYPERLINK l _Toc184721226 第九章 建立共享機(jī)制 PAGEREF _Toc184721226 h 55 HYPERLINK l _Toc184721227 第三十五條 搭建

11、“利益平臺” PAGEREF _Toc184721227 h 55 HYPERLINK l _Toc184721228 第三十六條 實(shí)現(xiàn)“股權(quán)改革” PAGEREF _Toc184721228 h 56 HYPERLINK l _Toc184721229 第三十七條 建立“共享機(jī)制” PAGEREF _Toc184721229 h 58 HYPERLINK l _Toc184721230 第三十八條 發(fā)育“退養(yǎng)制度” PAGEREF _Toc184721230 h 59 HYPERLINK l _Toc184721231 第十章 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè) PAGEREF _Toc184721231 h 6

12、0 HYPERLINK l _Toc184721232 第三十九條 堅(jiān)持“以人為本” PAGEREF _Toc184721232 h 60 HYPERLINK l _Toc184721233 第四十條 悉心“呵護(hù)成員” PAGEREF _Toc184721233 h 61 HYPERLINK l _Toc184721234 第四十一條 放棄“使用權(quán)力” PAGEREF _Toc184721234 h 62 HYPERLINK l _Toc184721235 第四十二條 扮演“管理角色” PAGEREF _Toc184721235 h 63 HYPERLINK l _Toc184721236 第

13、四十三條 承擔(dān)“共同責(zé)任” PAGEREF _Toc184721236 h 64 HYPERLINK l _Toc184721237 第四十四條 走向“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合” PAGEREF _Toc184721237 h 64 HYPERLINK l _Toc184721238 第四十五條 落實(shí)“成長責(zé)任” PAGEREF _Toc184721238 h 65 HYPERLINK l _Toc184721239 第四十六條 提升“成員價值” PAGEREF _Toc184721239 h 67 HYPERLINK l _Toc184721240 第四十七條 學(xué)會“意見公開” PAGEREF _Toc18

14、4721240 h 68 HYPERLINK l _Toc184721241 第四十八條 提高“個人理性” PAGEREF _Toc184721241 h 69 序言一說到組織建設(shè)，就有人擔(dān)心，說三道四，莫名其妙。真不知道是希望還是不希望加強(qiáng)組織建設(shè)。我們都是搞咨詢出身的，經(jīng)常告誡客戶，要以積極的姿態(tài)對待組織建設(shè)，對待一切可能的變化。平時大家多有抱怨，和君創(chuàng)業(yè)作為一個“管理咨詢公司”，自己事都沒管好；說什么隊(duì)伍沒有組織觀念、做事沒有規(guī)矩、處世缺乏章法等等。事到如今，卻有那么多的說法，似乎這世道就是如此，“每一個人都希望世界有所改變，唯獨(dú)不想改變他自己”。因此，我們必須系統(tǒng)地闡述北京公司組織建設(shè)

15、（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）基本設(shè)想，以消除大家的疑慮。也希望大家積極參與“本指導(dǎo)意見”的討論，把和君創(chuàng)業(yè)的事情，當(dāng)做自己的事情。至今為此，我們在組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）方面，還沒有系統(tǒng)的價值立場、做事原則、制度規(guī)范，以及行為準(zhǔn)則；免不了似是而非，出現(xiàn)混亂。每個人都有自己的看法與主張，每個人都按自己的理解做事；結(jié)果大相徑庭，相互折磨。我們必須著手進(jìn)行系統(tǒng)的探討，系統(tǒng)總結(jié)與提煉過去兩年多的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，通過確立公正的分配原則，發(fā)育控制費(fèi)用的責(zé)任體系，以及建立共享利益的激勵機(jī)制，來提高整體運(yùn)行的效率、促進(jìn)盈利模式的形成，使和君創(chuàng)業(yè)處于戰(zhàn)略狀態(tài)與組織狀態(tài)。組織建設(shè)的核心，就是要增強(qiáng)“組織的理性”。所謂“理性”，就是按事物

16、的規(guī)律做事與處世，比如“想成為什么人，就做什么事”；或者“知道要下雨，就應(yīng)該先關(guān)窗”，即未雨綢繆等等。我們必須相信西蒙的思想，增加一點(diǎn)“組織理性”，其中最關(guān)鍵的就是增加一點(diǎn)組織的公正性，放棄一點(diǎn)個人的私利性，建立和君創(chuàng)業(yè)的基本價值立場與系統(tǒng)做事原則。以指導(dǎo)與約束我們的行為，尤其指導(dǎo)與約束我們的“領(lǐng)導(dǎo)行為”與“管理行為”，使現(xiàn)實(shí)的行為能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或者避免不良的結(jié)果。諸多企業(yè)家由于沒弄懂這個命題，而陷入“現(xiàn)實(shí)經(jīng)營”的困境；諸多管理學(xué)家由于沒明白這個命題，而走進(jìn)“理論研究”的迷途?？梢钥隙ǎ@個命題的討論，能夠幫助我們打通“管理理論”的體系，甚至可能悟出“管理實(shí)踐”的真諦。至少“本指導(dǎo)意見”

17、，能夠成為我們大家的管理咨詢摹本。 “本指導(dǎo)意見”討論的是未來三年內(nèi)的事，從2003年7月1日至2006年7月1日。“本指導(dǎo)意見”不是制度性文件，用于征求大家的意見，類似文化建設(shè)大綱，一旦大家達(dá)成共識，就可以形成文件，形成系列管理?xiàng)l例或規(guī)章制度。第一章 確立共同使命第一條 認(rèn)同“使命愿景”我們必須以共同的使命愿景，來引領(lǐng)現(xiàn)實(shí)的組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。所謂組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)），就是建立一支具有共同價值理念的隊(duì)伍；換言之，使組織與團(tuán)隊(duì)成員具有共同的基本價值立場。每個加盟組織與團(tuán)隊(duì)的人，都必須接受組織的基本價值立場或核心價值理念，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的人，成為組織的一個成員，獲得組織的人格。然后才是每個組織成員

18、個人保有的個性、專長、志趣、愛好、信仰與隱私等等。我們要以共同的使命愿景，以及由此演繹出來的核心價值觀體系，作為組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）的依據(jù)，作為每個組織成員的基本價值立場，成為每個組織成員行動的指南。和君創(chuàng)業(yè)共同的“使命愿景”是，致力于構(gòu)建一流智力平臺，幫助顧客創(chuàng)造未來；致力于成為中國管理咨詢業(yè)升級換代的領(lǐng)導(dǎo)者，推動中國企業(yè)管理升級。和君創(chuàng)業(yè)的存在理由與存在價值，是由我們的目標(biāo)或目的決定的；和君創(chuàng)業(yè)存在價值的大小，是由我們確立的使命決定。我們必須順應(yīng)中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，明確自己的使命與目標(biāo)，借助于產(chǎn)業(yè)漲落的“大勢”，使我們這樣的“丑小鴨”也能漂浮到很高的水平；這叫“順應(yīng)天道”。我們必須確立崇高

19、的使命目標(biāo)，使我們這樣“一介草民”創(chuàng)辦的公司，也能聚集優(yōu)秀的精英人才，同心同德，走向未來；這叫“順應(yīng)人道”。 我們?yōu)槭裁匆ビ绊懏a(chǎn)業(yè)界？根據(jù)權(quán)威人士說法，中國產(chǎn)業(yè)界的未來，系于兩個根本問題，一是如何解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的扭曲，二是如何解決企業(yè)家及職業(yè)經(jīng)理人的缺位。由于長期低層次過度競爭，以及長期行政權(quán)力過度干預(yù)經(jīng)濟(jì)，使中國的產(chǎn)業(yè)界極度扭曲，并存在著大量的閑置資源，需要按產(chǎn)業(yè)價值鏈的要求，以及按國際競爭格局演變的要求，重新進(jìn)行整合與提升。同時，中國產(chǎn)業(yè)界缺乏足夠多、足夠好的CEO或“職業(yè)經(jīng)理人”群體，無法把大量存在著的兼并重組機(jī)會，轉(zhuǎn)化為有意義的“產(chǎn)業(yè)價值增殖行動”；無法使重整后的價值鏈，在更大的規(guī)模與

20、量級上保持有效運(yùn)行。這就是大勢，這就是機(jī)會。和君創(chuàng)業(yè)本著順應(yīng)這一趨勢、捕捉其中機(jī)會的愿望，確立自己的使命，確立自己的存在價值與理由。我們?yōu)榱诉@個目的而創(chuàng)立“和君創(chuàng)業(yè)”，我們將以這個使命來感召優(yōu)秀的人才加盟“和君創(chuàng)業(yè)”。我們何以能夠影響中國的產(chǎn)業(yè)界？我們將以自己的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐與咨詢實(shí)踐，在“產(chǎn)品經(jīng)營”、“企業(yè)經(jīng)營”與“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”領(lǐng)域中，建立相應(yīng)的理論與方法，建立和君創(chuàng)業(yè)的“企業(yè)持續(xù)成長的理論”與“系統(tǒng)解決問題的方法”，培養(yǎng)與影響一代職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)我們的使命；在此基礎(chǔ)上，發(fā)育和君創(chuàng)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)研究所”與“EMBA學(xué)院”。在和君創(chuàng)業(yè)的未來組織結(jié)構(gòu)中，處于核心地位的是兩大機(jī)構(gòu)，一是“和君創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)研究所”，

21、二是“和君創(chuàng)業(yè)EMBA學(xué)院”。根據(jù)權(quán)威人士說法，中國產(chǎn)業(yè)界三十年改革開放歷程，能與國際接軌的頂尖級“管理專家”與“產(chǎn)研專家”，不會超過10人。我們完全有可能在咨詢實(shí)踐的過程中，集聚或整合一批精英，使“和君創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)研究所”和“和君創(chuàng)業(yè)EMBA學(xué)院”達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，從而，影響產(chǎn)業(yè)界的一代職業(yè)經(jīng)理人。（參閱圖1使命愿景示意圖）和君創(chuàng)業(yè)希望就此使命愿景，與各位咨詢師同仁約定，使之成為我們的信仰或信念，成為共同的追求與理想，成為組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）的基本方向或基本價值立場。信仰或信念，決不是邏輯的“理性”產(chǎn)物，也不是親緣的“感性”產(chǎn)物；信仰與信念是“靈性”的，就像父母對你一樣，始終抱有信心與希望，決不

22、放棄、決不背叛；所謂“信則靈，不信則廢”。沒有對使命愿景作出“共同心靈”上的承諾，我們就無法組織起來，我們就是一群烏合之眾，充其量只是“利益共同體”，不是“事業(yè)共同體”與“命運(yùn)共同體”。我們就沒有力量，就無以克服前進(jìn)中的艱難困苦，我們就無以同心同德地作出艱苦卓越的努力，使和君創(chuàng)業(yè)始終能夠保持并擁有自身存在的價值與理由。從這個意義上說，百年企業(yè)往往是志存高遠(yuǎn)的“道德集團(tuán)”，而不是短視的“利益集團(tuán)”。使命愿景心理契約共同承諾產(chǎn)業(yè)研究所EMBA學(xué)院圖1 使命愿景示意圖也許大家會問，到底和君創(chuàng)業(yè)要干成一個什么樣的企業(yè)。老實(shí)說，不知道，未來誰也料不及。但有一點(diǎn)是可以肯定的，和君創(chuàng)業(yè)絕無可能成為一個傳統(tǒng)的

23、咨詢公司，一個金字塔似的企業(yè)，有一個或多個老板“君臨其上”的權(quán)利組織；和君創(chuàng)業(yè)只能辦成一個志同道合者的開放平臺。否則，今天這樣的規(guī)模與結(jié)構(gòu)，差不多已經(jīng)走到頭了。絕無可能在不斷深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，持續(xù)并有效擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。即便我們能夠獲得一時的增長，也無濟(jì)于事；增長乃至擴(kuò)張之后，一定是萎縮，絕無可能成為百年企業(yè)。盡管我們無法設(shè)想和君創(chuàng)業(yè)作為一個“產(chǎn)業(yè)化的組織”是怎樣的，但我們相信一定是一個不同于以往企業(yè)的“創(chuàng)新組織”。我們并不清楚和君創(chuàng)業(yè)能否持續(xù)存在下去，但我們相信存在下去的機(jī)理，只能是先進(jìn)的“使命愿景”，以及據(jù)此建立起來的“公正機(jī)制”。依靠“使命與機(jī)制”，積聚一批又一批的志士同仁，創(chuàng)造性地發(fā)展

24、咨詢業(yè)務(wù)，以及其它業(yè)務(wù)，形成自己的盈利模式；同時又不斷地推陳出新，淘汰一批又一批的落伍者，贏得自己的品牌、客戶資源與知識智力平臺。最終，也許是30年后，建立起中國一流的核心機(jī)構(gòu)，“和君創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)研究所”與“和君創(chuàng)業(yè)EMBA學(xué)院”。使和君創(chuàng)業(yè)獲得組織的生命活力。如同牛津大學(xué)、哈佛大學(xué)與巴黎大學(xué)一樣，歷經(jīng)幾百年而長盛不衰。這就是為何我們要從使命愿景入手，討論和君創(chuàng)業(yè)的組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）的原因。第二條 作出“共同承諾”決定命運(yùn)的是組織中的人，是我們自己，是我們能否就共同的使命愿景達(dá)成共識，作出相互承諾，并建立機(jī)制與規(guī)范，相互約束與激勵。韋伯認(rèn)為，決定每個人行為、進(jìn)而決定組織命運(yùn)的因素只有兩個，“使命

25、追求”與“價值回報”；沒有“使命追求”的價值回報是沒有力量的；沒有“價值回報”的使命追求是空洞的。組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）必須在這兩個要素上下功夫，必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價值”。最近有一些咨詢師離開了公司，說是看不到希望，不知紅旗究竟能打多久。對個人來說，兩年也許不算短，對一個初創(chuàng)的公司來說，兩年實(shí)在太短了。通常情況下，企業(yè)從誕生到初具規(guī)模，不用十年八年，至少也要三年五年。對此我們不作評論，只想說一句話，認(rèn)同和君創(chuàng)業(yè)的人，不是越來越少，而是越來越多；這就是未來希望。管理大師德魯克認(rèn)為，太過聰明的人往往不為組織所用。所以，我們不要因?yàn)橛幸恍┤穗x去而擔(dān)憂；也別指望“所有人”都能認(rèn)同和君創(chuàng)

26、業(yè)的“使命追求”；畢竟世上有太多的聰明人，以及自以為聰明的人。不過，讓那些聰明人實(shí)在想不通的是，為什么劉邦手下的樊會之流，往往能晉侯封爵；為什么只有那些能夠認(rèn)同組織的“傻瓜”，才能與組織分享成功與成就。當(dāng)然，要是沒有人認(rèn)同組織的“使命追求”，我們也就只能關(guān)門大吉了，這就是“事業(yè)即人”的道理。不要認(rèn)為一些聰明人走了，就認(rèn)為是組織的原因，是公司的問題；世上不是什么人都能認(rèn)同一個企業(yè)的，有些人天生就是“個體戶”，根本不是組織中的人。更不要認(rèn)為一些聰明人走了，是一件壞事。這些人走了，在很大程度上是文化沖突的結(jié)果。在某種意義上說，留住那些投機(jī)取巧的聰明人，弊大于利；這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋

27、爾奇的說法，不認(rèn)同組織的人只能離開。按基業(yè)常青的說法，如果某人不適合組織，就立即請走，越快越好，決不猶豫。就好像非典一樣，立即治療，決不含糊；以免關(guān)鍵的組織器官大面積感染，生命體窒息而死。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，牢騷多、抱怨多的地方，往往人心不穩(wěn)。那些抱怨進(jìn)而議論，往往是個人臆斷，或無端推論，缺乏系統(tǒng)性，不實(shí)事求是。即不客觀又不負(fù)責(zé)任，容易混淆是非，對誰都沒有好處；降低個人境界，又把公司“描黑”。我們都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，經(jīng)常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求；同樣的原因“缺乏定力”，使平常人經(jīng)常會有令人驚訝的理想與追求，經(jīng)常會做奇奇怪怪的夢。使得平常人在加盟一個組織的問題上，

28、顯得十分痛苦。這就是叔本華所講，“人的自由意志本身就是一種痛苦”，因?yàn)樵从谧杂梢庵镜淖非笫菬o止境的，隨著追求得到滿足，滿足之后就是不盡的空虛。人們需要加盟一個組織去實(shí)現(xiàn)自己的理想與追求，人們也會因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過程中，看到人生的底線，體驗(yàn)人生的真諦，從而覺悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層，無法駕馭自己活的靈魂。組織起來的全部難點(diǎn)，在于如何錘煉出一支有“共同文化”的種子選手隊(duì)伍。對我們這樣的咨詢公司來說，積聚一批高素質(zhì)的平常人并不難，難的是如何使之有共同的“使命追求”，并歷盡磨難，成為有共同文化的自覺戰(zhàn)士。如同當(dāng)年闖王李自成手下闖過潼關(guān)的十八騎。可以說，大成政

29、權(quán)的偉大事業(yè)，始于這十八個志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奮斗，怎么可能沒有未來呢；即便發(fā)生暫時的挫折，也必然會有成功的一天。失敗永遠(yuǎn)屬于沒有志向的人，屬于一群沒有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能練就一支隊(duì)伍。現(xiàn)如今外部的世界很精彩，市場經(jīng)濟(jì)的誘惑又特別多，加上中國文化的基因（DNA），這些聰明人確實(shí)擋不住誘惑，難以確立志向，難以有定數(shù)，難以在和君創(chuàng)業(yè)的“使命追求”上，達(dá)成彼此間的“心理契約”，可見創(chuàng)業(yè)不易。組織的一片真心，往往被看作“驢肝肺”（缺心）。借用一句俗話“走眼”，看不到什么是大，什么是?。皇裁词歉?，什么是次要。缺智慧，更缺境界。在這方面，我們

30、要有充分的思想準(zhǔn)備，一群烏合之眾，人再多或聰明人再多，也打不了天下。而且，創(chuàng)業(yè)起步越順利，卷進(jìn)來的投機(jī)者就越多，文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往后退，一直退到“協(xié)同力量”與“組織規(guī)?！边_(dá)到均衡為止。如果這一切發(fā)生在外部市場競爭日趨激烈或無利可圖之時，該組織的衰退將無可挽回。百年企業(yè)，創(chuàng)業(yè)艱難，深層次原因就在于此；不經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期的千錘百煉，就難以建立一支有文化的核心團(tuán)隊(duì)，就難圓百年企業(yè)之夢。按巴納德的觀點(diǎn)，組織絕非是一群人的拼湊，也絕非是規(guī)模上的簡單疊加。組織是一群人的協(xié)同行為體系，需要“社會性”協(xié)調(diào)機(jī)能。如果組織不能內(nèi)生一種力量，去有效地協(xié)調(diào)每一個成員的行為，協(xié)同就會失效，組織就會瓦解。從組

31、織的第一天起，瓦解組織的力量隨之產(chǎn)生。避免組織瓦解的全部難點(diǎn)，就在于有多少人能夠自覺地維護(hù)共同的“使命追求”，建立組織的“公理體系”，包括發(fā)育核心價值觀、逐漸形成系統(tǒng)做事原則，逐漸確立組織與個人行為準(zhǔn)則。從而，逐漸地建立健全“社會性”協(xié)調(diào)機(jī)能，內(nèi)生組織的協(xié)同力量。這是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數(shù)人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導(dǎo)、示范、修正與改進(jìn)，以及制度化與規(guī)范化的過程。企圖一夜之間建成一個組織，要么你是神仙，要么你不懂組織。以為注冊了一個公司，就是建立了一個公司，就是建立了一個組織，真傻。在這個漫長的過程中，維系一個組織的力量，絕不是什么企業(yè)文

32、化、道德價值、使命愿景；而是物質(zhì)利益、以及似乎可以掙錢的可能性。成功的企業(yè)家大都是編故事和講故事的高手。當(dāng)年美國為一部憲法，爭吵了16個月，頗費(fèi)周折。一群聰明人在一起，更多的是離心離德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會輕易放棄自己的價值主張與既得權(quán)利，聰明人往往不會相信世上有傻子，也不會相信人間有真理。美國憲法在中國絕無可能通過，絕無可能經(jīng)過這種方式，經(jīng)過爭論達(dá)成共識，并成為共同的承諾。美國人相對比較率真或天真的。對和君創(chuàng)業(yè)來說，要緊的是如何把企業(yè)的“使命追求”，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員的“共同承諾”，確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的 “共同責(zé)任”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蚕韮r值”，確立“共享機(jī)

33、制”，使組織有道或有胸懷、有氣量。第三條 確立“共享理念”絕大部分的人都不是“先覺悟、后加盟”組織的；每個人都一定抱著自己的私欲加盟組織。這是天經(jīng)地義、無可非議的。組織必須予以教化，把他們“同化掉”或“文化了”。然而，加盟組織的人，都非沾親帶故；何以使組織的“使命追求”，能夠跨越“情感上”的天然屏障，對組織成員的心靈產(chǎn)生震撼，使每一個組織成員成為自覺的戰(zhàn)士，不可能。尤其處于創(chuàng)業(yè)期的組織，沒那么多資源，也沒有那么多人氣；沒權(quán)沒勢，根本裹挾不了什么人，更裹挾不了自以為聰明的人物。就像黃河長江一樣，源頭之水不能濫觴；必須經(jīng)歷千辛、不舍晝夜、點(diǎn)點(diǎn)滴滴、迂回曲直，才能匯成浩浩蕩蕩的大勢，裹挾一切、漂浮巨

34、石，轟轟烈烈地奔向大海。所以很多企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，只能尋求幼年期的好友或同胞兄弟結(jié)盟；依靠“血緣與情緣”，度過艱難的創(chuàng)業(yè)期。這是自然之必然選擇，倘若一批素昧平生的人在一起創(chuàng)業(yè)，不能結(jié)成異姓兄弟，也不能結(jié)成志士同仁，并形成初始的“使命追求”。一遇到?jīng)Q策失誤，斷了大家的口糧，或破了大家的錢財，一定會彼此埋怨，互相指責(zé)。加上信息不對稱，誤會別人黑了自己的錢財，斷了自己的口糧。于是乎心情就變得不好，組織的氛圍就變得緊張。用不了多久，就得散伙。后來加盟初創(chuàng)企業(yè)者更是這樣，來也匆匆、去也匆匆，毫無約束；把組織當(dāng)成客店，把成員當(dāng)成陌路人；一覺醒來，指責(zé)一番，揚(yáng)長而去。自家親兄弟，自然風(fēng)雨同舟、同甘共苦；至少

35、看在一個娘胎所生，不會背后下手、輕言背叛。然而，一旦創(chuàng)業(yè)成功，權(quán)力結(jié)構(gòu)隨之固化，家族文化難以打破；或居功自傲、不服管教，或有恃無恐、膽大妄為；導(dǎo)致“非劉莫王”的格局，無法有效開放高層權(quán)力，無法有效吸引高端人才，結(jié)果可想而知。從桃園結(jié)義，蜀國建立，到政權(quán)垮臺，盛衰咫尺間，成敗轉(zhuǎn)頭空。解決問題的邏輯就是，依靠共享理念，積聚優(yōu)秀人才，形成創(chuàng)業(yè)勢頭，裹挾更多人才，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。面對一群沒覺悟的聰明人，一群非沾親帶故的“財智餓殍”，何以共同創(chuàng)業(yè)？就像面對一群無組織的“個體經(jīng)銷商”一樣，什么都好說，就是錢不好說；很簡單，一言以蔽之“錢”。把復(fù)雜問題簡單化，回歸本源，就能抓住要害。遙想當(dāng)年，楚漢相爭，劉邦勝

36、出，項(xiàng)羽敗北。太史公司馬遷認(rèn)為，根源是“利益”，差之毫厘，失之千里。劉邦為人非常粗暴，但能與人共享；項(xiàng)羽對人非常客氣，卻舍不得給予。如果世上真的有管人真理的話，那就是“錢聚人散，錢散人聚”。組織常犯的“低級錯誤”是弄不清“錢的”要害，抓不住“利益”根本；繞來繞去，看著就費(fèi)勁。什么都說了，什么都試了；連HR經(jīng)理都找來了，連外國咨詢公司都找過了，就是沒想起“錢的事情”來，把人當(dāng)猴耍。整個組織是越弄越混亂，所有成員是越弄越糊涂；交易成本與溝通成本越來越高，政治過程日趨復(fù)雜；工于心計(jì)、巧于辭令，玩權(quán)術(shù)、編故事，不勝枚舉。沒了“錢”的說法，一切就無從說起；沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也就沒有上層建筑；組織將伴隨著失效

37、與失敗，不可逆地走向衰亡。第四條 提升“精神境界”組織起來或一個組織，如果希望長壽與崇高，就不能停留在“錢表層”上，就不能停留在“價值共享”的表層上。必須透過“錢表層”，看到“與人共享”的深層次內(nèi)涵，看到“與人共享”，作為一種“為人”方式包含著一種精神境界；包含著胸懷、境界與道行。必須深化價值共享的理念，從“利益共同體”進(jìn)步到“命運(yùn)共同體”，從而建立“共享機(jī)制”。公司初創(chuàng)，能否迅速積聚人才，形成有型的組織，取決于創(chuàng)業(yè)者老板的胸懷、境界與道行；這就是和君創(chuàng)業(yè)迅速崛起的原因。有人開玩笑，認(rèn)為和君創(chuàng)業(yè)“一不小心成為本土最大”。其實(shí)不然，早在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者就有明確的約定，“我們的合作是基于哲學(xué)的”。

38、而那些不愿這樣承諾的“能人”，幾經(jīng)周折，痛苦地選擇了離開，并預(yù)言我們的短命。兩三年過去了，和君創(chuàng)業(yè)依然活著；活下去的愿望似乎越來越強(qiáng)烈。所謂哲學(xué)，就是核心價值理念，就是存在的價值與理由，就是存在的目的性或使命追求。與此相對應(yīng)的就是個人利益或世俗權(quán)益?？梢院敛豢鋸埖卣f，和君創(chuàng)業(yè)的老板或四位合伙人是有境界的，真心希望順應(yīng)天道，發(fā)展共同的事業(yè)；并不希望把和君創(chuàng)業(yè)當(dāng)作一架老板們掙錢的機(jī)器。真的很不容易，有時真想說一句話，你要是恨他，就讓他當(dāng)和君創(chuàng)業(yè)老板。真的非常自豪，有時真想說一句話，和君創(chuàng)業(yè)是唯一可能建立“本土化的現(xiàn)代組織”。和君創(chuàng)業(yè)高層，本著共享與貢獻(xiàn)的意愿，使一批優(yōu)秀的“MBA生”成功地走上了管

39、理咨詢的道路；使一批高素質(zhì)的普通人成功地獲得了謀生的本事。然而，我們這些當(dāng)老板的，并沒有刻意想當(dāng)什么老板，并沒有刻意索取過什么；也許更多的是獲取境界、胸懷與道行。以至于在這方面多說幾句，被下屬員工誤認(rèn)為搞法輪功。誠然，有道之人是不需要自我表白的，說明我們的道行還不夠。道德修養(yǎng)是無止境的，按佛教的說法，我們之所以是人，因?yàn)樾扌胁粔颍瑝m緣未了，不然立地成佛了。用不著辦公司積善積德，應(yīng)該像佛陀一樣云游四方、普渡眾生。高層領(lǐng)導(dǎo)境界是否夠崇高并不重要，個人境界的高低并不重要；重要的是組織上下，能否在互動中共同提升精神境界；重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)的精神境界，能否在管理實(shí)踐的互動過程中持續(xù)進(jìn)步。精神境界的提升是一

40、個過程，一個持續(xù)進(jìn)步的“相互學(xué)習(xí)過程”，不是孤立的。組織精神境界的提升，包含著人際間行為關(guān)系的互動過程。必須經(jīng)歷組織內(nèi)的一系列互動乃至沖突；經(jīng)歷過一些事情，有了一些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，使我們會變得更有智慧，更加有信心，從而更加有境界。德魯克認(rèn)為，組織自上而下或自下而上的每一個成員，都必須提升自己的精神境界；組織只能在全體成員認(rèn)定的“精神境界”范圍內(nèi)成長。人際間的互動過程，不可能“剃頭挑子一頭沉”；組織的道行一定是在一系列積極的“協(xié)同行為”中發(fā)展起來的。物理世界之道在于上天，人類社會之道在于人心。如果每一個人都把組織有道，當(dāng)作一個“等靠要”的過程，那么，我們永遠(yuǎn)得不到任何結(jié)果。如果每個人都以“組織之道”

41、不完善為由，行個人私欲之實(shí)；那么永遠(yuǎn)不會有組織有道之日。如果把缺乏境界的人留在組織之中，很有可能使整個組織變得無道。與高層領(lǐng)導(dǎo)的精神境界相對應(yīng)，后來加盟者未必一定很有境界或很認(rèn)同組織之道。更多的是相信和君創(chuàng)業(yè)能夠培養(yǎng)人才，更多的是看到許多MBA生的迅速成長。在相當(dāng)一部分員工心目中，和君創(chuàng)業(yè)是一個EMBA學(xué)院，老板是老師。這也是和君創(chuàng)業(yè)意外地成為“學(xué)習(xí)型組織”的原因，至今許多員工還是把“工作”當(dāng)作“學(xué)習(xí)”，沒有轉(zhuǎn)變過來。和君創(chuàng)業(yè)也確實(shí)能夠不遺余力地培養(yǎng)人才，能夠悉心以教培養(yǎng)一代職業(yè)咨詢師?？梢哉f后來加盟者，并不是有境界的覺悟者，他們加盟和君創(chuàng)業(yè)的目的，完全出于個人動機(jī)；甚至可以推斷，一些咨詢師繼

42、續(xù)留在公司的原因是，如何學(xué)到更多的本事。有這樣的說法，在和君創(chuàng)業(yè)多呆一天就有一天的本事，能夠多呆一天就是本事。從這個意義上說，和君創(chuàng)業(yè)未來的真正難題是，如何讓更多的員工有胸懷、境界與道行，讓更多的員工認(rèn)同組織的使命追求，使組織有道。如果考慮到管理咨詢作為新興的個性化服務(wù)行業(yè)，無規(guī)模經(jīng)濟(jì)或暴利可言，事情更是這樣。必須盡快地把“共同承諾”與“共享價值”的理念，落實(shí)到制度形態(tài)上去，建立“共享機(jī)制”；為組織有道提供制度性的基礎(chǔ)。第五條 尋求“戰(zhàn)略路徑”使命愿景作為一種追求與理想，如同真理一樣存在于“彼岸世界”，是我們的前進(jìn)的方向與指路航標(biāo)引領(lǐng)我們前進(jìn)，檢驗(yàn)我們是否走在正確的道路上，檢驗(yàn)我們是否正在履行

43、共同的承諾，檢驗(yàn)我們是否齊心協(xié)力朝向成功的彼岸。然而，我們還必須學(xué)會不斷探索前進(jìn)的路徑，確保我們的隊(duì)伍或組織能夠像追求真理一樣，不斷地逼近成功的彼岸。我們必須學(xué)會運(yùn)用自己的“戰(zhàn)略頭腦”，拓寬我們的視野，階段性地設(shè)定我們的基本路徑，形成階段性的盈利模式或經(jīng)營方式。如同“水”一樣，不斷改變自己的形態(tài)，裹挾一切能夠裹挾的資源要素，積聚自己的能量，提升自己的力量，保持自己的完整性，突破前進(jìn)中的障礙；并且始終保持自己的本質(zhì)與信念，找到出路，奔向大海，拍打成功的彼岸。從現(xiàn)在的眼光或?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，和君創(chuàng)業(yè)近期可能的“戰(zhàn)略路徑”可以表述如下，首先是從管理咨詢業(yè)務(wù)出發(fā)，發(fā)育咨詢業(yè)務(wù)的精英團(tuán)隊(duì)，包括“職業(yè)咨詢師”

44、、“職業(yè)經(jīng)理人”與“職業(yè)講師”；依靠精英團(tuán)隊(duì)的成長，不斷提高管理咨詢的價值，不斷深化與客戶的聯(lián)系，不斷積累優(yōu)質(zhì)的客戶群，以及我們的品牌價值。其次是深化我們管理咨詢業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，從傳統(tǒng)的管理咨詢業(yè)務(wù)，逐漸轉(zhuǎn)向“幫辦式咨詢”與“培訓(xùn)式咨詢”，打通“咨詢”與“培訓(xùn)”的內(nèi)在聯(lián)系，打通與“出版”進(jìn)而“媒介”的內(nèi)在聯(lián)系。最后是完成與“投行業(yè)務(wù)”以及“IT業(yè)務(wù)”的對接，建立我們“一次創(chuàng)業(yè)”的“經(jīng)營方式”，以及相應(yīng)的“經(jīng)營生態(tài)”，即長期客戶群與品牌競爭地位。（參閱圖2使命愿景與戰(zhàn)略路徑示意圖）戰(zhàn)略路徑咨詢+投行和君創(chuàng)業(yè)板塊咨詢研究平臺幫辦式咨詢EMBA課程培訓(xùn)式咨詢咨詢分銷平臺咨詢+IT咨詢+出版咨詢+托管使命

45、愿景產(chǎn)業(yè)研究所EMBA學(xué)院圖2 使命愿景與戰(zhàn)略路徑示意圖從這個意義上說，目前我們著力發(fā)育咨詢的精英團(tuán)隊(duì)，是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略展開的關(guān)鍵一步。和君創(chuàng)業(yè)能否完成預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想，就在于我們能否如期的發(fā)育出一支咨詢精英團(tuán)隊(duì)。我們這里討論的組織建設(shè)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）命題，關(guān)系到和君創(chuàng)業(yè)的存在。如果我們學(xué)不會建立自己的組織，建立自己的咨詢團(tuán)隊(duì)，即便我們是一群“五百年出一個”或“一年出五百個”的天才，也不可能實(shí)現(xiàn)我們宏偉的使命愿景。兩年多創(chuàng)業(yè)的咨詢實(shí)踐，使我們有了一些經(jīng)驗(yàn)和體會，作為咨詢業(yè)中的一個“初入道者”，我們有了自己的咨詢隊(duì)伍與業(yè)務(wù)體系；至少有了咨詢隊(duì)伍的雛形或基本面，其中有許多咨詢師學(xué)會了管理咨詢業(yè)務(wù)的

46、套路。值得一提的是，我們已經(jīng)發(fā)育出以“現(xiàn)代組織理念”為核心的“企業(yè)持續(xù)成長的基本理論”，形成了以這一理論為特征的“咨詢理念”與“咨詢套路”（系統(tǒng)思考與解決問題的方法）；形成了獨(dú)特的“咨詢業(yè)務(wù)”與“咨詢方式”，以及“咨詢生態(tài)”。我們已經(jīng)有了培育長期客戶的“基本能力”，我們的絕大多數(shù)管理咨詢項(xiàng)目獲得了“續(xù)簽”。基于這些“咨詢理念”、“咨詢套路”、“咨詢業(yè)務(wù)”、“咨詢方式”與“咨詢生態(tài)”，我們似乎有資格說，和君創(chuàng)業(yè)的“戰(zhàn)略路徑”已經(jīng)有了一定的形態(tài)；我們似乎有必要把這“通向彼岸”的路徑系統(tǒng)刻畫出來，引導(dǎo)我們的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有意識地去實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略愿景。（參閱下圖3戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)示意圖）戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)咨詢方式咨詢理

47、念戰(zhàn)略路徑圖3 戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)第二章 強(qiáng)化咨詢業(yè)務(wù)第六條 明確“咨詢理念”和君創(chuàng)業(yè)兩年多的咨詢實(shí)踐，使我們獲得了“用于咨詢的現(xiàn)代組織理念”（簡稱“咨詢理念”），以及由此形成的“咨詢方式”。如果這些 “咨詢理念”，能夠被現(xiàn)有的咨詢師所接受，并轉(zhuǎn)化為和君創(chuàng)業(yè)的文化基因（DNA），我們就有可能完成團(tuán)隊(duì)建設(shè)或現(xiàn)代組織建設(shè)，就有可能持續(xù)推進(jìn)我們共同的事業(yè)，達(dá)到成功的彼岸。和君創(chuàng)業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同的使命愿景，依據(jù)巴納德的“現(xiàn)代組織理論”，展開自己的管理實(shí)踐，以期在中國的文化土壤中建立一個理性化的“現(xiàn)代組織”。我們始終不渝地探索組織建設(shè)的前進(jìn)方向，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)的秘密；并把這個過程積極地引導(dǎo)到咨詢業(yè)務(wù)的展開上去。使

48、一些和君創(chuàng)業(yè)的咨詢師，在相當(dāng)程度上已經(jīng)認(rèn)識到現(xiàn)代組織理論的正確性，都能在不同的程度上，依據(jù)共同的理論與同宗的體驗(yàn)，展開合作與交流，展開現(xiàn)實(shí)的管理咨詢工作。首先是運(yùn)用現(xiàn)代組織理論，建立咨詢業(yè)務(wù)工作的基本工具，即假設(shè)系統(tǒng)；依靠咨詢的基本假設(shè)，對客戶企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的診斷與分析，歷史與邏輯地再現(xiàn)客戶企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)，指出陷入困境的原因，以及可能的結(jié)果。我們的咨詢師們常常會這樣說，用我們自己的管理體驗(yàn)來看，這家企業(yè)的問題一言以蔽之，腎虛，沒有處于戰(zhàn)略狀態(tài)與組織狀態(tài)。其次是依靠同樣的假設(shè)系統(tǒng)，指出解決問題的邏輯與未來的發(fā)展方向；在深入溝通與交流的基礎(chǔ)上，尋求解決問題的機(jī)會與條件，尋求階段性解決問題的策略。

49、幫助客戶企業(yè)老板，以及一次創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與要職要員完成系統(tǒng)思考；推動客戶企業(yè)進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”的軌道，實(shí)現(xiàn)組織理性化的變革，使客戶企業(yè)處于戰(zhàn)略狀態(tài)與組織管理狀態(tài)。美其名曰，為客戶提供一套“基于戰(zhàn)略的漸變式系統(tǒng)解決方案”。這種套路可以說屢試不爽、卓有成效。使一些曾經(jīng)高人指點(diǎn)、遍訪名師，然而成效甚微、回天無術(shù)的企業(yè)，在和君創(chuàng)業(yè)咨詢師的幫助下，有了“生氣”，看到了“方向”或“前途”；借用這些客戶的話，如果沒有和君創(chuàng)業(yè)的幫助，根本不可能走出來。（參閱圖4咨詢理念來源）咨詢實(shí)踐表明，我們的“咨詢理念”是切中要害的，這是我們戰(zhàn)略路徑得以展開的可靠依據(jù)。眾所周知，中國企業(yè)的命運(yùn)不佳，榜上有名的企業(yè)平均壽命不到十年。

50、其根本原因是不能完成“二次創(chuàng)業(yè)”的變革，使得老板以及一次創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，欲進(jìn)不能、欲罷不休；結(jié)果只能是“鞠躬盡瘁、死而后已”。第一代老板的精力，決定企業(yè)的壽命；哪天老板扛不動了，企業(yè)也就壽終正寢；中國企業(yè)難圓百年長壽之夢。這一點(diǎn)也適合和君創(chuàng)業(yè)，下屬咨詢師如果不能在某天取代我們這些老板，公司的成長與發(fā)展也就封頂了?！岸蝿?chuàng)業(yè)”的基本命題是，實(shí)現(xiàn)從“個性權(quán)威”向“理性權(quán)威”的轉(zhuǎn)變，以及實(shí)現(xiàn)核心權(quán)力結(jié)構(gòu)的有序開放；增加一點(diǎn)“組織的理性”與“個人的理性”。然而，中國的企業(yè)深植于中國文化的土壤，無法真正建立現(xiàn)代組織的理性；甚至根本沒有覺察到自己的問題，更不要說依靠自己的力量確立組織與個人的理性。理論界也只知道

51、“老板封頂”，所謂“成亦老板，敗亦老板”。殊不知，中國的傳統(tǒng)文化本質(zhì)上不支持“現(xiàn)代組織理性”；有人說，中國自李鴻章的洋務(wù)運(yùn)動以來，沒有建立過真正意義上的世界級企業(yè)；中國缺少企業(yè)文化的優(yōu)勢。盡管有這么多正確的說法，但是很少有人講清楚其中原因。和君創(chuàng)業(yè)的諸多咨詢師已經(jīng)明白內(nèi)在深刻的原因，已經(jīng)確立起自己的咨詢理念與咨詢方法，并且有了相當(dāng)?shù)捏w驗(yàn)。這是和君創(chuàng)業(yè)何以有未來的“現(xiàn)實(shí)依據(jù)”；也是和君創(chuàng)業(yè)何以能夠在有限的咨詢實(shí)踐基礎(chǔ)上，走出未來戰(zhàn)略路徑的“根本理由”。中國傳統(tǒng)文化源于儒教的“仁義禮智信”，其本質(zhì)特征是“社會倫理秩序”，屬于道德范疇。西漢武帝據(jù)此確立了“等級結(jié)構(gòu)條件下的社會倫理秩序”，即“三綱五常

52、”。“三綱”是君為臣綱、夫?yàn)槠蘧V以及父為子綱；“五常”是溫良恭儉讓。從政治上成功地實(shí)現(xiàn)了對自由分散的小生產(chǎn)經(jīng)營者的大規(guī)模有效管理，實(shí)現(xiàn)了所謂的“以德治國”。形成了中國文化的“倫理基因”；人的社會屬性表達(dá)為“品位屬性”，其中最為重要的社會屬性就是“官位屬性”；人與人之間的社會關(guān)系，表達(dá)為“附屬關(guān)系”，其中最為重要的就是“官本位關(guān)系”與“宗族關(guān)系”；在官本位的頂端，就是“天人合一”的天子。天子合法地位的確定，以及整個朝代“官位體系”或“等級體系”的維護(hù)是難題，只能通過掩人耳目的“封禪”解決。此后的2000年，中國文化不斷發(fā)展；然而百變不離其宗，博大精深的中華文明，只是“儒教DNA”演繹的結(jié)果；應(yīng)了

53、道教“無中生有”的說法。同時，這一“文化基因”（DNA）從根本上排斥“理性法則”與“理性思維”，使中國人習(xí)慣于“情理法”的思維，而不是“法理情”的思維；使中國人被束縛在復(fù)雜的等級關(guān)系，進(jìn)而情感關(guān)系之中，無法從根本上相信，離開了“倫理關(guān)系約束”的生存法則，如何去和他人約定；如何相信別人會在“心靈”上自律的，如何相信自己能與社會或工作群體中的每一個人實(shí)現(xiàn)“平等的約定”。換言之，沒人相信“法定契約”會比“倫理約束”更可靠；人們更多地相信“打虎親兄弟，上場父子兵”。在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，企業(yè)本質(zhì)上是一個“社會群體的構(gòu)成體”，是一個“知識勞動的協(xié)同體系”。如果企業(yè)不能打破源于“資本主義”的產(chǎn)權(quán)原則，進(jìn)而

54、打破源于產(chǎn)權(quán)的高層個性權(quán)威，就不能重構(gòu)共享的企業(yè)價值文化，就不能從根本上改變組織權(quán)責(zé)體系中“社會倫理”的文化基因，就不可能導(dǎo)入“價值評價與價值分配”的理性法則，就不可能形成大規(guī)模的“知識勞動的協(xié)同體系”，進(jìn)行有效協(xié)調(diào)的“內(nèi)生機(jī)制”，就不可能走出一次創(chuàng)業(yè)的困境。和君創(chuàng)業(yè)經(jīng)過自身的管理實(shí)踐，以及對客戶企業(yè)的管理咨詢實(shí)踐，已經(jīng)領(lǐng)略到了其中的一些前沿性命題。其中最為關(guān)鍵的就是，確立企業(yè)的“公理體系”，包括核心價值理念、系統(tǒng)做事原則、重要關(guān)系準(zhǔn)則與主要行為規(guī)范；逐漸開放高層權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立高層決策的“價值理性”前提；最終重塑企業(yè)文化基因，建立現(xiàn)代企業(yè)組織。由于整個過程實(shí)際上是一項(xiàng)“文化變革”或“文化轉(zhuǎn)基因

55、工程”，必然伴隨著一系列互為因果關(guān)系的轉(zhuǎn)化，尤其要找到相應(yīng)的變革策略，發(fā)現(xiàn)外部的利潤區(qū)與戰(zhàn)略增長點(diǎn)；然后發(fā)展增量、吸納存量，重構(gòu)權(quán)利與責(zé)任結(jié)構(gòu)，重構(gòu)價值評價與價值分配體系，重構(gòu)激勵與約束機(jī)制；不斷打破原有的權(quán)利關(guān)系與游戲規(guī)則，不斷從根本上動搖、甚至瓦解客戶企業(yè)長期建立并發(fā)展起來的“超穩(wěn)態(tài)”運(yùn)行系統(tǒng)，以及相應(yīng)的“群體思維模式”。并通過溝通與交流，參與一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體的“心路歷程”，不斷推動客戶企業(yè)“無拐點(diǎn)”地進(jìn)入現(xiàn)代組織運(yùn)行的軌道。由此規(guī)定了和君創(chuàng)業(yè)獨(dú)特的“咨詢方式”，也規(guī)定了和君創(chuàng)業(yè)必須從這種特定的“咨詢方式”中找到“戰(zhàn)略路徑”，找到盈利模式或經(jīng)營方式。和君創(chuàng)業(yè)文化咨詢理念的主要來源現(xiàn)代組織理

56、論早期咨詢實(shí)踐二次創(chuàng)業(yè)命題圖4 咨詢理念的來源第七條 理解“咨詢方式” 我們必須像“京城第五傻當(dāng)顧問成員工”一樣，深入現(xiàn)場、弄清事實(shí)、弄懂人脈。我們的“咨詢方式”就是“顧問式咨詢”或“幫辦式咨詢”與“互動式咨詢”，向客戶提供“貼身服務(wù)”，由此建立最初的信譽(yù)關(guān)系或信任關(guān)系，建立伙伴關(guān)系；進(jìn)而更好地理解顧客的真實(shí)需求，為顧客提供價值。（參閱圖5咨詢方法的基本特征）我們的“咨詢方式”強(qiáng)調(diào)的是，解決問題的辦法存在于客戶企業(yè)之中，存在于客戶企業(yè)的現(xiàn)場各級經(jīng)營管理者以及有識之士頭腦之中。我們必須始終清醒地堅(jiān)持這一點(diǎn)，不自以為是地對客戶企業(yè)“指手劃腳”，賣弄自己的知識與經(jīng)驗(yàn)，甚至企圖去改造客戶企業(yè)的“老板”

57、。我們有許多咨詢師已經(jīng)學(xué)會如何去發(fā)現(xiàn)問題，如何從客戶的現(xiàn)實(shí)中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)客戶的經(jīng)驗(yàn)、長處與行之有效的辦法；已經(jīng)學(xué)會如何經(jīng)過深層次的溝通，說服與引導(dǎo)客戶企業(yè)，幫助客戶完成系統(tǒng)思考，并在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，尋求解決問題的思路或假設(shè)。國內(nèi)客戶企業(yè)通常有兩個誤區(qū)，一是讓咨詢公司單方面進(jìn)行研究，不予以互動；由咨詢公司自己作判斷、出高招；客戶方只是花錢等結(jié)果，等最終驗(yàn)收成果。二是要求咨詢公司承諾“績效指標(biāo)”，否則咨詢公司的價值無法衡量?？蛻羝髽I(yè)往往把咨詢服務(wù)，錯誤地當(dāng)作購買一件產(chǎn)品，總是希望獲得一些什么，要是得不到什么承諾就心里發(fā)慌；希望簡單地獲得解決問題的辦法，希望能夠獲得某種肯定的承諾等等，這是咨詢公司，

58、包括外國咨詢公司倍受折磨的原因。對此，和君創(chuàng)業(yè)對客戶的管理原則是，第一，加強(qiáng)與客戶的溝通。我們“咨詢方式”的成敗的關(guān)鍵，在于有效地與客戶進(jìn)行溝通。有意思的是，一個需要咨詢服務(wù)的企業(yè)及其老板，往往在這方面存在著極大的誤區(qū)，往往難以溝通到位。如果遇到脾氣或性格急躁的老板，如果遇到經(jīng)營管理壓力大的老板，如果遇到對未來持有“超乎尋常追求”、對現(xiàn)實(shí)持有“超乎尋常恐懼”的老板，那么，這種溝通就變得更加困難，借用年輕人的話，“死定了”。我們必須花大力氣，與老板溝通；我們必須努力提升溝通的能力，學(xué)會與老板溝通。似乎可以下這樣的論斷，因缺少組織理性，導(dǎo)致難以溝通，是企業(yè)陷入困境的原因，也是無法提供咨詢服務(wù)的原因

59、。咨詢公司的水平，很大程度上取決于溝通的能力；受咨詢隊(duì)伍溝通能力的影響或限制，任何咨詢公司都是江湖郎中，只是程度不同而已。咨詢成功的關(guān)鍵在于溝通，遇到一個能夠溝通的企業(yè)與老板，是咨詢公司的造化。如果與客戶難以溝通到位，超過一定限度，超過咨詢師們的承受能力，往往會迫使咨詢公司放棄項(xiàng)目，避免咨詢隊(duì)伍的瓦解。第二，改變客戶的“等靠要”觀念。講清楚我們所提供的服務(wù)只是“企業(yè)成敗”或“企業(yè)走出困境”的一個因素，一個外在的因素，一個外在的客觀、公正、權(quán)威、系統(tǒng)、專業(yè)與經(jīng)驗(yàn)性因素；這個因素必須與企業(yè)的其他積極因素結(jié)合起來，互動起來，方能產(chǎn)生成效。如果沒有我們的幫助，企業(yè)將繼續(xù)陷入困境之中而不能夠自拔；如果沒

60、有我們的幫助，企業(yè)走向未來的大門無法打開。然而，如果彼此不能互動，企業(yè)走向未來的大門同樣無法打開。圣經(jīng)上說，上帝只能幫助能夠自救的人。同時，告訴客戶企業(yè)的老板，您花了大價錢請來咨詢公司，要相信他們是專業(yè)人士，他們的職業(yè)就是提供幫助與服務(wù)，要學(xué)會善用咨詢公司，發(fā)現(xiàn)他們的長處，利用他們的長處，這樣才能物有所值；千萬不要挑咨詢公司的短處，哪怕您請來的是一條狗也有長處，千萬不要沖著它囔囔，至少它叫得比您專業(yè)。用咨詢師或咨詢團(tuán)隊(duì)所短，無疑是一種折磨。許多咨詢師往往受不了客戶的指責(zé)與挑剔，不得不離開咨詢業(yè)；這恐怕是承接咨詢項(xiàng)目的最大風(fēng)險。第三，講清楚咨詢服務(wù)的收費(fèi)依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。咨詢公司收取的是“專業(yè)服務(wù)費(fèi)”