核心業(yè)務(wù)盈利才是企業(yè)發(fā)展的根本

1、.：.；中心業(yè)務(wù)盈利才是企業(yè)開展的根本中國企業(yè)多元化運(yùn)營的種種嘗試往往是在原有中心業(yè)務(wù)逐漸喪失競爭優(yōu)勢之下的一種天性反響，或者是了解成只需有錢賺的工程都應(yīng)該思索。而對多元化運(yùn)營的適宜企業(yè)、業(yè)務(wù)組合、管控方式、運(yùn)用時(shí)機(jī)等關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素知之甚少。簡單地期望經(jīng)過一個(gè)全新的業(yè)務(wù)就能為企業(yè)帶來新的規(guī)模擴(kuò)張及盈利報(bào)答，抱有俗稱“撞大運(yùn)的投機(jī)心態(tài)。即使某個(gè)業(yè)務(wù)能夠擁有一時(shí)的輝煌，但是由于企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略部署、資源投入及才干提升，面臨日益猛烈的市場競爭新業(yè)務(wù)也只能無法地趨于萎縮，成為企業(yè)的包袱。 在總結(jié)閱歷教訓(xùn)時(shí)，有些管理者往往會強(qiáng)調(diào)原有中心業(yè)務(wù)所處的行業(yè)競爭猛烈、本錢上升、利潤率下降、行業(yè)處于衰退等客觀要

2、素，采取“專注戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)極高。殊不知，只需“夕陽的產(chǎn)品，沒有“夕陽的產(chǎn)業(yè)，只需人們的需求還存在，符合該需求的產(chǎn)業(yè)也將存在，真正衰退直至消亡的產(chǎn)業(yè)少之又少，千萬不要“喜新厭舊。此外，還有些人會提出中心業(yè)務(wù)所處的市場規(guī)模太小，難以支持企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。其實(shí)，任何一個(gè)細(xì)分市場都足以讓一家企業(yè)獲得長足的開展，尤其在大部分中國企業(yè)目前業(yè)務(wù)規(guī)模不大、尚未處于全球行業(yè)指點(diǎn)位置的階段，更該當(dāng)腳踏實(shí)地做好做強(qiáng)中心業(yè)務(wù)。在尚未做好做強(qiáng)中心業(yè)務(wù)的前提之下，任何盲目的多元化運(yùn)營都是一種本末倒置，更闡明了企業(yè)缺乏一種勇于直面挑戰(zhàn)的自信心與雄心，也就很難成為一流的優(yōu)秀企業(yè)。 就企業(yè)運(yùn)作而言，企業(yè)普通分成投資型企業(yè)投資為主、

3、消費(fèi)為輔和運(yùn)營型企業(yè)消費(fèi)為主、投資為輔。縱觀世界強(qiáng)企業(yè)，除個(gè)別投資型企業(yè)之外，絕大多數(shù)從事產(chǎn)業(yè)競爭的企業(yè)都是依托其強(qiáng)大的中心業(yè)務(wù)發(fā)家、開展，直至指點(diǎn)整個(gè)行業(yè)。如沃爾瑪?shù)倪B鎖超市、英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)等等。 從中心業(yè)務(wù)盈利曾經(jīng)成為西方企業(yè)獲得繼續(xù)增長的重要戰(zhàn)略。詳細(xì)上說，即在明確界定的中心業(yè)務(wù)上積累市場力量，其中心業(yè)務(wù)不僅成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，也是企業(yè)勝利擴(kuò)張最可行的根底。而那些偏離中心業(yè)務(wù)進(jìn)展大規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)往往難以獲得勝利。近期，關(guān)于中國大型上市公司的一項(xiàng)調(diào)查也闡明，共有十家企業(yè)在過去的六年里其平均業(yè)務(wù)收入及利潤增長都超越十三個(gè)百分點(diǎn)，而這十家公司都是“專注于運(yùn)營其中心業(yè)務(wù)，同

4、時(shí)努力拓展與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以此利用和加強(qiáng)中心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終成為各自中心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行業(yè)指點(diǎn)者。 可見，中國企業(yè)該當(dāng)首先確定本人的中心業(yè)務(wù)普通不超越兩個(gè)，并專注中心業(yè)務(wù)的運(yùn)營，集中資源加大投入，培育中心業(yè)務(wù)的中心競爭力，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組等管理變革真實(shí)提高中心業(yè)務(wù)的盈利才干，努力促進(jìn)中心業(yè)務(wù)的規(guī)模擴(kuò)張。在做強(qiáng)中心業(yè)務(wù)的根底之上，適機(jī)進(jìn)入與之相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以此進(jìn)一步強(qiáng)化原有的中心業(yè)務(wù)。 為了實(shí)現(xiàn)上述總體的戰(zhàn)略方向，中國企業(yè)可以思索以下三種詳細(xì)的戰(zhàn)略途徑 戰(zhàn)略途徑一：產(chǎn)品技術(shù)。經(jīng)過加大市場及客戶的需求分析，消費(fèi)出真正符合客戶需求的產(chǎn)品。強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，構(gòu)建本身中心技術(shù)，并不斷表

5、達(dá)差別化。努力降低產(chǎn)品本錢，獲取本錢競爭優(yōu)勢，提高產(chǎn)品的盈利才干。產(chǎn)品低本錢、差別化及擁有中心技術(shù)是中心業(yè)務(wù)開展壯大的根底。 戰(zhàn)略途徑二：客戶市場。一方面，經(jīng)過地域擴(kuò)張及市場浸透促進(jìn)中心業(yè)務(wù)的規(guī)模開展，更加貼近當(dāng)?shù)厥袌龅目蛻?，參與更多市場的競爭，以此進(jìn)一步提升中心業(yè)務(wù)對市場需求的了解及相應(yīng)的中心競爭力。另一方面，經(jīng)過進(jìn)入中心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的相關(guān)市場，降低中心業(yè)務(wù)的消費(fèi)本錢或銷售本錢，以此獲得低本錢競爭優(yōu)勢及運(yùn)營規(guī)模效應(yīng)。 戰(zhàn)略途徑三：業(yè)務(wù)擴(kuò)張。在中心業(yè)務(wù)獲得繼續(xù)盈利增長的根底上，可以思索進(jìn)展業(yè)務(wù)的多樣化投資，以培育未來新的中心業(yè)務(wù)。但是一個(gè)企業(yè)不應(yīng)投入過多的資源在此之上，從國外閱歷來看，該比例不應(yīng)

6、超越企業(yè)總體資源的百分之二十。當(dāng)然，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，初期的多樣化投資大多是財(cái)務(wù)性的投資，管理上更多的采用松弛型的管控方式。假設(shè)某個(gè)業(yè)務(wù)具有市場時(shí)機(jī)、盈利情況良好、企業(yè)本身也具備相關(guān)的競爭才干，那么該業(yè)務(wù)有能夠上升為戰(zhàn)略性的投資，管理上也隨之思索采取嚴(yán)密型的管控方式，并最終能夠構(gòu)成新的中心業(yè)務(wù)。 中國企業(yè)的開展戰(zhàn)略尤其要留意防止不當(dāng)?shù)耐顿Y多元化。亞洲金融風(fēng)暴期間，東南亞家族企業(yè)在九十年代初期的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致管理力量分散，原來在主業(yè)上的管理優(yōu)勢無法繼續(xù)，而新業(yè)務(wù)的管理閱歷缺乏，又無法有效處置突發(fā)事件所帶來的風(fēng)險(xiǎn)與危害。中國企業(yè)在其戰(zhàn)略開展的初期，還是應(yīng)該獲取中心競爭價(jià)值，在產(chǎn)品的創(chuàng)新和本錢的優(yōu)化上多下

7、功夫，力爭在保證穩(wěn)定的國內(nèi)市場需求下翻開國際市場。當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中初具規(guī)模時(shí)，經(jīng)過兼并收買在原有產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上到達(dá)協(xié)同效果。對于新增業(yè)務(wù)，將會是立足于原有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈根底上的深層次開展。 當(dāng)然，隨著中國企業(yè)規(guī)模開展的越來越大，集團(tuán)化運(yùn)營成為一種必然趨勢。在不斷強(qiáng)化中心業(yè)務(wù)的同時(shí)，投資、重組、兼并等活動日漸頻繁。集團(tuán)公司如何為各分公司、子公司、業(yè)務(wù)單元發(fā)明或者添加價(jià)值也成為一個(gè)重要的戰(zhàn)略議題。集團(tuán)化運(yùn)營應(yīng)充分協(xié)調(diào)技術(shù)、本錢、品牌、關(guān)系、專利等各方面資源，以降低本錢、提高質(zhì)量、增長利潤，發(fā)揚(yáng)協(xié)同效應(yīng)。 集團(tuán)化運(yùn)營首先要明確其戰(zhàn)略定位，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度，集團(tuán)化必需根據(jù)市場需求，提出集團(tuán)的整體開展

8、戰(zhàn)略；根據(jù)下屬企業(yè)不同的優(yōu)勢，進(jìn)展產(chǎn)業(yè)組合和業(yè)務(wù)構(gòu)造調(diào)整；將集團(tuán)整體戰(zhàn)略落實(shí)到下屬企業(yè)；選拔優(yōu)秀人才管理下屬企業(yè)；檢查下屬企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)情況；審核同意下屬企業(yè)的年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整，監(jiān)視下屬企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行，落實(shí)績效考核和投資報(bào)答；從集團(tuán)的角度組織實(shí)施集團(tuán)的信息化建立，降低管理本錢；從集團(tuán)角度整合資源，到達(dá)資源共享人力資源、財(cái)務(wù)資源、信息資源，使信息變知識，提升整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值。 民營企業(yè)集團(tuán)化開展方向有較強(qiáng)的選擇性，但還是應(yīng)該將主要的精神放在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的增值上，而沒有必要將有限的資源分散投資。而國有企業(yè)集團(tuán)化的開展還應(yīng)落實(shí)國家產(chǎn)業(yè)開展方向，加強(qiáng)其在產(chǎn)業(yè)鏈上的價(jià)值。 其實(shí)，無論集團(tuán)公司采取何種定位，其根本的出發(fā)點(diǎn)都是經(jīng)過產(chǎn)業(yè)組合和業(yè)務(wù)構(gòu)造調(diào)整突出中心業(yè)務(wù)；整合共享資源以降低業(yè)務(wù)運(yùn)作本錢并提升