通過構(gòu)建心理契約提升組織績效的一些建議

1、摘要：心理契約和組織績效在一定程度上存在著必然的相關(guān)，心理契約在某些程度上決定著 員工們的工作行為的形成，并駕馭他們的情緒和態(tài)度，從而影響組織效率；同時心理契約比 經(jīng)濟契約更能影響組織的效率，因為勞動合同決定員工的工作內(nèi)容，而心理契約則影響著他 們的感情甚至于對組織的忠誠度。通過正式契約，可以買到一個人的時間，可以雇到一個人 的技術(shù)操作，但買不到熱情、創(chuàng)造性，和全身心的投人，而通過心理契約的構(gòu)建可以提升組 織績效。而構(gòu)建良好的心理契約并維系其穩(wěn)定，主要是要滿足員工對組織提供的物質(zhì)利益、 發(fā)展利益(即貨幣和非貨幣的報酬)的期望和確立公平的組織分配和獎懲制度，并且注意營 造一個讓員工感受良好的組織

2、環(huán)境。關(guān)鍵詞：心理契約 組織績效 心理契約四階段隨著全球經(jīng)濟放緩趨勢的加劇，我國正在經(jīng)歷著經(jīng)濟增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁、新舊動 能轉(zhuǎn)換相互交織的過渡期，我國的企業(yè)與員工也面臨著更加多變的商業(yè)環(huán)境和更加巨大的壓 力，生存和發(fā)展成為我國員工和企業(yè)面臨的首要問題。心理契約則針對員工的物質(zhì)和精神的 權(quán)益享有提供了保障。而心理契約怎樣能夠使員工忠誠于組織，促進組織績效的增長則是筆 者將要在本文中探討的。一、國內(nèi)外學(xué)者對于心理契約的相關(guān)研究心理契約的相關(guān)理論及常識心理契約的界定“心理契約”(psychological contract)即雇用雙方對勞動關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什 么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心

3、理約定，約定的核心成份是雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。 但業(yè)界并沒有一個對心理契約定義的統(tǒng)一的界定。有從員工角度出發(fā)的觀點，認為心理契約 是屬于員工單方面的期望的觀點，也有從雇傭雙方的立場出發(fā)認為這是組織與員工之間雙向 互動期望的看法。簡單來說就是心理契約的擁有問題，如果組織也擁有心理契約的話那么則 應(yīng)該從員工與組織兩方面進行雙向的界定。但由于心理契約從本質(zhì)上來說是意識到的 (perceived)，而不是明文由雙方協(xié)定的，員工對契約條款和條件的理解不可能被組織完全 知曉，在雇用關(guān)系中，組織提供給員工的只是形成心理契約的背景和環(huán)境，并沒有明確出心 理契約所包括的各項條款，即便有些管理者覺察了員工所

4、期望的心理契約的內(nèi)容，并能因此 做出反應(yīng)，也只是個別現(xiàn)象，從組織的本質(zhì)來說是沒有知覺或意識的，所以近年來越來越多 的學(xué)者傾向于將心理契約界定為員工獨自擁有的。當(dāng)然即便人們將組織視為是一個有生命力 的有機體，真正能夠代表組織形象與聲音的也應(yīng)是那些高層管理者，而不是那些主要擔(dān)負上 情下達和下情上達任務(wù)的中層管理人員，所以組織的代理人，特別是中層管理者，并不是契 約關(guān)系中(組織一員工)的實際一方。心理契約的概念及相關(guān)理論之后在1962年，萊文森普萊斯(levinson. price.)等人通過與員工面談及相關(guān)資料 分析肯定了阿奇利斯的發(fā)現(xiàn)，認為心理契約即雇主與員工關(guān)系中組織與員工事先約定好的內(nèi) 隱的

5、沒說出來的各自對對方所懷有的各種期望。其中一些期望(如薪酬)在意識上清楚些， 而另一些期望在意識上則比較模糊，如長期晉升方面的期望，是雇主與員工之間的相互期待， 但是它是無形的而且處在不斷的改變之中。而著名管理心理學(xué)家施恩于60年代中期(e.h. schein)在前者的基礎(chǔ)上進一步明確了心理契約在工作態(tài)度與行為動機方面的重要意義并將 心理契約定義為在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒 有明文規(guī)定的一整套期望，并指出心理契約有個體的心理契約和組織的心理契約兩個層次， 強調(diào)了心理契約在組織建設(shè)中的地位以及它在雇傭雙方形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系中所起的核心作 用。直到80年代末

6、美國著名組織行為學(xué)家卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(carnegie mellon university)商學(xué)院教授丹尼絲?盧梭 denise m rousseau在組織中心理的與隱含的契約一文中提出， 心理契約實質(zhì)上是當(dāng)事人（主要是員工）的主觀信念是一個在交往實踐中逐步建構(gòu)的過程。 盧梭等人不同意把心理契約定位在組織上的觀點，認為組織不具有主體性，因而不會有統(tǒng) 一的希望，它在心理契約中的作用是為知覺提供背景，在此基礎(chǔ)上，對心理契約的定義便從 兩個層次（即個體和組織）的雙邊關(guān)系轉(zhuǎn)到單一層次和單邊關(guān)系的個體上，由此她提出了一 個范圍較窄的定義，心理契約不再被看作雙方同意或默認的結(jié)果而是員工個體的，單向的期 待與

7、認知的結(jié)果，而是員工個人以雇用關(guān)系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎(chǔ)而形成的關(guān) 于雙方責(zé)任的各種信念。盧梭還指出，員工的期待多種多樣，譬如加薪，升職，長期雇用等 等，其中有些可以被當(dāng)成契約而有些不是，其中的關(guān)鍵在于承諾。當(dāng)員工主觀感覺或認定存 在著組織對自己的某種承諾時如一年后會升科長，他便會為組織盡心盡力地工作。至于這種 承諾是否形諸于文字甚至是否確實存在對員工來說并不重要。因此心理契約的形成本質(zhì)上是 個體的單向的建立在主觀感知的基礎(chǔ)之上。與此同時herriot等人卻不贊同rousseau等人這 種對心理契約定義的簡化處理，又把心理契約定位在個體和組織兩個層次上。他們認為，“心 理契約”是雇用

8、關(guān)系中的雙方即組織和個人，在雇用關(guān)系中彼此對對方應(yīng)提供的各種責(zé)任的 知覺。這種知覺或來自對正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中。第二，相關(guān)理論。按心理契約的形成過程劃分，盧梭提出了心理契約形成的四階段模型，將心理契約的形成區(qū) 隔為四個明顯的階段或時期，它們分別是雇傭前、雇傭中（雇傭時）、早期社會化與晚期經(jīng)驗。雇傭前階段員工往往已經(jīng)有了自己的一套關(guān)于工作、職業(yè)和應(yīng)聘組織的信念，但通常是 不完整的，這就會激勵員工在進入組織后去尋求和整合新的信息以便更好地理解雇用關(guān)系。 因此，站在組織管理的角度，組織要想與員工保持一份相對持久的、穩(wěn)固的心理契約就必須 了解員工在什么樣的條件下會受到激勵去尋求這些信息

9、，所以在雇傭前就必須做到提供可信 賴的、清楚的和明確的信息發(fā)布渠道的同時確保不同信息發(fā)布渠道發(fā)布的信息具有一致性。早期社會化可以說是個人與組織的心理契約處于的一種正式完善階段。在此時期中，個 體一方面會繼續(xù)收集新的信息，另一方面還會將已收集到的信息進行相互比較、驗證，一旦 發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他或她的能力，或是與上司不和，就會立即萌發(fā)去意。研究表明 新進企業(yè)的員工如果在受到進入企業(yè)現(xiàn)實沖擊的時候沒有資深員工協(xié)助其適應(yīng)工作環(huán)境的話， 離職比例有時可高達80%。因此，員工受聘后的早期社會化經(jīng)驗是十分關(guān)鍵的。在晚期經(jīng)驗階段，員工有可能在職兩三年面臨升遷取舍或者在工作五六年后對前途產(chǎn)生 厭倦時，無

10、法保持心理契約的動態(tài)平衡，也就是有可能出現(xiàn)離職甚至于跳槽的行為。按心理契約的期限與條件來劃分，最早組織行為學(xué)家麥柯涅爾（nacneii）在80年代曾 提出勞資雙方的雇用關(guān)系存在著關(guān)系型與交易型兩種。其中關(guān)系型指時間長，任務(wù)不明確的 雇傭關(guān)系其特征為雇傭雙方相互支持員工信賴感與忠誠度高;交易型則與之相反，任務(wù)明確， 雇傭時間短，員工對組織投入度不高，如麥當(dāng)勞餐廳的流動性服務(wù)生。而此后盧梭在其基礎(chǔ) 上對之加以細分進一步形成了所謂2x2模型四個類型分別是：關(guān)系型、交易型、過渡型與平 穩(wěn)型。而且這四種類型的特點如下：交易型特點是低工作、模糊性高、流動率低、員工承諾明 確、但是低身份感；平穩(wěn)型特點是高員

11、工承諾、高身份感、不斷開發(fā)與相互支持的動態(tài)性； 過渡型特點為高工作、不確定性高、不穩(wěn)定性、高流動率；關(guān)系型特點是高員工承諾、高情 感投入、高身份感、穩(wěn)定性。其中過渡型心理契約經(jīng)常出現(xiàn)在組織發(fā)生重大變化如兼并重組 時，此時員工信任度低不確定性高忠誠度差，流動率高；而平穩(wěn)型則實際介于傳統(tǒng)的交互型 及關(guān)系型之間。此外眾多的研究還表明，心理契約的內(nèi)容會因性別、年齡、工作年限、組織規(guī)模、企業(yè) 性質(zhì)（民營或私營）以及時代背景的不同而有所差異。hiltrop（hiltrop.j.m. （1996） ,managing the changing psychological contract）， 發(fā)現(xiàn)心理契約內(nèi)

12、容因時代的不同而有 所不同。過去的心理契約比較關(guān)注安穩(wěn)、持久和忠誠，而現(xiàn)在則比較關(guān)注交易性和雇用性， 具體來說，對員工的責(zé)任，過去比較強調(diào)忠誠、高出勤率、績效好、遵從權(quán)威，而現(xiàn)在則 強調(diào)內(nèi)部和諧、創(chuàng)新、適應(yīng)性和超凡績效；對雇主的責(zé)任，過去期待的是連續(xù)、工作穩(wěn)定、 培訓(xùn)和生涯發(fā)展，現(xiàn)在期待的是對新增利潤的公平獎酬。組織績效研究的相關(guān)理論（1）績效的界定目前對績效的界定主要有三種觀點，一種觀點認為績效是結(jié)果，一種認為績效是行為， 還有一種觀點不再認為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素 質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。（2）績效的基本概念從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實

13、現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上 的有效輸出，它包括個人績效與組織績效兩個方面；從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，績效與薪酬是組 織對員工所做出的承諾；從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確 定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。（3）而我們通常所說的組織績效，就是組織的最終運營管理成果。二、心理契約對組織績效影響的分析影響組織績效的因素分析組織績效是組織行為的結(jié)果和表現(xiàn)，而組織行為又是由組織核心競爭能力決定的，組織 的核心競爭能力主要由是依靠組織中的團隊素質(zhì)來決定的，團隊的素質(zhì)當(dāng)然是由組建團隊的 個人素質(zhì)決定的，這樣步步分解可以看出企業(yè)的組織績效的產(chǎn)生是個體、團隊與組織的有機 結(jié)合。因此要討論影響組織

14、績效的因素就應(yīng)該從個人素質(zhì)（包括個人的工作素質(zhì)、身體素質(zhì) 心理素質(zhì)等）和團隊素質(zhì)（團隊建設(shè)，跨團隊職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立 等）入手，當(dāng)然企業(yè)文化也是影響組織績效的因素之一，因為不論是個人還是團隊都是懷著 各種期望在企業(yè)文化的大背景下運作的。心理契約對組織績效的影響過程從員工的角度來看，進入組織工作的想要獲得的利益有可能有兩種，一種是在工作過程 中工作本身給員工帶來的利益，一種就是由工作結(jié)果帶來的利益。而由工作成績帶來的一般 都是可以被明確界定和劃分的物質(zhì)利益，像工資、獎金、分紅、假日之類的可以在勞動合同 中明文規(guī)定的利益，而工作本身給員工帶來的往往是諸如信任、關(guān)懷、愛護、公平

15、、認可、 贊賞、晉升、挑戰(zhàn)性、成就感、歸屬感等往往帶有模糊性和不確定性的精神利益或者說發(fā)展 利益，此時心理契約往往是最適合與員工達到目的并與組織建立長久關(guān)系的一架橋梁?？梢?說心理契約在某些程度上決定著員工們的工作甚至流動行為的形成，并駕馭他們的情緒和態(tài) 度，從而影響組織效率。從組織的立場來看，一旦組織滿足了員工在物質(zhì)和發(fā)展方面的需求，員工就會傾向于和組織建立長久的心理契約關(guān)系，在這種狀態(tài)下，組織內(nèi)部的信任 感會增強，而且個人需要與組織需要會有較多的重疊部分，因而組織成員能夠在組織為員工 盡力營造良好的工作環(huán)境和成長環(huán)境中主動地發(fā)揮自己的潛力，使得組織效率得以充分發(fā)揮， 當(dāng)然除此以外，長久的心

16、理契約的維系也保證的員工流動率維持在一個較低的水平。從員工與組織雙方的互動來分析，心理契約可以減少雇用雙方的不安全感，因為正式協(xié) 議不可能涉及雇用關(guān)系的方方面面，而心理契約可以填補正式協(xié)議留下的空白，這樣既減少 了員工進行外部流動的幾率，也使得組織能根據(jù)雙方默認的協(xié)議制定各種計劃來完成組織目 標而不用擔(dān)心員工的中途退出甚至轉(zhuǎn)投他主。而且心理契約還可以規(guī)范員工的行為，員工以 組織對自己所負的責(zé)任來衡量自己對待組織的每一行為，以其作為調(diào)節(jié)自己行為的標準。員 工在享受到組織提供的諸項物質(zhì)及精神里以后，自然會產(chǎn)生出對組織負責(zé)的想法，既然已經(jīng) 得到就應(yīng)該有所付出，此時員工便會全身心的投入到組織給與的工作

17、任務(wù)中去，努力提高工 作績效來獲得組織更多的更好的待遇。其次結(jié)合盧梭的心理契約形成的四階段模型我們可以知道，從員工進入企業(yè)前對企業(yè)的 了解到簽訂勞動合同進而建立心理契約，從員工與組織在心理契約建立后彼此之間對隱含契 約條款的不斷探索與確認到確認了為雙方所接受的默認契約后對其的不斷完善，一直到對工 作或職位產(chǎn)生倦怠，不再想維系心理契約的穩(wěn)定的感覺的產(chǎn)生，這些階段不論哪一個，雙方 履行契約順利的話，員工個人的工作績效和組織績效都有可能提高，不僅員工對組織會更加 信任更加負責(zé)，組織也會為員工創(chuàng)造更好的工作條件和個人發(fā)展空間來激勵員工的工作熱情。 但一旦雙方有一方違背約定，沒有履行應(yīng)付的責(zé)任或義務(wù)，那

18、么心理契約就會遭到破壞，很 難再恢復(fù)，而且雇用雙方尤其是員工原先形成的心理平衡被打破的同時，員工以忠誠、遵從 和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，他們因而對組織失去信任，既有可能對工作缺 乏安全感，同時又可能對組織內(nèi)管理層不成比例的高額收入感到不公，甚至憤怒。在這種條 件下，員工對組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再像以前那樣努力，從而導(dǎo)致建立起的 心理契約徹底瓦解崩塌，甚至有可能其破壞力會從心理擴展到行為，削弱、惡化雇傭雙方的 關(guān)系，嚴重時會成為以后正式的經(jīng)濟契約訂立和履行過程的心理障礙。雙方可能不再繼續(xù)“簽 約”或雖“簽約”而不認真履約，由此員工自行流動至其他企業(yè)甚至組織主動與員工解除

19、勞 動關(guān)系也是非常可能的。事實上，心理契約比經(jīng)濟契約更能影響組織的效率，因為勞動合同決定人們的工作內(nèi)容， 而心理契約則影響著他們的感情甚至于對組織的忠誠度。正如費朗西斯所說:“通過正式契約， 你可以買到一個人的時間，你可以雇到一個人到指定的崗位，你可以買到按時或按日計算的 技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投人，而你又不得不設(shè)法 爭取這些。三、通過心理契約的構(gòu)建提高組織績效的一些建議引導(dǎo)并培養(yǎng)員工積極心態(tài)，構(gòu)建公平的企業(yè)制度和氛圍我們可以從保持員工良好的工作心態(tài)出發(fā)，利用相關(guān)的心理驅(qū)動理論來證實并解決組織 內(nèi)出現(xiàn)的績效降低的問題。一方面組織可以運用期望理論，從滿足員工與

20、組織之間默認的心 理契約出發(fā)，增強管理工作的激勵作用。具體來說就是首先要求組織要處理好員工與員工個 人的工作績效之間的關(guān)系，既要從各個角度激發(fā)員工實現(xiàn)組織目標的主觀能動性，增強他們 對自己實現(xiàn)目標的實際能力的認識，也要對組織目標在縱向和橫向上進行分解，分析研究制 定各個分目標的實現(xiàn)對策，從而增強實現(xiàn)目標的把握;其次是處理好員工與組織之間的關(guān)系， 員工總是希望在取得成績達到目標時獲得一定的獎酬，而管理者要求員工達到目標卻沒有富 有成效的獎勵的話，員工的努力工作肯定不會持久，所以通過一定的措施增強工作成績與組 織獎勵之間的媒介性是不可忽視的；再次就是要處理好組織獎勵與員工需要之間的關(guān)系，同 一個獎

21、勵在不同的人身上產(chǎn)生的效價也不同。ibm公司副總裁在剛進公司時，只是一個小職 員，他為進入ibm公司而高興，同時也為妻子正要分娩而發(fā)愁，在他還未提出請假時，公司 總裁小沃森卻已經(jīng)為他回家作了妥善安排，當(dāng)天下午就登上了回家的飛機，小女兒一出生， 小沃森送來的鮮花就立即到了小女兒海倫的房間，這或許算不上一次獎勵，但是ibm的卻能 夠做到因人而異，滿足員工最迫切的需求，極大的激勵了員工工作的積極性。因而，獎勵工 作要有針對性，要因人而異，形式應(yīng)該多樣化，做到獎人所需。另一方面，績效問題還可以通過運用公平理論維護員工的生產(chǎn)和工作的積極性來解決。 在組織中員工心理上的不公平感是影響其生產(chǎn)工、作積極性的一

22、個重要因素。而要弱化或者 消除這種不公平感則需要做到以下幾點：第一要消除由主觀判斷錯誤引起的不公平感。員工 有可能由于知識經(jīng)驗、意識傾向、世界觀等方面的限制或影響主觀地過高估計自己的成績， 過低評價他人的成績，導(dǎo)致不公平感受的產(chǎn)生。所以組織既要糾正其錯誤的意識傾向，使他 們對自己和他人都有一種正確的知覺，也要適時地讓這些人親自體驗他們所認為的輕松的工 作，使他們重新衡量公平與否。第二是要消除由于分配制度不善引起的不公平感。企業(yè)或者 組織中制度設(shè)計上或許在工資制度、獎金制度、晉級提升制度方面存在著一些不完善的地方， 這是員工不公平感產(chǎn)生的客觀原因。解決此類問題主要靠不斷完善各種利益分配制度，在績

23、 效評價和薪酬管理方面盡量做到內(nèi)外公平一致。第三則是要消除由領(lǐng)導(dǎo)的管理素質(zhì)和不正作 風(fēng)引起的不公平感。由于管理者的專業(yè)知識缺乏使得員工的個人工作成績無法被區(qū)別對待， 因而對在利益分配的具體問題上處理不當(dāng)或者管理者從個人私利的角度故意造成利益分配不 公獎罰不明都會引起員工的不公平感，挫傷員工的生產(chǎn)和工作積極性。所以組織要對組織領(lǐng) 導(dǎo)的任用慎重選擇，作為領(lǐng)導(dǎo)必須同時具備較強的專業(yè)知識和較廣闊的胸襟及容人的雅量。完善企業(yè)的進入、退出機制從員工整個職業(yè)生涯過程來看，利用盧梭教授的理論，我們可以得知做好心理契約方面的工作需要一個長期的過程，從員工進入企業(yè)的那一刻 開始到員工離開企業(yè)這一期間，應(yīng)該從始至終

24、地保持并維系好員工與組織之間心照不宣的良 好的默契關(guān)系。在員工進入企業(yè)時有一點值得注意的就是在組織與員工之間建立心理契約之 前，為了使新進員工與組織之間建立穩(wěn)定的、健康的心理契約，組織最好在招聘時實行職位 預(yù)知技術(shù)，利用有關(guān)職位要求的小冊子，或者把關(guān)于職位的各方面的情況拍成電影、錄像， 允許求職者到企業(yè)中去實際了解，或者讓求職者到實際的工作條件和活動中接受測驗等等， 避免虛假信成為心理契約的基礎(chǔ)，導(dǎo)致未來心理契約的破裂。當(dāng)然，組織在招聘的整個過程 中保證誠實的、實事求是的同時，也應(yīng)采取適當(dāng)措施保證求職者相關(guān)情況的真實可靠。而一 旦構(gòu)建起心理契約的關(guān)系，即便在員工即將離開不再可能為組織績效做過貢

25、獻時也不能忽略 對心理契約的完善?，F(xiàn)在業(yè)界不再只是重視員工的吸引、保留和激勵相關(guān)的制度，員工的企 業(yè)退出機制也是業(yè)界著重討論的焦點。一方面，我們要有相應(yīng)的機制保證員工與組織的心理 契約直到員工離職仍舊有效力，使得員工在離職時能夠做好各方面交接工作的準備，使繼任 者能夠更加熟練地維持原有職位的職責(zé)運作，讓員工能夠瀟灑地離開，讓企業(yè)愉快的放手； 另一方面，完善的離職制度還可以使心理契約的效用延續(xù)到員工在其他企業(yè)的工作之中，良 好的并由雙方默認的心理契約使得員工在同行業(yè)的其他公司時不會泄露或散布之前所屬企業(yè) 的內(nèi)部相關(guān)資料，為企業(yè)之間的良性競爭和企業(yè)的績效保持起到了相當(dāng)?shù)木S系作用。而且目 前我國多是

26、員工以為八零后九零后員工為業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)，這一批人個性獨立，富有開拓精 神，或有可能為了直面更大挑戰(zhàn)離開原有企業(yè)，而在經(jīng)過打拼磨礪之后還有一部分人會在經(jīng) 歷磨練后選擇回歸企業(yè)文化和心理的更加契合的老東家，實施證明健康的企業(yè)退出機制不僅 能避免企業(yè)受損，還有可能繼續(xù)為企業(yè)帶來效益。筆者以j公司為樣本，對其近5年的離職人員做了統(tǒng)計，j公司在崗員工年平均人數(shù)560 人，近5年年均流動率為1.9%，而且2011至2015年共離職56人，其中有8人在離職后1-3 年后又重新選擇了回該企業(yè)供職，經(jīng)面談等方式調(diào)查后，大多表示是對企業(yè)文化的契合性令 其離而復(fù)返，而這家企業(yè)的進入和退出機制均有相對完備的規(guī)定并被

27、嚴格執(zhí)行。以人為本，構(gòu)建和諧的組織氛圍除了在制度和措施上明確規(guī)定出有利于心理契約維系的條款以外，在組織中營造良好心 理感覺氛圍也是保持心理契約穩(wěn)定的必要途徑之一。而要使組織內(nèi)產(chǎn)生良好的心理感覺氛圍， 首先就要從員工在組織中的心理感受來看：作為一個員工肯定要服從并完成上級給予的任務(wù) 或命令，然而只要是人，從另一個人那里接受了命令，很容易會產(chǎn)生受制于他人的感覺。要 減少這種感覺，就需要在組織中、在上下級關(guān)系的處理中減少員工對控制、支配的反抗心理， 這就要求組織要把“人”服從“人”轉(zhuǎn)換為服從“事”。在我們的日常生活中也有類似的情況： 病人要服從醫(yī)生，可病人沒有受制于醫(yī)生的感覺。人類本性中存在的是對受

28、制于人的反感， 人們并不反感受制于事。因此要做到減少員工接到命令時的逆反心理就要求組織中領(lǐng)導(dǎo)者在 處理問題、發(fā)布命令時，要設(shè)法讓下級感到他服從的不是人，而是事，他所接受的是工作， 是責(zé)任。這個時候員工就很愿意接受指派的任務(wù)，就會減少雇傭雙方的矛盾，從而奠定出營 造良好的心理感覺氛圍的基礎(chǔ)。其次從雇傭雙方交互的心理感受來看，可以從建設(shè)企業(yè)內(nèi)部 融洽的人際關(guān)系入手進一步營造良好心理感覺氛圍。企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，不僅包括雇傭雙 方之間的協(xié)作關(guān)系，也包括相互之間的對立關(guān)系。這兩種關(guān)系是日常性的常規(guī)化的，滲透于 工作的各個子環(huán)節(jié)之中的。協(xié)調(diào)出融洽的人際關(guān)系，就要求組織要建立新型的員工與企業(yè)關(guān) 系，摒棄員工的“員工”身份，而視其為“合伙人”，視其為實現(xiàn)組織目標必不可少的動力， 努力與員工建立穩(wěn)定的關(guān)系，使員工在組織中找到一種自主感，從而使組織內(nèi)部產(chǎn)生融洽的 人際關(guān)系。再次就是要建立協(xié)作信任和公平競爭的企業(yè)文化，雖然在上文中筆者有提到從制 度上保證組織對員工個人方面待遇的公平性，但是前提是員工受到了公平待遇后敢于提出抗 議，而只有建立公平的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造出可以提出異議并且不受