合伙人制度詳解

1、。合伙人制度詳解一、行走于中國(guó)商業(yè)原生態(tài)的觀察從一個(gè)客戶說(shuō)起：一天接到某老客戶員工 A 君電話， A 君是該客戶品牌市場(chǎng)總監(jiān)，言稱馬上要?jiǎng)?chuàng)業(yè)， 預(yù)做保健品電商平臺(tái)， 已有投資人且投資人為某保健品代理企業(yè)的老板，有資源、人脈和資金，尋求對(duì)于創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的指導(dǎo)和幫助。不禁感慨，想到該客戶的現(xiàn)實(shí)困境： 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格戰(zhàn)嚴(yán)重、虧損日現(xiàn)，通過(guò)管理提升亦收效甚微， 老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看著熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)盛宴想下水又自感沒(méi)能力、 缺人才，各種想法迸發(fā)又遲遲不付諸于行動(dòng)，這么耗著，讓人著急。A 君在該公司任職時(shí)，曾想與惺惺相惜的B 君一起“承包”公司的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，提取總利潤(rùn)的一部分作為他們的

2、激勵(lì)，但要完全授權(quán)；客戶老板總在“考慮細(xì)節(jié)中”的同時(shí)，向A君要提出市場(chǎng)部的業(yè)績(jī)要求，A君在市場(chǎng)部的工作上建樹(shù)不多，能夠完成任務(wù)但并不能主動(dòng)以業(yè)績(jī)推動(dòng)為導(dǎo)向的思考工作。1。最終 A君在莫名的焦慮中辭職。 客戶老板曾跟我點(diǎn)評(píng)過(guò) A 君，有能力，但是擔(dān)當(dāng)不足，對(duì)于市場(chǎng)業(yè)績(jī)的幫助太有限，對(duì)于市場(chǎng)部的工作雖然努力，但是對(duì)于應(yīng)承擔(dān)的業(yè)績(jī)要求不愿背負(fù)。這是今天中國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)、 無(wú)數(shù)人的一個(gè)縮影： 傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)日漸困難，面臨著新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)整體焦慮；很多的人才紛紛出走投入創(chuàng)業(yè)大潮； 而同時(shí)在崗的很多員工在其位卻推脫責(zé)任、應(yīng)付工作。把這個(gè)縮影放大，可以觀察到一些端倪，看到這個(gè)時(shí)代的三大特征：觀察一：企業(yè)何

3、去何從成為時(shí)代一問(wèn)？從 2012 年開(kāi)始，和君接觸的客戶中明顯感受了一股焦慮的情緒，從教育培訓(xùn)到生產(chǎn)制造、 從貿(mào)易零售到紡織服裝， 眾多企業(yè)遇到了各種困惑與苦惱， 這些企業(yè)無(wú)一例外， 在改革開(kāi)放以來(lái)的三十多年里搭上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的列車， 積累了大量的財(cái)富。 但這一切似乎在某一時(shí)段或早或晚的戛然而止， 過(guò)去成功的做法越來(lái)越難以為繼， 經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)虧損、進(jìn)退兩難，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊更加感受到有希望但又不知路在何方的焦慮。2。于是很多企業(yè)找到和君，希望和君在戰(zhàn)略、組織、人力資源上給予幫助，提升管理。而在為這些企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)候，我們也越發(fā)的感受到依靠傳統(tǒng)的管理技術(shù)層面的改進(jìn)很難改變企業(yè)的狀況，即使組織優(yōu)化

4、與調(diào)整、 即使在人力資源管理上進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)，同樣很難改變一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的變化、新技術(shù)的沖擊、互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕、新一代人類進(jìn)入職場(chǎng)，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的迷茫，讓很多傳統(tǒng)的做法、傳統(tǒng)的管理模式陷入近乎失靈的狀態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨， 各種創(chuàng)新的商業(yè)模式和打法不斷迸發(fā)， 一個(gè)個(gè)的傳統(tǒng)企業(yè)和行業(yè)面臨著被顛覆。 這是一場(chǎng)傳統(tǒng)企業(yè)的集體焦慮癥，不是某一家企業(yè)的個(gè)案， 而且越來(lái)越多的企業(yè)加入到焦慮之中。 要走出泥潭，轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、升級(jí)成了唯一的出路，利用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，打造平臺(tái)與生態(tài)型企業(yè)。這一切的根基在于人才，解放人才、激發(fā)人才，改變過(guò)去的管理機(jī)制，從企業(yè)家為中心到以人才為中心，

5、才能完成企業(yè)的重塑。觀察二：眾人出走創(chuàng)業(yè)成為時(shí)代一景。3。某估值近百億創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理放棄了即將因公司上市而帶來(lái)的豐厚回報(bào)， 選擇創(chuàng)業(yè)，很他的小伙伴一起開(kāi)始了更為艱難的創(chuàng)業(yè)之旅，去做在線旅游，跟創(chuàng)投第一次見(jiàn)面就拿到了天使投資。身邊互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的朋友每次見(jiàn)面都在談?dòng)袀€(gè)什么idea ，準(zhǔn)備去創(chuàng)業(yè)，在聯(lián)系創(chuàng)投； 都在談他們公司一個(gè)普通的程序員居然拿到多大一筆投資開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，明明感覺(jué)這個(gè)人很一般，去創(chuàng)業(yè)很意外，拿到投資更意外。去哪兒的、攜程的，百度的、阿里、騰訊的，新東方的等等，越來(lái)越多大公司的員工紛紛走上了他們的創(chuàng)業(yè)之旅， 在中關(guān)村新東方大廈門前的那條路上， “原新東方核心員工們”創(chuàng)立的在線教育公司的

6、廣告承包了整條路。萬(wàn)科的毛大慶離職開(kāi)始創(chuàng)業(yè)， 騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，類似這樣的新聞已經(jīng)不再讓人感到驚訝了。 甚至最近身邊一些傳統(tǒng)企業(yè)的 HR朋友也在跟我討論準(zhǔn)備要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的事情，養(yǎng)老的、在線教育的、移動(dòng)招聘的不一而足。4。身邊做 HR而非運(yùn)營(yíng)崗位的人也紛紛走上創(chuàng)業(yè)之路的時(shí)候，感覺(jué)“大眾創(chuàng)業(yè)”時(shí)代真的要來(lái)了。似乎一夜之間言必談創(chuàng)業(yè)、問(wèn)必談融資，感覺(jué)這個(gè)時(shí)代天使投資真好拿， 即使更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難以為繼，但依然擋不住創(chuàng)業(yè)得熱情。 新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)為大眾創(chuàng)業(yè)提供了便利，為創(chuàng)富與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了更肥沃的土壤。觀察三：?jiǎn)T工擔(dān)當(dāng)不足成為時(shí)代一惑氪采訪某創(chuàng)業(yè)者時(shí)，該創(chuàng)業(yè)者說(shuō)“創(chuàng)業(yè)之后最大

7、的變化是，漸漸的我越來(lái)越獨(dú)立了， 我意識(shí)到，基本上所有事情都只能靠我自己。因?yàn)闆](méi)有人會(huì)像我這樣去在乎這件事情，沒(méi)有人?！边@句話道出了無(wú)數(shù)企業(yè)家的心聲。我們常說(shuō)什么時(shí)候企業(yè)家晚上睡得著而中高管睡不著才是正常的狀態(tài)，但現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)這一狀態(tài)的極少極少。很多員工的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)為“聽(tīng)指令”，做的是“被安排的”事情，不主動(dòng)思考與擔(dān)當(dāng)，任何的決策都要等待和請(qǐng)示，怕承擔(dān)責(zé)任。即使公司激勵(lì)機(jī)制健全、 充分授權(quán)，但依舊不能根除這種情況，更有甚者會(huì)出現(xiàn)濫用權(quán)限、 私自做一些游走在公司制度和法規(guī)邊緣的業(yè)務(wù)，追求個(gè)人的獎(jiǎng)金利益，至公司風(fēng)險(xiǎn)于不顧。5。薪酬很高、對(duì)員工很好，企業(yè)有大家共同的目標(biāo)和理想，為什么員工依然推

8、卸推諉， 總不能把企業(yè)的事情真正當(dāng)作自己的事情來(lái)看？那種主動(dòng)、有擔(dān)當(dāng)、敢于承擔(dān)、把工作當(dāng)自己的事業(yè)干的人為什么如此稀少？答案是雇傭制的弊端， 雇傭制解決的僅僅是激勵(lì)問(wèn)題， 但并不能解決風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任共擔(dān)的問(wèn)題。在雇傭制的管理機(jī)制之下，員工總會(huì)有一種給人打工的潛意識(shí)，寄希望于員工個(gè)人職業(yè)道德、綜合素質(zhì)抑或高薪 +文化的方法，顯然并不能系統(tǒng)的解決這個(gè)問(wèn)題。 唯有升級(jí)自己的管理體制， 改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度才能實(shí)現(xiàn)人才潛能的釋放。思考傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)困局、 雇傭制度的天然弊端、 核心人才的創(chuàng)業(yè)大潮，這三大特征成為了企業(yè)面臨的三大難題。 新經(jīng)濟(jì)與新技術(shù)給了無(wú)數(shù)人才創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)會(huì)， 這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)加劇了傳統(tǒng)

9、企業(yè)的被顛覆， 這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環(huán)：過(guò)去的員工找到了行業(yè)的痛點(diǎn)，。6。出走創(chuàng)業(yè)，侵蝕和顛覆原來(lái)從事的行業(yè)。 而雇傭制固化了公司的管理機(jī)制，束縛了人才的發(fā)展，更成為了這個(gè)惡性循環(huán)的加速器。因此升級(jí)和替換雇傭制這種勞資關(guān)系， 打造人才追利逐夢(mèng)的事業(yè)平臺(tái)，才是破解這三大難題的根本所在。改變員工的職業(yè)經(jīng)理人身份， 從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系成為在新時(shí)代背景下管理學(xué)的新課題。 合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業(yè)紛紛推行的改革措施。公司變成事業(yè)平臺(tái)，給人才提供更好的機(jī)會(huì)與資源，身份轉(zhuǎn)換、完全放權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部市場(chǎng)化、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，讓人才變身為合伙人，讓人

10、才借助公司的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)， 實(shí)現(xiàn)人才的人生價(jià)值與創(chuàng)富夢(mèng)想，而更多人才的創(chuàng)業(yè)共同鑄就一個(gè)生態(tài)型的平臺(tái)企業(yè)。二、合伙人制的方式及案例（一）何為合伙人制。7。從法律意義上來(lái)說(shuō)， 合伙是相對(duì)于公司制來(lái)說(shuō)的。 合伙企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任； 它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)， 其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧；合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚　６鴮?duì)于雇傭制來(lái)說(shuō)的合伙人制， 是從企業(yè)管理角度來(lái)說(shuō)的。 合伙人制的本質(zhì)在于建立一套企業(yè)分配機(jī)制， 轉(zhuǎn)變職業(yè)經(jīng)理人的身份， 實(shí)現(xiàn)利

11、益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。實(shí)施合伙人制，一方面體現(xiàn)為對(duì)于人才貢獻(xiàn)和價(jià)值的一種認(rèn)可，并給予人才創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值并給予合理回報(bào)的機(jī)制；另一方面對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)合伙人制更大的激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為下放給合伙人團(tuán)隊(duì)， 從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；通過(guò)企業(yè)組織形態(tài)、 經(jīng)營(yíng)形態(tài)的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)的過(guò)渡。8。（二）合伙人制的主要形態(tài)及商業(yè)案例合伙人制主要可以分為三類： 即業(yè)務(wù)合伙、事業(yè)合伙、股份合伙，當(dāng)然在商業(yè)實(shí)踐中很多企業(yè)會(huì)運(yùn)用到多種合伙制的結(jié)合， 成為混合型的合伙制模式。股份合伙最好理解即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參

12、與公司運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)與投資風(fēng)險(xiǎn)、享受股份分紅。股份合伙在過(guò)去是最常見(jiàn)的形式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)即是共同出資、共同經(jīng)營(yíng)稱為創(chuàng)始合伙人， 而對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)或非創(chuàng)業(yè)期的公司來(lái)說(shuō)，更多的表現(xiàn)為公司與業(yè)務(wù)骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。事業(yè)合伙，即常見(jiàn)的虛擬股份或項(xiàng)目跟投， 員工出資認(rèn)購(gòu)公司虛擬股份，共同經(jīng)營(yíng)、共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但并不涉及法人主體或工商注冊(cè)信息變更。事業(yè)合伙可以分為兩類： 一類是公司拿出一項(xiàng)業(yè)務(wù)、 產(chǎn)品、項(xiàng)目、區(qū)域（單店）等可獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)體與參與該經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)的員工共同。9。投資、共享利潤(rùn)、共擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，如萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投、很多連鎖企業(yè)的單店員工入股；另一類是公司不區(qū)分不同業(yè)務(wù)

13、/ 項(xiàng)目 / 區(qū)域，其虛擬股份對(duì)應(yīng)整體經(jīng)營(yíng)盈利情況， 全體合伙人出資認(rèn)購(gòu)公司整體的虛擬股份， 并根據(jù)公司整體盈利狀況進(jìn)行分紅、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如華為的內(nèi)部員工持股計(jì)劃。業(yè)務(wù)合伙常見(jiàn)的有兩類形式： 一類是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓與執(zhí)行，享受團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)所得的利潤(rùn)，這是合伙人制最早的形態(tài)，常見(jiàn)于智力服務(wù)機(jī)構(gòu)如：管理咨詢、會(huì)計(jì)師事務(wù)、律師事務(wù)所、投資銀行等輕資產(chǎn)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)， 人力資本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要因素，對(duì)于新業(yè)務(wù)板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業(yè)務(wù)；另一類類似于承包制的演化， 即在公司確定的業(yè)績(jī)、 利潤(rùn)基礎(chǔ)之上，由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的增值部分進(jìn)行利潤(rùn)共享， 不足部分影響員工收益，適用

14、于非輕資產(chǎn)運(yùn)作但員工對(duì)業(yè)績(jī) / 利潤(rùn)起到較大作用、員工經(jīng)濟(jì)實(shí)力不足以進(jìn)行資金跟投的企業(yè)， 更多應(yīng)用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。 業(yè)務(wù)合伙不涉及法人主體及股份身份事宜， 業(yè)務(wù)合伙人通過(guò)自己的開(kāi)拓與努力實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)與利潤(rùn)，并享受分成。10。（三）合伙人制的案例1、海爾的變革內(nèi)部市場(chǎng)化、組織失控、自由競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)2013 年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化就是總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。并且提出管理無(wú)邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。

15、海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺(tái)轉(zhuǎn)型。 企業(yè)不再?gòu)?qiáng)調(diào)集中式的中央管控， 而是通過(guò)分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場(chǎng)和客戶的地方去。第二，人單合一自主經(jīng)營(yíng)體。 以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無(wú)數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體，員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。11。第三，員工創(chuàng)客化。 海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金， 并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。 員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵(lì)他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而

16、且員工可持股。第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。 所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號(hào)彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再?gòu)?qiáng)調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是 CEO”，人人都成為自主經(jīng)營(yíng)體，員工也可以去做 CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號(hào)施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服務(wù)者。第五，利益共同體與超值分享。 海爾提出， 企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價(jià)值，就可以分享超值的利益。海爾變革的啟示、啟發(fā)平臺(tái)與合伙人制度大勢(shì)不可逆： 海爾變革的意義及對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響很大，作為一家極為傳統(tǒng)的制造業(yè)

17、，其借助互聯(lián)網(wǎng)思維，將企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變， 將組織與激勵(lì)向人單合一轉(zhuǎn)變， 將雇傭關(guān)系向生態(tài)圈。12。的合伙創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變， 這一變革對(duì)于一家?guī)兹f(wàn)人的制造業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的。海爾的變革也預(yù)示著在新的商業(yè)環(huán)境下， 傳統(tǒng)企業(yè)向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變、向合伙制轉(zhuǎn)變這一歷史潮流的到來(lái)。接受公司的組織失控與無(wú)序狀態(tài)： 在海爾的變革中， 從領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到自己找“用戶”，從公司發(fā)放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關(guān)系倒合伙創(chuàng)業(yè)關(guān)系，在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中，海爾作為一個(gè)幾萬(wàn)人的組織明確、 流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃鞓I(yè)， 逐步進(jìn)入了混序甚至無(wú)序狀態(tài)，組織進(jìn)入失控狀態(tài)，內(nèi)部市場(chǎng)化、自由競(jìng)爭(zhēng)，從同事變?yōu)榱送小膮f(xié)作變成了競(jìng)合。 每個(gè)人自己找

18、自己的位置與價(jià)值，前端向市場(chǎng)去找、后端向前端去找。用市場(chǎng)規(guī)則而非管理邏輯塑造企業(yè)： 類似海爾這樣的大變革， 過(guò)程一定會(huì)出現(xiàn)無(wú)序和失控的， 很多員工會(huì)不適應(yīng)， 找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單， 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和搶單等等情況都會(huì)出現(xiàn)。這種失控是將習(xí)慣了打卡上班領(lǐng)工資的員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體的一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，正是在這種“亂象叢生”中會(huì)走出一批批真正適應(yīng)市場(chǎng)、能抓住市場(chǎng)、有外部競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)最終的轉(zhuǎn)型。13。和成功。用管理邏輯、管理者的價(jià)值判斷來(lái)管理企業(yè)，必然會(huì)遇到市場(chǎng)阻礙，將員工放入市場(chǎng)， 用市場(chǎng)規(guī)則去重塑企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)，才能不被時(shí)代淘汰，永遠(yuǎn)站在時(shí)代的風(fēng)口。在合伙人制推

19、行的過(guò)程中， 同樣的道理，必須減少“行政干預(yù)”，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化，員工一定是自己找位置、自己找團(tuán)隊(duì)，自己找自己在大平臺(tái)中的價(jià)值點(diǎn)，而非人力資源部主導(dǎo)、安排。從海爾來(lái)看，這樣的雙向選擇， 會(huì)使得那些對(duì)平臺(tái)、 對(duì)各個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何價(jià)值的工作不再有人為其支付酬勞， 對(duì)平臺(tái)和合伙人團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何貢獻(xiàn)的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部?jī)艋?。海爾變革貼士員工創(chuàng)客化的小微自主經(jīng)營(yíng)體2013年末，一款名為雷神的游戲本進(jìn)入市場(chǎng)；2014年 1 月 15 日，雷神游戲本在京東上市，20 分鐘 3000 臺(tái)筆記本被搶購(gòu)一空；。14。2014 年 7 月 24 日，雷神 911 上市，單型號(hào) 10

20、秒鐘就銷售 3000臺(tái)；2014 年雷神科技實(shí)現(xiàn) 2.5 億銷售額和近 1300 萬(wàn)凈利潤(rùn)，躍升為國(guó)內(nèi)游戲筆記本銷售的第二名， 并已拿到 500 萬(wàn)創(chuàng)投，估值 1-1.5 億左右。雷神科技是海爾內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)企業(yè)， 創(chuàng)始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工， 在海爾推行內(nèi)部變革的時(shí)候成為海爾內(nèi)部小微主，并成功創(chuàng)辦了雷神科技。像雷神這般的小微公司，海爾集團(tuán)內(nèi)部 212 個(gè)，實(shí)現(xiàn)比例為 20% 左右；而像雷神這般已獲得風(fēng)投親睞的小微企業(yè)， 在海爾內(nèi)部畢竟還是少數(shù)。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內(nèi)部誕生上百乃至上千個(gè)雷神，是張瑞敏現(xiàn)在要考慮的問(wèn)題。人單合一的后端改造海爾的配送派單由過(guò)去的雇

21、傭制轉(zhuǎn)變?yōu)椤败囆∥ⅰ保瑔T工自己購(gòu)買車輛，加盟海爾的物流配送系統(tǒng)，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現(xiàn)在平均每天接單四到五個(gè)， 加上車的成本的話，平均每個(gè)單子至少凈賺60 到 70 元。買車花了兩萬(wàn)塊， 基本一個(gè)月之。15。內(nèi)把買車的投入都賺回來(lái)了?！焙栐?wù)中心的高如強(qiáng)成為海爾的“車小微”后如是說(shuō)。海爾的財(cái)務(wù)共享中心功能也進(jìn)行了人單合一的改造， 過(guò)去由業(yè)務(wù)部門提出申請(qǐng)后， 財(cái)務(wù)部門按部就班的進(jìn)行處理， 而如今轉(zhuǎn)變成了業(yè)務(wù)部門將需求發(fā)布到平臺(tái)， 財(cái)務(wù)部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進(jìn)行“搶單”，及時(shí)辦結(jié)，并獲得自己的“單酬”。2、小米的合伙制獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人、初期員工

22、的全員入股、充分授權(quán)與放手對(duì)于小米的崛起速度， 用一家神奇的公司也不為過(guò)， 深入到小米的組織與人力資源創(chuàng)新去看，會(huì)發(fā)現(xiàn)小米把合伙人制掌握到精髓。第一：初期員工的股份合伙。 小米擁有 8 個(gè)各擋一面的合伙人，據(jù)公開(kāi)資料顯示：雷軍持股 77.8%、黎萬(wàn)強(qiáng)持股 10.12%、洪峰持股10.07%、劉德 2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的四十多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。16。第二、充分授權(quán)的扁平化組織。 小米合伙人班子各管一塊， 充分授權(quán)，各自全權(quán)負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的一塊業(yè)務(wù)或職能，其他人不予干預(yù)。而其組織架構(gòu)基本是只有三級(jí)：合伙人 - 新主管 - 員工。第三、一流人才的保障。 合伙人意味

23、著共同的使命遠(yuǎn)景、共同努力、達(dá)成組織目標(biāo)，因此對(duì)于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊(duì)伍、人才隊(duì)伍，靠的是有創(chuàng)新心態(tài)的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說(shuō)：“一個(gè)靠譜的工程師頂100 個(gè)，最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”小米的啟示找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權(quán)，各管一塊，實(shí)現(xiàn)了每一塊的高效運(yùn)轉(zhuǎn)， 就像樂(lè)高玩具一樣， 用這樣的優(yōu)秀合伙人組建出一個(gè)個(gè)美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業(yè)設(shè)計(jì)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等等模塊的合伙人， 才搭建出“軟件 +硬件 +互聯(lián)網(wǎng)”的小米公司。平臺(tái)型企業(yè)已經(jīng)逐漸成為常態(tài)， 由單一產(chǎn)品或應(yīng)用的開(kāi)發(fā)時(shí)代到多產(chǎn)品 / 應(yīng)用組合的平

24、臺(tái)，甚至發(fā)展為商業(yè)生態(tài)型組織的過(guò)程，正詮。17。釋著商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步。充分授權(quán)、給人才機(jī)會(huì)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等形式發(fā)育一塊塊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，打造平臺(tái)型的企業(yè)成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中已經(jīng)具有一定規(guī)模的非初創(chuàng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)， 未來(lái)釋放內(nèi)部的人才能量、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、給足機(jī)制與授權(quán)，讓合適的、優(yōu)秀的人才一個(gè)個(gè)出來(lái)參與到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中， 才能打造平臺(tái)企業(yè)， 用以應(yīng)對(duì)無(wú)數(shù)的即將崛起的“小米”公司。3、萬(wàn)科的合伙制利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁、自我革除賴以崛起的職業(yè)經(jīng)理人制度萬(wàn)科當(dāng)年引入華潤(rùn)大股東， 王石本人持股大大降低， 從而實(shí)現(xiàn)了公司由個(gè)人控制轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理制度， 正是這一制度引領(lǐng)了萬(wàn)科過(guò)去的快速發(fā)展與專業(yè)化能力；而隨著

25、行業(yè)環(huán)境的惡化、 公司規(guī)模的快速擴(kuò)大， 職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端不斷出現(xiàn)： KPI 導(dǎo)向使得職業(yè)經(jīng)理人習(xí)慣“賺快錢”、過(guò)度的專業(yè)主義而忽略問(wèn)題本身、職業(yè)經(jīng)理“天花板”問(wèn)題、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在原有制度下獎(jiǎng)金最少， 甚至出現(xiàn)了面對(duì)面坐著卻要通過(guò)工作郵件的形式進(jìn)行溝通等等；。18。20102012 年間，萬(wàn)科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開(kāi)，甚至還引發(fā)了關(guān)于萬(wàn)科 “中年危機(jī)”的大討論。在這個(gè)背景下， 萬(wàn)科擬通過(guò)合伙人制度， 來(lái)重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過(guò)度流失，應(yīng)對(duì)已經(jīng)到來(lái)的新形式。用萬(wàn)科總裁郁亮的話說(shuō)： “事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)

26、；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來(lái)分享我們的成就。”萬(wàn)科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制進(jìn)行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創(chuàng)共享的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”成為萬(wàn)科合伙人制的核心。萬(wàn)科合伙人制的主要內(nèi)容主要包含持股計(jì)劃與項(xiàng)目跟投， 未來(lái)還將打造生態(tài)鏈合伙人：類別適用人員只要內(nèi)容項(xiàng)目跟一線公司管理除舊改及部分特殊項(xiàng)目外的所有新項(xiàng)目，。19。投層及項(xiàng)目管理人員所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的 5%公司董事、監(jiān)事及高管，總部及地方公司一

27、定級(jí)別管理一定級(jí)別以上的管理者參與持股計(jì)劃；高管購(gòu)持股計(jì)人員以年終獎(jiǎng)購(gòu)買買有下限、雇員購(gòu)買有上限；深圳盈安財(cái)務(wù)顧劃公司股票問(wèn)企業(yè)通過(guò)證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，在A 股市場(chǎng)共計(jì)購(gòu)入 0.33%的總股本生態(tài)鏈?zhǔn)┕挝坏犬a(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)對(duì)參與的合伙人制產(chǎn)業(yè)鏈上下游項(xiàng)目進(jìn)行一定比例的跟投萬(wàn)科改革的啟示、啟發(fā)雇傭制的弊端不可掩蓋雇傭制下，專業(yè)主義的職業(yè)經(jīng)理人制度在新環(huán)境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產(chǎn)生的時(shí)打工心態(tài)， 做好自己的事情而非關(guān)注整體的事情，郁亮在采訪說(shuō)過(guò)： 面對(duì)面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來(lái)溝通，極大影響了效率。20。在和君看來(lái)，這種現(xiàn)象的本質(zhì)在于雇傭制下的員工養(yǎng)成痕跡化的習(xí)慣，痕跡用

28、以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體的期許在雇傭制下一定無(wú)法實(shí)現(xiàn)。利益與風(fēng)險(xiǎn)捆綁是事業(yè)合伙人制的本質(zhì)萬(wàn)科的合伙人制改革，將公司的業(yè)績(jī)、股市的表現(xiàn)、投資的風(fēng)險(xiǎn)與員工切合聯(lián)系在一起， 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中， 項(xiàng)目所在區(qū)域公司相關(guān)人員要求必須跟投項(xiàng)目，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而管理者須將年終收入購(gòu)買公司的股票； 使得所有人員的收入不再僅僅靠個(gè)人績(jī)效考核來(lái)定，而是與公司的收益、項(xiàng)目的收益緊緊捆綁在一起。“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”這一要求對(duì)于內(nèi)部人員的篩選有著直觀性的作用，對(duì)于公司內(nèi)部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的員工或許會(huì)離開(kāi)平臺(tái)；但同樣的，有能力、有擔(dān)當(dāng)、對(duì)

29、公司真正認(rèn)可的人才，在改革的過(guò)程中一定能夠與公司同呼吸、共命運(yùn)。隨著事業(yè)合伙人制度的推行，萬(wàn)科的團(tuán)隊(duì)被激活、協(xié)調(diào)更順暢、營(yíng)銷更生猛，這就是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。 未來(lái)萬(wàn)科合伙人制還將逐漸沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上下游合作伙伴延伸， 讓萬(wàn)科產(chǎn)業(yè)鏈上下。21。游的參與者能夠參與到利益分配和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)上來(lái)， 從承包工程到建設(shè)自己投資的工程，質(zhì)量、效率必然大幅提升，而參與者同時(shí)亦能享受更多的增量收益。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程來(lái)說(shuō)， 需要資本金投入的項(xiàng)目， 萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬(wàn)科的合資、跟投制度等，將收益拿出來(lái)與人才共享， 人才也與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，由雇傭體轉(zhuǎn)變?yōu)槔?/p>

30、共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢(shì)。4、阿里巴巴的合伙人制2009 年 9 月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的 18 位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度， 2010 年，阿里巴巴合伙人制度正式開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)。阿里的合伙人不同于股東、 不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在 60 歲時(shí)退休或在離開(kāi)阿里巴巴時(shí)同時(shí)退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。22。阿里合伙人并非公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)， 合伙人會(huì)議的主要權(quán)力是董事會(huì)成員候選人的提名權(quán)： 合伙人擁有人事控制權(quán)， 而非公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。創(chuàng)立背景：為了解決兩大核心問(wèn)題如何

31、掌控對(duì)公司未來(lái)的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下， 建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。2010 年開(kāi)始，阿里巴巴開(kāi)始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試運(yùn)行 “合伙人”制度。團(tuán)隊(duì)組成： 由 30 名具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里 14%的股權(quán)）。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來(lái)自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過(guò)的部門、負(fù)責(zé)過(guò)的業(yè)務(wù)來(lái)看，也橫跨了財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。團(tuán)隊(duì)分工： 合伙人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。阿里合伙人的任職資格：2 在阿里工作 5 年以上。23。具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力高度認(rèn)同

32、公司文化對(duì)公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力合伙人的權(quán)力：擁有董事提名權(quán) , 不擁有公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過(guò)一半董事會(huì)董事，若所提名人選不獲委任 , 則合伙人有權(quán)再次提名新的董事 , 直到被股東大會(huì)批準(zhǔn)。合伙人主要職責(zé)： 體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。阿里合伙人類別：為阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人將一直作為合伙人直到其自己選擇退休、死亡，或喪失行為能力或被選舉除名；永久合伙人永久合伙人的產(chǎn)生，可以由選舉產(chǎn)生；也可以由退休的永久合伙人或在職的永久合伙人指定；目前阿里的永久合伙人只有馬云、蔡崇信。普通合伙人 普通合伙人一旦不為阿里集團(tuán)或者關(guān)聯(lián)公司工作，就不能

33、再擔(dān)任合伙人，退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，普。24。通性合伙人需要在60 歲時(shí)退休。目前阿里巴巴普通合伙人有28 名，包括陸兆禧、彭蕾等。榮譽(yù)合伙人為阿里巴巴榮譽(yù)性合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人權(quán)利，但是能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分分配。阿里的啟示平臺(tái)型企業(yè)更具有未來(lái)阿里是一家典型的平臺(tái)型企業(yè)， 也是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司， 全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一， 強(qiáng)力的證明了平臺(tái)型、 生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。 這也是海爾要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺(tái)型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思阿里對(duì)于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化，文化與使命

34、堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、 經(jīng)過(guò)過(guò)往至少五年的驗(yàn)。25。證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)巨大極大的借鑒意義。實(shí)行合伙人制改革中， 公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？通過(guò)阿里的案例來(lái)看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)， 但并非每個(gè)人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。三、思考與啟示（一）經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)成為必然趨勢(shì)如引言部分所說(shuō)，無(wú)數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)的沖擊下，充滿焦慮；過(guò)去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對(duì)于有了一定規(guī)模和積累的企業(yè)來(lái)

35、說(shuō)， 必須轉(zhuǎn)型升級(jí)， 從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)升級(jí)為產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)生態(tài)經(jīng)營(yíng)才是轉(zhuǎn)型的根本之道。26。而在轉(zhuǎn)型中， 要成功最核心需要的是人才。 正如和君董事長(zhǎng)王明夫提到的觀點(diǎn)，資源、資本、地皮不再是競(jìng)爭(zhēng)成功的根本要素，人才才是競(jìng)爭(zhēng)勝出的根本， 資源需要人才去經(jīng)營(yíng)、 資本需要人才的使用并發(fā)揮效能。（二）內(nèi)部市場(chǎng)化與組織失控成為企業(yè)管理新常態(tài)在企業(yè)向平臺(tái)型過(guò)渡中， 失控將成為組織新常態(tài)， 適應(yīng)失控與混序，鼓勵(lì)內(nèi)部市場(chǎng)化、允許內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不怕亂，亂才有未來(lái)，官僚式的、固化的組織流程已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代與轉(zhuǎn)型需要。 讓內(nèi)部員工走向市場(chǎng)，去市場(chǎng)中磨煉能力、野蠻生長(zhǎng)，鼓勵(lì)內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)才能勝出。將過(guò)往的公司績(jī)效考核、 公司人力資

36、源管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)、用戶選擇。這必然導(dǎo)致內(nèi)部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個(gè)團(tuán)隊(duì)有每個(gè)團(tuán)隊(duì)的打法，企業(yè)不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，都去讓市場(chǎng)檢驗(yàn)，雖亂但亂中出人才，亂中取勝。看似“找死”但實(shí)則是解放與釋放。27。正如凱文凱利在失控一書中說(shuō)的“傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地 , 未來(lái)的企業(yè)組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。”（三）人才大爭(zhēng)之勢(shì)不可阻擋大眾創(chuàng)業(yè)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨， 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維為人們提供了創(chuàng)業(yè)的無(wú)限遐想， 而屌絲逆襲不斷成為現(xiàn)實(shí)。 一線的從業(yè)者更直觀的接觸用戶，更容易的發(fā)現(xiàn)用戶的需求與痛點(diǎn)；借助資本的力量、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、適應(yīng)新一代消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思維，去創(chuàng)業(yè)、去顛覆、

37、去打劫。對(duì)于無(wú)數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 圍繞著人脈、資源的獲取而去的競(jìng)爭(zhēng)勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。如果在新形勢(shì)下， 依然靠著“戰(zhàn)略組織人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點(diǎn)，公司的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)、資源、資本等等都要圍繞著人才轉(zhuǎn)，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺(tái)才是唯一出路。未來(lái)一定是人才大爭(zhēng)之世。28。（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代對(duì)于人才大爭(zhēng)之世， 對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)被顛覆之世， 過(guò)去的管理機(jī)制已經(jīng)逐漸不適應(yīng)新時(shí)代。 雇傭制慢慢將被淘汰， 雇傭制下的職業(yè)經(jīng)理人制度無(wú)法解決核心的勞資關(guān)系問(wèn)題，員工與股東永遠(yuǎn)是雇傭關(guān)系，是打工心態(tài)，依靠職業(yè)道德、職業(yè)精神

38、、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制無(wú)法實(shí)現(xiàn)人才的潛能激發(fā)、“不關(guān)我事”的狀態(tài)。激發(fā)人的潛能、 轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)，唯有施行合伙人制。企業(yè)中有能力、有夢(mèng)想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創(chuàng)業(yè)；企業(yè)中無(wú)擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬牛诠蛡蛑葡卤局殬I(yè)精神做好本職工作，但并不會(huì)關(guān)心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓有夢(mèng)想的人有發(fā)揮的平臺(tái)、 讓無(wú)擔(dān)當(dāng)?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型， 徹底激發(fā)公司的人才價(jià)值。企業(yè)轉(zhuǎn)型、人才創(chuàng)業(yè)、人力資本的浪費(fèi)這些鮮明的時(shí)代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時(shí)代呼喚合伙人制。29。30。嚴(yán)歌苓說(shuō)，人之間的關(guān)系不一定從陌生進(jìn)展為熟識(shí)，從熟識(shí)走向陌生，同樣是正常進(jìn)展。人與人之間的緣分，遠(yuǎn)沒(méi)有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經(jīng)歷風(fēng)雨，后一秒就說(shuō)散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。人與人相處，講究個(gè)真心，你對(duì)我好，我就對(duì)你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。兩個(gè)人在一起，總會(huì)有人主動(dòng)，但主動(dòng)久了，就會(huì)累，會(huì)傷心，心傷了就暖不回來(lái)了，凡事多站在對(duì)方的角度想一想，多一