人力資源管理=企業(yè)競爭優(yōu)勢

1、作為人力資源經(jīng)理，每天都會接到許多內(nèi)部員工打來的電話。但這天我接到了剛進公司一年 多的銷售人員雷明打來的電話，讓我興奮異常。雷明高興地告訴我，他6個月來一直為之嘔 心瀝血的客戶終于與他簽單了，而且數(shù)額非?？捎^。然而，最讓他得意的是，這個客戶以前 一直是競爭對手的忠實用戶。雷明爭取到此單的難度不決于從競爭對手的嘴邊取走了一塊煮 熟的香噴噴的肥肉。根據(jù)以往的經(jīng)驗，銷售人員贏單后往往會感謝他的銷售經(jīng)理、售前工程師、市場工作人員等等，人力資源部門很少被通知，就更不用指望他們親自打電話與你 分享成功的喜悅。因此，我接到這個電話不僅為雷明贏單高興，更為我這個部門能加入到被 感謝的行列而自豪。其實仔細(xì)想想，

2、這個電話也應(yīng)算是事出有因。四個月前，我們組織了長 達60個小時的新銷售人員集訓(xùn)班，雷明就是其中的一員。他給我的印象是積極認(rèn)真，勇于承 擔(dān)重任，因為有好幾次的小組發(fā)言都是他代表大家做的。但他總有一種憂郁的表情，現(xiàn)在想 來，也許就是因為此單尚無定論吧。集訓(xùn)之后，他向我們表達了由衷的感謝之意。半個月前， 他又參加了我們組織的為期16個小時的銷售集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，他還是抱著非常謙虛、認(rèn)真的 態(tài)度。在我們要求大家自愿貢獻一個目前尚未簽單的項目，來供大家討論學(xué)習(xí)時，雷明主動 拿出了今天簽單的項目。我們?yōu)榇蠹姨峁┝擞懻摰哪Ｊ?，讓銷售人員集思廣益、開動腦筋共 同為雷明分析項目、出謀劃策。記得討論后，雷明特意過來

3、對我說：“大家的主意對我非常有 幫助”?；叵脒@四個月來我們?yōu)槔酌魈峁┑母鞣N學(xué)習(xí)機會，我開始覺得這個報喜電話該屬自然， 因為我們也象售前工程師一樣在雷明需要銷售和談判技巧、產(chǎn)品知識及解決方案的時候，為 他提供了增值服務(wù)。長期以來，我一直在業(yè)務(wù)部門里做人力資源工作，被稱為業(yè)務(wù)人力資源部(business hr)，因此，我與業(yè)務(wù)部門建立了非常密切的聯(lián)系。這得天獨厚的位置使 我的工作與一般的人力資源部門有所不同，具有相對的特殊性。通常人力資源部做的諸多工 作如招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理與考核、薪酬與福利、獎金制度等，都是針對所有員工而 言的;而業(yè)務(wù)人力資源部所做的工作就是在盡可能利用一般人力資源部門現(xiàn)

4、有資源的基礎(chǔ)上， 提供專門針對業(yè)務(wù)部門特殊要求的增值服務(wù)?？梢哉f，沒有一個業(yè)務(wù)經(jīng)理不想把自己的銷售 隊伍培養(yǎng)成市場上最有競爭力的團隊，但單靠他們自己的能力和資源是很難做到的。而業(yè)務(wù) 人力資源可以通過扮演四種角色一一戰(zhàn)略伙伴、員工代言人、變革催化劑和行政管理專家一 一來幫助他們實現(xiàn)這一目標(biāo)。同時，隨著人才競爭的升級，現(xiàn)代企業(yè)會越來越看重人力資本， 增加培訓(xùn)預(yù)算已是其中一個發(fā)展趨勢。如果人力資源部門能幫助企業(yè)變成一個善于學(xué)習(xí)、高 效學(xué)習(xí)的組織，其成果就不僅僅是提高了競爭力，更重要的是企業(yè)會在不增加很多預(yù)算的情 況下，達到對人力資本的挖掘和提高。這些都可以說是業(yè)務(wù)人力資源部門為企業(yè)提供增值的 地方。

5、2001年我們業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理在年初全部門員工大會上宣布，我們要達到比去年增長40%的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，其發(fā)展戰(zhàn)略之一就是要建立一支具 有競爭性的銷售隊伍。在我們制定年度計劃時，如何建立一支有競爭力的銷售隊伍，便成為 我們業(yè)務(wù)人力資源部門的工作目標(biāo)之一。為了拿到關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)理對這一計劃的支持，我們先 主動與他們交流，傾聽他們的需求，了解他們的挑戰(zhàn)，收集他們的建議和想法。在綜合上述 愿望和需求的基礎(chǔ)上，我們制定了戰(zhàn)略方針，即迅速提高銷售隊伍的學(xué)習(xí)能力。目前信息社 會里，知識更新不斷加速，人才的競爭在很大程度上就是員工學(xué)習(xí)速度的較量，因此提高他 們的學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要。然而，了解

6、管理層的意圖只是業(yè)務(wù)人力資源工作的一部分。在制定戰(zhàn)略方針之前，我們還應(yīng)對我們的銷售隊伍做一個分析，了解一年以內(nèi)加入公司的新銷 售人員所占比例，23年的資深銷售人員所占比例，銷售經(jīng)理所占比例；他們當(dāng)中已參加過 各種銷售培訓(xùn)的人有多少。與此同時，我們還要根據(jù)以往經(jīng)驗和業(yè)務(wù)發(fā)展計劃預(yù)算今年會增 加的新銷售人員數(shù)目。在綜合上面管理層的期望和對目前銷售隊伍的分析及未來銷售隊伍的 預(yù)測基礎(chǔ)上，我們設(shè)計了三步連環(huán)棋的行動方案，即專門針對一年以內(nèi)的新銷售人員設(shè)計的 初級銷售集訓(xùn)班和集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，針對資深銷售人員設(shè)計的高級銷售培訓(xùn)，以及專門為新 的銷售經(jīng)理設(shè)計的銷售經(jīng)理集訓(xùn)班。下面，我就通過具體介紹我們?yōu)樾落N

7、售人員做的集訓(xùn)班，來說明我們怎樣幫助建立一支高效學(xué)習(xí)的銷售隊伍。一、設(shè)計銷售人員的核心競爭力我們在著手做這一工作時，發(fā)現(xiàn)面臨很多難題：a）、公司和業(yè)務(wù)部門原有一些支離破碎的傳統(tǒng)版本，怎樣取其精化再修改成新的版本；b）、與業(yè)務(wù)經(jīng)理爭求意見時，（無論是通 過電子文件還是面對面交談），很少有人能有耐心地一條一條地讀完，并給修改意見；c）、國 內(nèi)一些培訓(xùn)公司的版本要么太籠統(tǒng)，要么太細(xì)膩，總不太理想；d）、如何區(qū)分不同層次、不 同性質(zhì)的銷售人員的核心競爭力；e）、如何有效地利用這些核心競爭力，使其與業(yè)務(wù)人力資 源的其它工作，如招聘、員工培訓(xùn)與發(fā)展、業(yè)績考核與晉升等聯(lián)成一體。在亞太經(jīng)理的大力支持下，我們從

8、如下幾個方面開始這個項目，首先基于業(yè)務(wù)管理層對本年銷售隊伍建設(shè) 的目標(biāo)和亞太經(jīng)理的建議，加上我自己近四年對業(yè)務(wù)部門的了解，起草了核心競爭力的九個 方面：產(chǎn)品、市場及業(yè)務(wù)知識；客戶關(guān)系；交流與溝通；發(fā)掘事實與解決問題；目標(biāo)的完成； 可靠性；談判與影響力；創(chuàng)造性與靈活性；個人效率。我參考了業(yè)務(wù)部門以前的核心競爭力和業(yè)界關(guān)于核心競爭力的最新研究結(jié)果。，然后去征求業(yè)務(wù)經(jīng)理的意見。當(dāng)講明此事對銷 售隊伍建設(shè)的重要性之后，給他們審核一頁紙的核心競爭力的九個方面，而不是三至五頁紙 的具體行為，這樣業(yè)務(wù)經(jīng)理多半會有耐心讀完并提出修改意見。第三步，修改出第二個版本之后，加上具體行為，再請另外一組業(yè)務(wù)經(jīng)理審核。但

9、這次的審核方法與上次不同，我 們請業(yè)務(wù)經(jīng)理先談什么是優(yōu)秀銷售人員應(yīng)有的能力、素質(zhì)和行為方式，他們邊想邊說，我們 邊聽邊記。記錄時，專門注意他們與我們不同的地方，然后再把我們的第二版本加上采訪他 們的記錄（特意標(biāo)出他們貢獻的觀點）一塊給他們看。這樣做的目的是想在不受任何框架束 縛的情況下，調(diào)動業(yè)務(wù)經(jīng)理腦子里最深層的理念，來補充和驗證我們的第二版本。在這幾個回合的核心競爭力的審核和修改過程中，我有三個方面的體會：第一，設(shè)計核心競爭力， 必須學(xué)會胸懷現(xiàn)在，放眼未來，否則核心競爭力很快就會被淘汰。第二，最好能充分了解最 前沿的銷售隊伍研究成果，將其介紹給業(yè)務(wù)經(jīng)理，這樣既可以用新理論武裝業(yè)務(wù)經(jīng)理的頭腦，

10、 同時可以收集他們的反饋，為將來做本地化處理做準(zhǔn)備。第三，核心競爭力不能只看技能， 必須把與銷售有關(guān)的知識、心態(tài)和銷售素質(zhì)也考慮進去，因為它們是互相關(guān)聯(lián)、互相影響的。 做事先做人，這一道理在生意場上，人人皆知，但作為一個銷售人員，怎樣“先做人,”銷售 人員的素質(zhì)到底包含哪些因素，并把它上升到核心競爭力的高度，卻并不很多見的。二、找出銷售人員的現(xiàn)存差距如果把核心競爭力變成一個評估表，讓銷售人員為自己打分，我們可以得到他們對自己的評價。但這個評價是否客觀？是帶有典型中國人的謙虛，還是銷 售人員特有的自信？有時很難斷定。因此，我們特意多加了一項，即邀請銷售人員的經(jīng)理同 時參加評估。我們曾考慮是否也邀

11、請其它平級同事和客戶一同來打分，以構(gòu)成360評估， 但因評估主要對象是新的銷售人員，加上組織結(jié)構(gòu)變化較快，同事之間和客戶關(guān)系尚屬了解 階段，所以目前評估只有180。非常有趣的是，幾乎每次評估，都發(fā)現(xiàn)一個共同現(xiàn)象：銷 售人員自己的打分總比他們的經(jīng)理給他們的得分要高，也許在外企的中國人已不那么謙虛， 或者銷售人員的自信在這里起著更主導(dǎo)的作用。評估后，我們便很容易找到每個銷售人員及銷售隊伍的差距，如評估最低的三項或五項。那么這就是我們要解決的首要問題嗎？可 能是，也可能不是。為了與業(yè)務(wù)發(fā)展更密切配合，我們還要求每位銷售人員和他們的經(jīng)理在 打分的同時，標(biāo)出每一項的重要程度，并限制最重要的項目不能超過三個（如圖1所示），這 樣我們把最低分的三項或五項與最重要的三項綜合到一起，進一步確定我們要解決的首要問 題，同時這也是我們對業(yè)務(wù)人力資源工作輕重緩急，優(yōu)先次序的選擇。舉例來說，我們的第三屆初級銷售集訓(xùn)班的最低五項分別是：1）有能力為各種類型的客