談產(chǎn)品線管理體系能夠給企業(yè)帶來什么

1、產(chǎn)品線治理體系能夠給企業(yè)帶來什么? 一.概述在中國企業(yè)快速進展的今天，多品牌、多產(chǎn)品差不多成為了企業(yè)進展壯大的一個重要戰(zhàn)略，而產(chǎn)品線治理體系的引入是關心企業(yè)成功實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的有效機制。廠商引入產(chǎn)品線治理體系，以關心其更好的進行多產(chǎn)品線的高效治理。在負責對產(chǎn)品進行全面地治理，包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術打算的制定，同時保證能夠被得到實施，產(chǎn)品線經(jīng)理必須能夠推動所負責產(chǎn)品的進展和推進，使之能夠逐步達到公司設定的目標，是決策和執(zhí)行的關鍵角色。一個卓越的產(chǎn)品線經(jīng)理應該具有如下職能和作用：全面治理產(chǎn)品，從營銷策略的制定到推廣活動的策劃及組織實施；為產(chǎn)品的銷售目標、市場份額、利潤指標的同步增長負責；為公司業(yè)務的進

2、展查找新的市場潛力和機會；在公共關系、財務、預算、生產(chǎn)打算、銷售預測、規(guī)章制度、銷售人力資源等方面具有豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的治理流程二、產(chǎn)品治理體系是對產(chǎn)品從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術實施的全面治理實行產(chǎn)品線治理體系，是希望能夠由專門的人員分不對各個系列產(chǎn)品線進行全面的治理，而非單一的研發(fā)、試制、推廣、銷售某一個環(huán)節(jié)上的治理。完整的產(chǎn)品線治理體系應該包括市場環(huán)境分析和研究，制定產(chǎn)品規(guī)劃和繪制產(chǎn)品路線圖，引導技術人員進行研發(fā)，制定合適的價格策略，組織相關職員共同將產(chǎn)品推向市場，支持銷售團隊完成銷售目標，確保產(chǎn)品供應鏈的順暢運行。而產(chǎn)品線經(jīng)理正是這一體系中，確保產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術實施能夠被順利執(zhí)行的關鍵人員1、

3、產(chǎn)品線經(jīng)理確保產(chǎn)品的開發(fā)是追隨市場導向的在專門多企業(yè)中，開發(fā)一個新產(chǎn)品的提議往往是由技術部門提出的。而技術人員所追求的往往是技術上的唯美，他們通常認為技術是產(chǎn)品成功的全然因素。事實上，產(chǎn)品成功的關鍵在于滿足了客戶的需求，如此才能給企業(yè)帶來利益的增長因此，產(chǎn)品線經(jīng)理需要將關注點向外投射到客戶和市場，通過對市場的詳細分析和研究，與客戶的深入接觸，了解并挖掘出客戶的真正需求，同時還需要對市場競爭情報進行研究，找出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，以關心企業(yè)建立和強化自身的競爭優(yōu)勢。在進行了綜合研究之后，產(chǎn)品線經(jīng)理首先要共同為公司制定出產(chǎn)品路線圖，確定產(chǎn)品組合的結構，之后產(chǎn)品線經(jīng)理在此基礎上對各自負責的產(chǎn)品制定產(chǎn)

4、品進展規(guī)劃，包括那個產(chǎn)品在公司整個產(chǎn)品線中的位置是什么；與其他產(chǎn)品的互補性如何；該產(chǎn)品的生命周期有多長；如何將產(chǎn)品導入市場和退出市場等內容在產(chǎn)品立項和開發(fā)過程中，產(chǎn)品線經(jīng)理充當?shù)氖强蛻艉图夹g人員之間的橋梁，需要以市場的觀點來引導技術人員進行最適合的開發(fā)，而不是最優(yōu)秀的開發(fā)2、產(chǎn)品線經(jīng)理確保定價策略的平衡性定價策略是財務與營銷之間的重要界面，成本定價法所追求是保證產(chǎn)品的利潤率，但往往忽視了產(chǎn)品需求的價格彈性，使企業(yè)失去了一些獲利機會。市場定價法更注重的是提高市場占有率，這種方法盡管能夠更好得順應市場的變化，但關于產(chǎn)品的獲利能力則較少關注。由于產(chǎn)品線經(jīng)理與各個職能部門之間都保持著溝通，因而能夠更好

5、地查找到財務和營銷之間的平衡。定價策略的制定應當遵循3C模型的定價原則，即對成本（costs）、客戶（customers）和競爭（competition）這三個關鍵因素進行綜合考慮3、產(chǎn)品線經(jīng)理引導職員將產(chǎn)品向市場推廣在產(chǎn)品線經(jīng)理所有的職能當中，最重要的確實是如何將產(chǎn)品成功推向市場，從盈利中體現(xiàn)產(chǎn)品的價值之所在。在新產(chǎn)品推出之初，由于銷售人員關于新產(chǎn)品不了解，而且用戶關于新產(chǎn)品的同意程度也會比較低，因此會導致銷售人員更情愿銷售成熟的產(chǎn)品，因此向銷售團隊提供產(chǎn)品培訓是十分必要的。而且由于產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品的了解程度要遠遠超過銷售人員，由產(chǎn)品線經(jīng)理向經(jīng)銷商和用戶提供產(chǎn)品培訓的效果也會更好。在為銷售人

6、員、經(jīng)銷商和用戶提供的培訓中，重點要放在產(chǎn)品能夠為用戶解決什么樣的問題；產(chǎn)品的運用會使用戶獲得什么樣的利益；它與其他品牌的產(chǎn)品相比有哪些更好的地點；而不是炫耀產(chǎn)品本身擁有什么先進的技術和優(yōu)越的性能因此，培訓不但要向銷售人員、經(jīng)銷商和用戶提供，還需要使客戶服務、售前售后技術支持、以及其他與客戶有所接洽的人員參與培訓，使公司內的每一個相關人員都為產(chǎn)品在市場上的成功推廣做好預備。針對客戶服務和技術支持人員的培訓則更注重產(chǎn)品性能、使用方法和可能出現(xiàn)的常見問題總之，引導、鼓舞和支持與產(chǎn)品推廣相關人員的工作是產(chǎn)品線經(jīng)理的一個至關重要的工作內容4、產(chǎn)品線經(jīng)理支持銷售策略的制定和執(zhí)行銷售團隊在工作過程中，往往

7、依靠個人能力對市場進行開拓，得到的市場支持相當小。因此產(chǎn)品線經(jīng)理在產(chǎn)品推廣的過程中需要更多的與銷售團隊互動，為銷售目標能夠順利完成提供全方位的支持工作。除了產(chǎn)品培訓之外，還需要向銷售團隊提供關于目標用戶的分析，潛在用戶具有哪些特征，如何采納有效的銷售手段開發(fā)用戶。在用戶分析的同時，產(chǎn)品線經(jīng)理還需要向銷售團隊提供競爭對手的信息，同對方產(chǎn)品的性能比較，價格比較等通過綜合分析，產(chǎn)品線經(jīng)理應協(xié)同銷售團隊共同制定營銷目標和營銷策略。在銷售團隊執(zhí)行營銷策略時，產(chǎn)品線經(jīng)理要提供銷售支援材料（產(chǎn)品資料和價格表等）和市場推廣活動等支持活動，還需要跟蹤分析執(zhí)行情況，并及時調整策略總之，在成功制定和執(zhí)行營銷策略上，

8、產(chǎn)品線經(jīng)理發(fā)揮著支持作用5、產(chǎn)品線經(jīng)理保證產(chǎn)品供應鏈的順暢運行在專門多企業(yè)當中，真正決定庫存水平的并非是銷售人員，而是與并不直接面對用戶的生產(chǎn)打算人員，他們依照以往的運作經(jīng)驗，而非市場的變化情況來確定庫存水平，當面臨市場情況的變動時就可能到成庫存的積壓。因此，當銷售人員成功將產(chǎn)品推向市場后，為了保證產(chǎn)品能夠按時交付給用戶，產(chǎn)品線經(jīng)理現(xiàn)在需要關注的一個重要問題，確實是維持庫存量在一個合理的水平。庫存水平過低，會導致產(chǎn)品無法按時交付而失去用戶；但庫存過多，則會降低資金利用率，同時也可能造成物資積壓。銷售人員站在保證交貨周期的角度考慮，經(jīng)常會進行過于樂觀的銷售預測，因此產(chǎn)品線經(jīng)理不能完全依照銷售人員

9、提供的銷售預測確定庫存水平，而需要綜合銷售預測和以往的庫存周轉情況進行分析，以設定合理的庫存水平五、產(chǎn)品線經(jīng)理需要具備的素養(yǎng)和能力當產(chǎn)品線經(jīng)理要完成從產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術實施過程中的一系列職責時，相關于其他職位來講，他更需要一些專門的素養(yǎng)和綜合的能力1、創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)與其他職位有所不同的是，產(chǎn)品線經(jīng)理需要通過其他人執(zhí)行他的打算，而偏偏他對這些人又沒有直接的治理權限。對此，產(chǎn)品線經(jīng)理現(xiàn)在應該以一種創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)去工作，把產(chǎn)品治理視同一個虛擬公司所做的企業(yè)治理。2、協(xié)調溝通能力正是由于執(zhí)行產(chǎn)品線經(jīng)理打算的人員并非其下屬，因此更加需要產(chǎn)品線經(jīng)理具備溝通力和阻礙力，以確保其他人達成他的打算在溝通中，面對不

10、同的溝通對象，產(chǎn)品線經(jīng)理需要調整其風格和溝通方式，以保證與不同類型職員的有效溝通通過阻礙力建立自己的親熱戰(zhàn)友，獲得他們的支持與承諾；通過與其他人員共同制定策略，以尋求他們的共同感和支持；通過向銷售團隊提供顧問支持，建立信任感和工作動機總之，產(chǎn)品線經(jīng)理確實是要講服、鼓舞和激發(fā)他人共同朝著目標邁進3、項目治理能力：由于產(chǎn)品線經(jīng)理所扮演的角色與項目經(jīng)理有一定的相似性，差不多上需要橫跨組織內的各項職能的，因此項目治理能力也是產(chǎn)品線經(jīng)理所必須具備的能力由于企業(yè)的財務和人力資源差不多上有限的，可能會碰到必須進行取舍的情況，因此產(chǎn)品線經(jīng)理必須明白得如何合理安排各項資源由于產(chǎn)品線經(jīng)理的工作涉及到多個層面和不同

11、類型的人員，因此找到合適的人員，同時持續(xù)激勵他們，以使他們能夠關心自己完成目標也是相當重要的總之，產(chǎn)品線經(jīng)理需要合理安排有限的資源來使自己順利達成目標4、敏銳的市場感受：由于產(chǎn)品線經(jīng)理的重要職責確實是使產(chǎn)品為企業(yè)帶來利潤，并保持產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，因此，作為一個產(chǎn)品線經(jīng)理必須具備敏銳的市場感受，通過市場變化的表現(xiàn)能夠分析和發(fā)掘出潛在的緣故通過市場調查、分析、定位等手段查找到自己的優(yōu)勢和劣勢，進一步分析出機會和威脅之所在，在分析的基礎上制定戰(zhàn)略，并通過在產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、公關、服務這些因素上的戰(zhàn)術配合，使產(chǎn)品能夠保持長久的競爭優(yōu)勢六、總結綜上所述，為解決企業(yè)在實施多產(chǎn)品治理時遇到的各種問題，能

12、夠通過引入產(chǎn)品治理體系來解決。通過產(chǎn)品線經(jīng)理對市場環(huán)境的研究和分析，制定出更加有可行性的產(chǎn)品進展規(guī)劃而在產(chǎn)品推向市場的過程中，銷售團隊也能夠從產(chǎn)品線經(jīng)理那兒獲得更加多的指導和支持總之，產(chǎn)品線經(jīng)理能夠通過跨職能部門的治理，使產(chǎn)品的運營能夠更加順暢，更具有競爭優(yōu)勢，并給企業(yè)帶來更多的利潤自十多年前，華為、中興就引入了產(chǎn)品線治理方式和矩陣式治理架構相結合的模式。華為公司的指導性文件“華為差不多法”中，對華為的治理描述如下： 在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。建立產(chǎn)品線治理制度，貫徹產(chǎn)品線總經(jīng)理對產(chǎn)品負責，而不是對研究成果負責的制度。因為假如不對產(chǎn)品負責任，就可不能重視產(chǎn)品商

13、品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學術價值，就會使研究成果放置無用，這確實是我國火箭做得好，打火機造得不行的根源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評價體系都要圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。我們的產(chǎn)品線經(jīng)理要對研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務、產(chǎn)品行銷.負責任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化治理方式。這確實是要建立商品意識，從設計開始，就要構建技術、質量、成本和服務的優(yōu)勢，這也是一個價值治理問題。中興通訊也是采納產(chǎn)品線總經(jīng)理與矩陣式治理模式結合的方式進行運作。矩陣式治理 矩陣式治理是指通過產(chǎn)品線為線索的縱向聯(lián)系和職能部門橫向治理相結合治理方式，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標。這種組織結構是在克服單項

14、垂直式組織結構缺點的基礎上形成的，其最大的優(yōu)點確實是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強化組織的應變生存能力。 矩陣治理要緊適合于大中型企業(yè)或業(yè)務進展迅速、業(yè)務范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式治理本身的特點所決定的。當企業(yè)進展到一定規(guī)?；驎r期時，必定會出現(xiàn)產(chǎn)品多元化、市場更加分散、業(yè)務更加繁雜、部門更加龐大的結果，日常運營中各種各樣的事務會交叉阻礙。假如企業(yè)的組織結構沒有及時得到調整，仍然采納金字塔型的職能式治理體制，企業(yè)的運營就可能會發(fā)生紊亂：內部信息傳遞緩慢、客戶的請求無人顧及、新產(chǎn)品研發(fā)的機會錯失、部門之間步伐不協(xié)調等問題會逐一出現(xiàn)。 而一些企業(yè)財務以產(chǎn)品或

15、以服務來劃分的事業(yè)部治理方式盡管能夠加快市場反應速度，提高企業(yè)運作效率，但又會導致企業(yè)資源分散、企業(yè)資源不能共享、各職能專業(yè)能力下降等問題。矩陣治理恰好能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來矩陣結構則通過橫向及縱向的治理方式，通過跨職能部門的設立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調各項不同業(yè)務的進展。 從企業(yè)運營的角度看，矩陣治理有三大優(yōu)點： 一是人力資源得到充分利用； 二是工作效率得到專門大提高。企業(yè)能夠在最短的時刻內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復雜的高難度問題； 三是職員的綜合才能得到煅煉。由于職員能有更多機會接觸自

16、己企業(yè)的不同部門，對提升其綜合才能有關心。 矩陣治理有效運行的關鍵是防止出現(xiàn)組織上的權力真空，在矩陣式治理，經(jīng)常出現(xiàn)一些縱向跨越多個部門的產(chǎn)品線團隊，這些團隊靈活、高效，有極強的戰(zhàn)斗力，由于那個職能團隊的成員來多個部門，各自有不同的部門領導者，同時作為整體的產(chǎn)品線團隊同時又受產(chǎn)品線上級管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題確實是不同部門及上級的過多干預導致團隊有責無權。 要幸免出現(xiàn)這種權力真空，一般可采納強矩陣、弱矩陣的變通方式；強矩陣是在項目期間職能部門把人派到項目組，項目組成員的績效完全由產(chǎn)品線經(jīng)理進行考核，項目組成員只對產(chǎn)品線經(jīng)理負責，也確實是講在項目期間項目組成員只有一個上級產(chǎn)品線經(jīng)理；而弱矩陣

17、是對一些輔助的項目任務能夠與職能部門經(jīng)理采取簽合同書的方式把任務外包給職能部門，職能部門再把任務分配給部門職員，這時承接任務的職員也只有一個上級部門經(jīng)理，部門經(jīng)理對產(chǎn)品線經(jīng)理負責；如此就有效幸免了矩陣治理帶來的多頭治理造成的問題。 一個企業(yè)要有效實現(xiàn)向矩陣治理轉變，最需要解決的問題有三點： （一）有合適的產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理是對產(chǎn)品的市場成功和財務成功最終負責的責任人，由于平常直接歸產(chǎn)品線經(jīng)理管轄的人專門少，產(chǎn)品線經(jīng)理為了完成使命就需要進行跨部門資源調用，這就對產(chǎn)品線經(jīng)理的跨部門協(xié)調能力提出了專門高的要求；（二）企業(yè)有科學的戰(zhàn)略治理體系 企業(yè)有特不清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，同時有相關機制保證公司戰(zhàn)略指標層

18、層分解到各產(chǎn)品線、區(qū)域和職能部門，如此能夠幸免矩陣式治理帶來的混亂；（三）各組織有清晰合理的考核和利益分配機制 有了清晰合理的考核和利益分配機制，就能夠有效幸免企業(yè)內部的權力和政治斗爭。 下一些資料供參考：產(chǎn)品線經(jīng)理的定位與職責 近年來，經(jīng)常會看到或聽到一些討和爭論：什么樣的人適合當產(chǎn)品線經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品線經(jīng)理才是一個好的產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理真難找。在我看來，要回答好這些話題，首先要明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責。 產(chǎn)品線經(jīng)理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌（camay）香皂，但銷售業(yè)績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：假如公司的銷售經(jīng)理把精力同時集中于c

19、amay香皂和lvory（寶潔的一種老牌香皂）的話，那么camay的潛力就永久得不到充分發(fā)掘。同時，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應該有一個銷售小組的關心，每一個寶潔品牌應當當做一個單獨的事業(yè)在經(jīng)營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現(xiàn)使公司認識到產(chǎn)品治理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品治理體系”重組公司體系。這種治理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時，亦成為全球產(chǎn)品治理的典范。 從寶潔的案例里，我們能夠看到產(chǎn)品線經(jīng)理制的核心確實是產(chǎn)品線經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品線經(jīng)理確實是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對產(chǎn)品的市場成功負責，各個部門應圍繞產(chǎn)品線經(jīng)理來開

20、展工作。產(chǎn)品線經(jīng)理的這種定位，彌補了傳統(tǒng)的以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產(chǎn)品的市場成功負責任所存在的缺陷。這也是產(chǎn)品線經(jīng)理制治理模式競爭力所在。產(chǎn)品線經(jīng)理既然要對產(chǎn)品的市場成功負責，因此他就要負責從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期治理。具體來講產(chǎn)品線經(jīng)理的職責要緊有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織與協(xié)調治理、產(chǎn)品的生命周期治理。工作內容會涉及到市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務、項目治理等。產(chǎn)品線經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持與配合，然而產(chǎn)品線經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權利，因此產(chǎn)品線經(jīng)理需要有高超的溝通藝術和阻礙能力。 產(chǎn)品線經(jīng)理制的治

21、理模式在被傳播和借鑒的過程中，許多企業(yè)依據(jù)自身的實際情況對這種治理模式進行了完善或簡化。要緊體現(xiàn)在對產(chǎn)品線經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對所負責的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的經(jīng)營績效負有最終責任。負責提出產(chǎn)品構想、產(chǎn)品開發(fā)、并把最終產(chǎn)品銷售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品線經(jīng)理叫“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品線經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為“售前支持或協(xié)調者”，要緊負責產(chǎn)品的市場銷售支持和協(xié)調工作，我把他叫著“輕量級產(chǎn)品線經(jīng)理”。至此，或許會有人講，第二種產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不對，不是嚴格意義上的產(chǎn)品線經(jīng)理，而我卻認為這些企業(yè)專門聰慧，專門會借鑒。況且，治理本身

22、就沒有對錯之分，只有合適與否。現(xiàn)在專門多人在爭論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品線經(jīng)理（包括一些培訓講師），但往往差不多上講不清。其緣故確實是忽視了一個現(xiàn)實：企業(yè)對產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不一樣，盡管都叫產(chǎn)品線經(jīng)理，有的定位是一個產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是一個產(chǎn)品的協(xié)調人或售前支持，就筆者了解，現(xiàn)在專門多企業(yè)的產(chǎn)品線經(jīng)理的定位差不多上“輕量級產(chǎn)品線經(jīng)理”。不同的定位確信就會有不同的職責和任職要求，因此也會有不同的結果。因此我們再討論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責時，最好要先明確一個假設。 在明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位與職責之后，我們就能夠明確產(chǎn)品線經(jīng)理的任職要求了。下面要緊介紹“重量級產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求。 “重

23、量級產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求要緊有知識技能與素養(yǎng)兩部分構成。知識技能要緊包括：項目治理、業(yè)務/產(chǎn)品、開發(fā)、市場營銷、團隊治理、流程治理等方面的知識、經(jīng)驗和技能。素養(yǎng)方面要緊有：組織、溝通、決策、制造力、阻礙力、奉獻精神、目標驅動等要求。能夠看到，對一個重量級的產(chǎn)品線經(jīng)理的要求是特不高的。因此專門多企業(yè)在感慨：找一個合格的產(chǎn)品線經(jīng)理真難。對此我建議：能夠用2個人共同承擔產(chǎn)品線經(jīng)理的角色（一個人負責市場與協(xié)調、一個人負責技術），同時著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品線經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢：比較認同企業(yè)文化、容易與職能部門溝通、了解企業(yè)的業(yè)務或產(chǎn)品等。 有了一個滿足任職資格要求的產(chǎn)品線經(jīng)理，公司的產(chǎn)品治理是不是就一

24、定能夠取得成功呢？答案顯然是“不一定”。緣故專門簡單，這就象一粒好的種子能否變成一棵參天大樹，需要取決于土壤和治理一樣的道理。因此，企業(yè)在查找合格的產(chǎn)品線經(jīng)理的同時，必須要建立適應產(chǎn)品線經(jīng)理制的治理模式。如建立以產(chǎn)品市場成功為導向的績效考核機制，將各職能部門的利益與產(chǎn)品的市場表現(xiàn)結合起來，以利于產(chǎn)品線經(jīng)理開展工作；調整組織結構，以適應矩陣式治理；明確產(chǎn)品線經(jīng)理的職責、權限、培養(yǎng)和激勵方法等。對大多數(shù)企業(yè)而言，這些治理上的改進比找到一位合格的產(chǎn)品線經(jīng)理更重要、更急迫。/blog/user1/rench/index.html （轉載自）產(chǎn)品線經(jīng)理職責、角色、素養(yǎng)自1927年，美國PG(寶潔)公司出

25、現(xiàn)第一名產(chǎn)品線經(jīng)理(Product Manager)以來，產(chǎn)品治理(Product Management)制度逐漸在越來越多的行業(yè)得到應用和推廣，同時取得了廣泛的成功。最近，國內多家領先企業(yè)相繼采納產(chǎn)品線經(jīng)理治理模式，走出了產(chǎn)品研發(fā)的“象牙塔”，使產(chǎn)品的研制開發(fā)有的放矢，快速地滿足客戶的需求。2003年開始啟明星辰公司成立了PMO（Product Manager Office），開始引入產(chǎn)品線經(jīng)理概念，然而由于機構人員配備不足，產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不夠，使得產(chǎn)品線經(jīng)理的職責要緊是負責產(chǎn)品的公布、產(chǎn)品市場推廣以及競爭產(chǎn)品資料的收集分析等，沒有充分體現(xiàn)產(chǎn)品線經(jīng)理的價值，2004新年于始，啟明星辰對PM

26、O進行改革，將PMO改為PMC（Product Manager Center），這不僅僅是一個名字的改變，這是由原來的辦公室晉升到中心，這是公司對產(chǎn)品治理工作的重視程度的變化，不論從人員配備依舊職責分工都給予了新的內容，那么，產(chǎn)品線經(jīng)理的真正含義是什么呢？以下是專家對產(chǎn)品線經(jīng)理所作的一個概括性的、比較全面的闡述：產(chǎn)品線經(jīng)理（Product Manager），又稱品牌經(jīng)理（Brand Manager）。是企業(yè)守門員、品牌塑造者、更是營銷骨干。它既是一套完善的營銷運作制度，更是博大精深的營銷操作。舉凡產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市，所有相關的研發(fā)、調研、生產(chǎn)、編預算、廣告、促銷活動等等，都由產(chǎn)品線經(jīng)理掌控。產(chǎn)品

27、線經(jīng)理的職責一般來講，產(chǎn)品線經(jīng)理是負責并保證高質量的軟件產(chǎn)品按時完成和公布的專職治理人員。他的任務包括傾聽用戶需求；負責產(chǎn)品功能的定義、規(guī)劃和設計；做各種復雜決策，保證開發(fā)隊伍順利開展工作及跟蹤程序錯誤等，總之，產(chǎn)品線經(jīng)理全權負責產(chǎn)品的最終完成。另外，產(chǎn)品線經(jīng)理還要認真搜集用戶的新需求、競爭產(chǎn)品的資料以及研究產(chǎn)品的進展趨勢等。產(chǎn)品線經(jīng)理的角色在產(chǎn)品治理中，產(chǎn)品線經(jīng)理是領頭人，是協(xié)調員，是鼓動者，但他并不是老總。作為產(chǎn)品線經(jīng)理，盡管針對產(chǎn)品開發(fā)本身有專門大的權利，能夠對產(chǎn)品生命周期中的各時期工作進行干預，但從行政上講，并不像一般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要運用專門多資源來做事，因此如何做好那

28、個角色是需要相當技巧的。假如把軟件產(chǎn)品開發(fā)當做賽艇運動，在最前面擂鼓喊號的是產(chǎn)品線經(jīng)理，他不但要每個參與者都使足力氣，而且要協(xié)調所有的參與者，將他們的力氣往一處使，他還要保證所有人的方向差不多上一致的，都明白朝那個方向走，不能出現(xiàn)有人用力不對的情況。產(chǎn)品線經(jīng)理的素養(yǎng)同程序員不一樣，產(chǎn)品線經(jīng)理要緊是同人打交道，要組織處理好專門多復雜的關系和工作。因此做好產(chǎn)品線經(jīng)理并不是一件容易的情況，專門多方面的素養(yǎng)培養(yǎng)是必不可少的。協(xié)調溝通能力：產(chǎn)品線經(jīng)理要協(xié)調好各種關系，包括研發(fā)、測試、文檔、市場、銷售等部門的人，在保證品質的情況下如期的推出產(chǎn)品。任何情況差不多上靠人實現(xiàn)的，所要協(xié)調的要緊是人力資源，絕不能

29、因為要完成一個OEM的項目而占用所有測試人員的時刻。不同部門的溝通并沒有多大的區(qū)不，但不同部門的Leader做事方式可能不一樣，因此一方面要看對方配合的程度高低，同時要學會在恰當?shù)臅r候和恰當?shù)娜苏勄‘數(shù)膯栴}，只有解決好問題才能有效的將情況向前推進。尤其是在沒有下屬關系的情況下，人與人的互動上，要做的特不行，能夠把自己的方法特不行的表達給其他人，講服這些人配合去做事。對事務優(yōu)先級的操縱：產(chǎn)品線經(jīng)理的工作是相當瑣碎的，要處理各種各樣的關系和進度，不像其他的工作都有自己專注的方向，專業(yè)的領域。因此如何在一天之內高效的做事就顯得尤為重要。要有市場感受：圍繞市場調查、市場細分、目標市場、市場定位，通盤考

30、慮產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、公關、服務這些因素是開展營銷工作也是產(chǎn)品治理的一項專門重要的工作。所謂市場感受，更為重要的是如何能夠通過市場現(xiàn)象去生成一些戰(zhàn)略，而不是對方降價自己也降價，對方做廣告自己就做廣告。所謂戰(zhàn)略，確實是從產(chǎn)品定位、用戶定位、價格和競爭對手入手，了解各自的強項和弱項，找到機會在哪里，威脅在哪里，并進行分析，制訂以后的戰(zhàn)略。這些素養(yǎng)不是通過看市場宣傳和匯報就能夠獲得的，它需要專門多的信息反饋分析，要靠經(jīng)驗和感受。具備一定的抗壓性：作為一個產(chǎn)品的負責人，產(chǎn)品線經(jīng)理的壓力是專門大的。盡管在某些公司，產(chǎn)品的成敗不一定和產(chǎn)品線經(jīng)理的收益掛鉤，但假如某些方面考慮不周，做出來的母盤存在問題，

31、造成整批產(chǎn)品銷毀，給公司帶來巨大損失，或者因為某些緣故沒有和一些人員溝通好或者安排好時刻，結果造成問題，產(chǎn)品無法如期交付，產(chǎn)品線經(jīng)理依舊有“罪魁禍首”的感受，這些差不多上壓力所在。主動做事與合作：產(chǎn)品線經(jīng)理需要有獨立解決問題的能力和動力，要把產(chǎn)品看做自己的小孩，懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動的，而不是被動的去做事，是為了不斷提升自己的價值和能力。參考資料產(chǎn)品線經(jīng)理三大職責 與營銷經(jīng)理不同，產(chǎn)品線經(jīng)理不僅負責產(chǎn)品的營銷，還要涉足產(chǎn)品的整個生命周期治理。要緊有三大職責： 一是分析市場。即進行相關產(chǎn)品的市場調研，為產(chǎn)品的開發(fā)、營銷策劃以及隨后的一系列營銷活動提供準確的市場研究信息，同時還需與產(chǎn)品開發(fā)部門進行緊密溝通。 二是確定產(chǎn)品的定位、目標、戰(zhàn)略。為新上市的產(chǎn)品做出合理的市場定位，給出預期市場份額分析，并預先定出打算達成的戰(zhàn)略目標。 三是制定產(chǎn)品整套營銷策略和打算，如產(chǎn)品的定價、廣告、分銷渠道等。產(chǎn)品線經(jīng)理要與營銷部門人員協(xié)作，為產(chǎn)品