2022年人力資源的管理師三級復習大綱doc

1、- 第一章人力資源規(guī)劃進行組織信息調研的具體要求：1、精確性；2、系統(tǒng)性；3、針對性；4、準時性；5、適用性；6、經濟性；組織信息調查爭論的幾種類型 1、探干脆調研；2、描述性調研；3、因果關系調研；4、猜測性調研；-留意 3.4.的具體內容 信息采集的方法詢問法；詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱,然后向被調查者以詢問的方式,個別地詢問各種想要調查明白的問題,請他們回答,來采集有關信息資料；（1）當面調查詢問法；優(yōu)點：比較機動敏捷,不受時間、地點的限制,得到的資料也往往 比較真實；缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大；（2）電話調查法；（3）會議調查詢問法缺點： 存在從眾的心理,受影響

2、大, 調查會的成效好壞與會議組織者的組織才能、業(yè)務水平和工作才能有很大的關系；（4）郵寄調查詢問法；缺點：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低；（5）問卷調查詢問法；優(yōu)點：費用適中,回收率較高,成效良好；觀看法：1. 直接觀看法 2. 行為記錄法-留意這些方法的規(guī)律層次關系 企業(yè)組織信息處理的要求1、準時性； 所謂準時差, 一是指對時過境遷并且不能追憶的信息 遞的速度要快；信息流在肯定程度上總落后于物流！2、信息的精確性；要求企業(yè)中的同一信息具有統(tǒng)一性或惟一性；3、信息的適用性4、信息的經濟性；組織信息的分析方法技術要準時記錄；二是信息傳信息分析的具體方法：專家調查法、數(shù)理統(tǒng)計法、財務報表分

3、析法、市場預報分析法、態(tài)勢分析法（ SWOT ）；SWOT 分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（ Weakness）、機會（ Opportunity ）、威逼（Threats）；因此 SWOT 分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威逼的一種方法- - 組織的概念企業(yè) -車間 -班組 崗位之間就形成治理層次,即所謂治理體制中的“體” ,是企業(yè)組織 的有形部分；組織職能仍要對不同層次、不同單元分別規(guī)定其任務、責任、權力、以及溝通、協(xié)作方 式通常形成治理體制中的“ 制”,是企業(yè)組織的無形部分 組織設計的內容和步驟依據(jù)企業(yè)方案任務和目

4、標的要求,建立合理的組織機構,包括各個治理層次和職能部門 的建立；依據(jù)業(yè)務性質進行分工,確定各個部門的職責范疇；依據(jù)所負的責任賜予各部門、各治理人員相應的權力；明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系,建立信息溝通的渠道；配備和使用適合工作要求的人員；組織設計的要求及原就（必需把握）目標 任務原就；組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)；企業(yè)組織設計應因事 設職,因職設人；設計目的是實現(xiàn)利潤最大化；分工、協(xié)作原就；應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作協(xié)作；在組織形式上,應將分工和協(xié)作結合起 來,分工與協(xié)作是使組織和諧和具有鼓勵性的保證；統(tǒng)一領導、分級治理的原就；統(tǒng)一指揮的原就；權責相等的原就；權責相等是發(fā)揮

5、組織成員才能的必要條件；精干的原就；這才能使組織成員有充分施展才能的余地,才能使組織具有高效率和敏捷 性；有效治理幅度原就；治理幅度 （或收治理跨度）是指一名上級領導直接領導下級的人數(shù)；崗位分析中心任務是要為企業(yè)的人力資源治理供應依據(jù),保證事（崗位）得其人,人盡其才,人 事相宜；崗位設計要求（留意簡答）：企業(yè)不斷地提高工作效率,提高產出與服務水平；企業(yè)員工之間的分工更加合理、協(xié)作更加默契 企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步的改善 崗位設計以及再設計的內容（必需把握,留意簡答）為了使設計能滿意企業(yè)的上述各種需要,可以從以下三個方面進行設計以及改進（再設計）： 1、擴大工作范疇、豐富工作內容合理支配工作

6、任務；可以從以下兩種具體的途徑達到這 一目標：（1）工作擴大化；橫向擴大工作和縱向擴大工作；所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并,人共同負責幾道工序；由一個負責一道工序改為由幾個所謂縱向擴大工作是指將經營治理人員的部分職能轉由一部分一般員工承擔；工作擴大意味著員工服務“ 職能區(qū)域” 的擴大,它也有兩種形式,即橫向式和縱向式；（2）工作豐富化；排除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦心情；考慮以下幾個重點內容： 1.多樣化 2.任務的整體性3.明確任務的意義4.自主權 5.反饋工作滿負荷；- - 工作環(huán)境的優(yōu)化；制定人力資源規(guī)劃的程序 142 表企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)

7、劃和各項業(yè)務方案；人力資源總體規(guī)劃是指在有關方案期內人力資源治理的總目標、的支配；總政策、 實施步驟和總預算人力資源業(yè)務方案就包括人員補充方案、安排方案、提升方案、訓練培訓方案、工資方案、保險福利方案、勞動關系方案、退休方案等等；人力資源作為人力資源治理的一項基礎性活動,其核心部分包括：人力資源需求猜測、人力資源供應猜測及供需綜合平穩(wěn)三項工作；人力資源規(guī)劃的步驟是 重點把握）1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境各種信息； 2、依據(jù)企業(yè)或部門實際情形確定其人力資源規(guī)劃期限；3、分析人力資源需求和供應的影響因素的基礎上,采納定性和定量相結合,以定量為主的各種科學猜測方法對企業(yè)將來人力資源

8、供求進行猜測；4、制定人力資源供求和諧平穩(wěn)的總方案和各項業(yè)務方案,并分別提出各種具體的調整供大 于求或求大于供的政策措施；5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的,它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)；制定人力資源規(guī)劃的程序是：（1）搜集有關信息、資料； （2）做人力資源需求猜測； （3）做人力資源供應猜測； （4）確定人員凈需求； （5）制定人力資源治理目標、具體規(guī)劃；（6）審 核與評估規(guī)劃；企業(yè)人員方案的制定方案的關鍵就是正確確定方案期內員工的補充需要量,其平穩(wěn)公式如下：方案期內人員補充需求量=方案期總需求量- 報告期末員工總人數(shù)+ 方案期自然減員總人數(shù) 補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際進展的

9、需要而必需增加的人員；二是原有的員工中,因年老退休、退職、離休辭職等緣由發(fā)生了“ 自然減員” 而需要補充的 那一部分人員；方案期內人員需要量核算出來以后,要與原有的人員總數(shù)進行比較,其不足部分加上自 然減員人數(shù),即為方案期內的人員補充需要量；人力資源規(guī)劃的內容企業(yè)人力資源規(guī)劃從內容上看可以區(qū)分為：度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃四類規(guī)劃； - 必需把握 人力資源費用預算的基本項目：工資項目； （認真看 146）戰(zhàn)略進展規(guī)劃（決策層） 、組織人事規(guī)劃、 制涉及職工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目；其他項目；人力資源治理成本的核算人力資源的原始成本與重置成本 人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人

10、力資源所必需付出的費用；人力資源重置成本就是指企業(yè)為置換目前正在使用中的人才所必需付出的代價人力資源治理的直接成本與間接成本 直接成本是指可以直接運算和記賬的支出、缺失、補償和賠償； 間接成本是指不能直接記入財務賬目的,通常以時間、數(shù)據(jù)或質量等形式表現(xiàn)的成本；- - 人力資源治理的可掌握成本與不行掌握成本 人力資源治理的實際成本與標準成本實際成本是指為獲得、開發(fā)和重置人力資源所實際支出的全部成本；成本就是指企業(yè)依據(jù)對現(xiàn)有的人力資源狀況及有關外部環(huán)境因素的估價而確定的對某項人力資源治理活動或項目 的投入標準；熟識 149 頁圖 1-3 及 1-4 問題舉例說明企業(yè)制定人力資源規(guī)劃應包含哪些步驟？

11、企業(yè)在設計某一崗位時應留意什么問題 企業(yè)如何編人員、年度人員方案；其次章聘請與配置聘請過程治理（要認真地看、反復地看）人員聘請是指企業(yè)為了進展的需要,依據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求,查找、 吸引那些有才能又有愛好到本企業(yè)任職的人員,并從中選出相宜人員予以錄用的過程； 1、聘請目標；人員聘請的目標是為了準時滿意企業(yè)進展的需要,補償崗位的空缺,其最 直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人；2、聘請的前提； 人員聘請的前提有兩個：一是人力資源規(guī)劃；二是工作描述與工作說明書；3、聘請的過程；這是一個特別復雜的過程,主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)；招募是指：明白應聘者的來源、吸引應聘者的方法、應聘信

12、息的發(fā)布、接受申請選擇：資格 審查、初選、比試、面試、情形模擬、心里測評,是從人事兩方面去考慮；錄用：錄用決 策、發(fā)錄用通知、 辦理錄用手續(xù)、 員工的初始安置、 試用、 正式錄用； 評估： 聘請成本評估、聘請質量評估 確定聘請的原就聘請除了要為組織聘請到符合標準的人員外,仍是一項經濟活動,同進也是社會性、政 策性較強的一項工作；在實際工作中必需遵循以下原就： 1、效率優(yōu)先原就；是市場經濟條件下一切經濟活動的內在準就；就是用最少的雇傭成本 獲得適合職位的正確人員；（1）依靠證書進行選擇（2）利用內部晉升制度 2、雙向選擇的原就；是市場上人力資源配置的基本原就； 3、公正公正的原就；是保證聘請高效

13、率活動的基礎！引起不公正的因素最主要的是經濟 利益因素！ 4、確保質量的原就；聘請的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員,達到組織整 體效益的最優(yōu)化；所以要堅持能位相配和群體相容的原就；人員配置的主要原理 1、要素有用原理； 人力資源配置過程中,我們第一要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的,配置的根本目的是為任何人員找到和制造其發(fā)揮作用的條件； 2、能位對應原理；指的是人與人之間不僅存在才能特點的不同,而且在才能水平上也是 不同的；人力資源治理的根本任務是合理配置使用人力資源,提高人力資源投入產出比率；一個組織的工作,可分為四個層級：決策層、治理層、執(zhí)行層、操作層； 3、互補增值原

14、理；組員有著共同的抱負、事業(yè)和追求而達到在工作中親密協(xié)作實現(xiàn)要求 112, 4、動態(tài)適應原理；指的是人與事的不適應是肯定的,適應是相對的,從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的, 隨著事業(yè)的進展,適應又會變?yōu)椴贿m應,只有不斷調整人與事的關系才能- - 達到重新適應,這正是動態(tài)適應原理的表達； 5、彈性冗余原理；要求在人與事的配置過程中,既要達到工作的滿負荷,又要符合人力資源的生理心理要求,不能超越身心的極限,保證對人對事的支配要留有肯定的余地,既要給人力資源肯定的壓力和擔心感,又要保持全部員工的身心健康；工作崗位信息的分析確定崗位分析信息的主要內容；：主要為 6W1H ,留意跟工作分析略有區(qū)分工作分析

15、的基本方法有：觀看法、面談法、問卷調查法、工作日志法、典型大事法等；工作信息分析的基本方法、觀看法；可分為直接觀看法、階段觀看法、工作表演法；比較適用于對體力工作者和 事務性工作者如搬運工、操作員、文秘等； 2、面談法；可分為個別面談、集風光談、治理人員面談；此法不能單獨用于信息收集,只適合與其他一起使用；可以獲得觀看法不能得到的任職體會、任職資格等方面的內容； 3、問卷調查法；是工作分析中最常用的一種方法,是依據(jù)工作分析的目的、內容等編寫結構性調查表, 由工作執(zhí)行者填寫后回收整理,提取出工作信息的一種方法；最快也最省事、費用低、范疇廣、調查樣本量大等的一種方法；但設計問卷難度大,信度差！ 4

16、、工作實踐法；適用短期可以把握的工作；聘請申請表設計 可能有方案設計,留意把握去的功能特點及把握設計要領 聘請申請表的特點分析 聘請申請表是由單位設計,包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種初 并從 級選擇表,其目的是選擇出那些背景和潛質者與職務規(guī)范所需的條件相當?shù)暮蜻x人,合格的應聘者中選出參與后續(xù)選拔的人員；其優(yōu)點是： 1、節(jié)約時間； 2、精確明白； 3、供應后續(xù)選擇的參考；聘請申請表的設計（要懂得設計）一般包括以下內容：可注明請按您的真實情形填寫 1、個人基本情形：年齡、性別、電話、身體狀況、聯(lián)系方式、婚姻狀況 2、求職崗位情形：應聘崗位,求職要求（收入待遇、時間、住房）3

17、、工作經受和體會：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職緣由、證明人等4、訓練與培訓情形：學歷、所獲的學位、接受的培訓5、生活和家庭情形：家庭成員姓名、關系、個性、態(tài)度6、其他：獲獎情形、才能證明、將來目標等；招募的方法（特點、適合找那類人才,適用范疇）內部招募的主要方法 1、舉薦法； 2、布告法； 3、檔案法；外部招募的主要方法 1、發(fā)布廣告；優(yōu)點：發(fā)布信息快速、范疇廣、速度快,應聘數(shù)量大層次豐富,單位選擇余 地大；缺點：各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網上聘請；2、借助中介；（1）人才溝通中心 （有針對性強、 費用低廉, 但難以聘請熱門人才） ； （2）聘請洽談會 （應聘者集中,企業(yè)選擇余

18、地大,但是難以找到高級人才）尖端的人才,但費用較高）； （3）獵頭公司（可以獲得高級和3、上門聘請法（校內聘請）； 4、熟人舉薦法；（成本低,對專業(yè)人才比較有效,但易在企業(yè)里形成小團體）選擇簡歷的方法 1 分析簡歷結構；可以實行從現(xiàn)在到過去的時間排列方式；- - 重點看客觀內容；分析是顧客有虛假信息；客觀內容包括個人信息、受訓練經受、工作 經受、個人成果經受；主觀內容：主要包括應聘者對自己描述,例如本人開朗樂觀、勤學好 問等對自己的評判性與描述性內容；判定是否符合職位技術和體會要求；求職者的專業(yè)資格和經受 審查簡歷中的規(guī)律性；反應一個人的水平,是否有沖突的地方,找出問題；對簡歷的整體印象；筆試

19、方法 優(yōu)缺點優(yōu)點：試題多,可以增加對學問、技能和才能的考察信度和效度；可以對大規(guī)模的應聘 者同時進行選擇；應聘者壓力較輕,成果評定客觀,易于儲存試題！但是不能全面考察應聘 者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、以及企業(yè)治理才能、口頭表達才能以及操作才能 人員聘請面試的基本步驟1、面試前的預備階段（問答題）；包括確定面試的目的、科學地設計面試的問題、選擇合適的面試類型、 確定面試的時間和地點,面試考官要事先確定需要面試的事項和范疇,寫下提綱,具體明白應聘者的資料,發(fā)覺應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度,有無進展 潛力等；2、面試開頭階段；3、正式面試階段；采納敏捷的提問和多樣化的形式,溝通信息,進一步觀看和

20、明白應聘者；4、終止面試階段；在終止之前,在面試考官確定問完了全部的估計的問題之后,應當給應 聘者一個機會,詢問他是否有問題要問；5、面試評判階段；依據(jù)面試記錄對應聘人員進評估,可用評語式評估,即可對應聘者的不同側面進行深化的評判,能反映出每個應聘者的特點,但不能進行橫向比較；也可以評分式評估,即對每個應聘者相同的方面進行比較；面試問題設計與預備面試問題設計技巧（可能會出案例題讓你設計面試問題）：5、重復式提問； 1、開放式提問；2、封閉式提問3、清單式提問；4、假設式提問；6、確認式提問7、舉例式提問；能舉出以上各類提問舉出例子和賜予例子能做出判定；面試面試是供需雙方通過正式交談,達到單位能

21、夠客觀明白應聘者的業(yè)務學問水平、外貌風 度、工作體會、求職動機等信息；應聘者能夠明白到更全面的單位信息的全過程；面試的目標（一般明白）1、對面試考官而言其作為單位的代表,行使單位賜予他的考評、選擇的任務,為了使面試 活動勝利完成,一般有以下目標：（1）制造一個融洽的會談氣氛,使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；（2）讓應聘者更加清晰的明白應聘單位的進展情形、應聘崗位的信息和相應的人力資源政 策等；（3）明白應聘者的專業(yè)學問、崗位技能和非智力素養(yǎng)；（4）打算應聘者是否通過本次面試等；2、對應聘者而言,他雖然處于弱勢位置,但他也有選擇的權益,一般他有以下目標（留意 把握）（1）制造一個融洽的會談氣

22、氛,盡量呈現(xiàn)出自己的實際水平；（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；（3）期望被懂得、被敬重,并得到公正對待；（4）充分的明白自己關懷的問題；- - （5）打算是否情愿來該單位工作等 情境模擬測試法源自國外的角色扮演；其常用方法有：1、公文處理模擬法；2、無領導小組爭論法；由于設置復雜,費時耗資,適合聘請中高層領導時使用；由于其可以多角度全面觀看、分析、判定、評介應聘者,應聘只需很少培訓便可上崗,為企業(yè)節(jié)約培訓費用；人員錄用的主要策略有 1、多重剔除式 2、補償式 3、結合式 成本效益評估、聘請成本；聘請成本分為聘請總成本與聘請單位成本；直接成本包括了招募的費用、選拔費用、錄用員工費

23、用的安置費用、其他費用；間接成本：內部提升的費用、工作流淌費 用,單位是聘請總成本和實際錄用人數(shù)之比；數(shù)量與質量評估 錄用比 =錄用人數(shù) /應聘人數(shù) 100% 聘請完成比 =錄用人數(shù) /方案聘請人數(shù) 100% 應聘比 =應聘人數(shù) /方案聘請人數(shù) 100% 總成本效用 =錄用人數(shù) /聘請總成本 招募成本效用 =應聘人數(shù) /招募期間的費用 選拔成本效用 =被選中人數(shù) /選擇期間的費用 /錄用期間的費用 錄用成本效用 =正式錄用的人數(shù) 3、聘請收益成本比；此比越高,就說明聘請工作越有效；聘請收益成本比 =全部新員工為組織制造的總價值 /聘請總成本 第三章 培訓與開發(fā)：制定培訓的基本原就 一、戰(zhàn)略原就

24、 培訓的戰(zhàn)略原就包括兩層含義：其一, 企業(yè)培訓要聽從或服務于企業(yè)的整體進展戰(zhàn)略,最終 目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的進展目標；其二, 培訓本身也要從戰(zhàn)略的角度考慮,要以戰(zhàn)略眼光去 組織企業(yè)培訓,不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求；員工培訓是企業(yè)生產經營活動的一個環(huán)節(jié)；二、長期性原就要正確熟識智力投資和人才開發(fā)的長期性和連續(xù)性,要用“ 以人為本”的經營治理理念來搞好員工培訓；三、按需施教,學以致用原就 企業(yè)組織培訓的目的在于通過培訓讓員工把握必要的學問技能,以完成規(guī)定的工作,最終為 提高企業(yè)的經濟效益服務；培訓的內容是員工個人的需要和工作崗位需要的學問、技能以及 態(tài)度等；四、全員訓練培訓和重點提高

25、相結合原就 全員訓練培訓, 就是有方案、 有步驟地參考全部在職員工進行訓練和訓練；全員培訓的對象 應包括企業(yè)全部員工；五、主動參與原就 要調動員工接受訓練培訓的積極性,使培訓更具針對性,就要促使員工主動參與；六、嚴格考核和擇優(yōu)嘉獎原就 培訓與其他工作一樣,嚴格考核和擇優(yōu)嘉獎是不行缺少的治理環(huán)節(jié)；- - 七、投資效益原就 員工培訓是企業(yè)的一種投資行為,和其他投資一樣, 也要從投入產出的角度考慮效益大小及 遠期效益、近期效益問題；員工培訓投資屬于智力投資；培訓制度的內容 一、培訓服務制度 1、培訓服務制度條款 2、培訓服務協(xié)約條款 二、入職培訓制度此制度的主要內容和條款有以下幾方面：（1）培訓的意

26、義和目的； （ 2）參與的人員界定； （ 3）特別情形不能參與入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經理仍是培訓管理者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）三、培訓鼓勵制度；（6）入職培訓的方法；培訓的配套鼓勵制度主要包括這樣幾方面：（1）完善的崗位任職資格要求； （2）公正、公正、客觀的業(yè)績考核標準； （3）公正競爭的晉升規(guī)定； （4）以才能和業(yè)績?yōu)閷虻陌才旁?；四、培訓考核評估制度培訓考核評估制度需要明確以下幾方面：（1）被考核評估的對象； （2）考核評估的執(zhí)行標準；（3）考核的標準區(qū)分； （4）考核的主要方式； （5）考核的評分標準； （6）考核結果的簽署

27、 確認；（7）考核結果的備案； （8）考核結果的證明； （9）考核結果的使用；五、培訓獎懲制度培訓獎懲制度主要由以下一些內容組成：（1）制度制定的目的； （2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明； （4）獎懲標準； （5）獎懲的執(zhí)行方法和方式；六、培訓風險治理制度 培訓需求硬資料：指從生產、銷售等部門得到報告中反映的事實和信息；軟資料：是指通過小組爭論、 會談、或問卷等方式得到的資料,其的牢靠性；培訓需求表的設計（203 頁 重點團隊分析法操作步驟其帶有主觀性, 但可以通過對硬資料的分析來確定培訓對象分類：要求各類培訓對象的培訓需求有類似性 支配會議時間和會議爭論內容 培訓需求結果的整理

28、 培訓需求調查應留意的事項明白受訓員工的現(xiàn)狀 查找受訓員工存在的問題 在調查中,應確定受訓員工期望達到的培訓成效 分析整理資料；挖掘什么是普遍需求和個人需求；培訓成本直接成本：間接成本：培訓收益分析：在公司大規(guī)模投入資源前,通過試驗性的培訓評判小部分受訓者所獲得到收益,通過對勝利的工作者的觀看,培訓前預備工作 可能出技能考試）可以幫忙企業(yè)確定勝利與不勝利的工作者的績效差別；確認并通知學員,考慮相關因素如1.從事的工作內容2.工作體會 3.工作意愿 4.工作績效5.公司政策 6.主管的態(tài)度- - 培訓后勤預備：確認培訓場地和設備需考慮的相關因素：培訓性質、交通情形、培訓設 備和設施、行政服務、座

29、位支配、費用；確認培訓時間：1.員工的工作班狀況、2.培訓時間的長度3.原就上白天8 小時晚上就3.小時為佳；符合培訓內容4.教學方法的運用5 時間掌握4.座位或簽到表5.結業(yè)證書教材預備：課程資料的編制2.設備檢查 3.活動資料預備確認抱負的講師：盡可能與講師事先見面,授課前說明目的內容；需考慮的相關因素如下： 1.符合培訓目標2.講師的專業(yè)性3.講師的協(xié)作性4.在培訓經費預算內培訓課程的實施與治理課程實施是整個培訓課程設計的過程中的實質性階段：前期預備工作：1.確認通知參與培訓的學員 4.教材的預備 2.培訓后勤預備 5 確認抱負培訓講師 3.確認培訓時間 培訓課程實施前期的工作：在課程前

30、期工作中預備好你“ 自己”,打算如何在學員之間分組,對“ 培訓者指南” 中提到 的材料進行檢查,依據(jù)學員的情形進行剪裁；教室布置的打算因素：1.參與者人數(shù) 2.不同的培訓活動形式 3.課程的正式程度 4.培訓者期望對課堂的掌握程度 培訓實施階段 培訓資源的充分利用 : 1.讓被培訓者變成了培訓者,學員在培訓活動中不僅是資源的攝取這,同時應當是一種可以 開發(fā)利用的珍貴的學習資源；2.培訓時間開發(fā)利用 3.培訓空間的充分利用；學問或技能的傳授 對學習進行回憶和評判 培訓成效的跟蹤與監(jiān)控培訓前對培訓成效的跟蹤與反饋：明白受訓者在實際工作中高度相關的學問、技能和能 力水平,目的是為了培訓后狀況相比較以

31、測定培訓成效；培訓中對培訓成效的跟蹤與反饋：1.受訓者與培訓內容的相關性 2.受訓者對培訓項目的認知程度 3.培訓內容 4.培訓進度和中間成效 5.培訓的環(huán)境 6.培訓機構和人員 培訓成效評估：1.評估受訓者到底學習或把握了那些東西？2.評估受訓者的工作行為到底發(fā)生了多大的改進？3.評估企業(yè)的經營績效發(fā)生了多大的改進？投資回報率：指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較；培訓成本包括了直接成本和間接成本；收益指公司從培訓方案中獲得的價值；- - 培訓效率評估：通過培訓效率可以和以前的培訓效率進行縱向對比,與不同企業(yè)之間的培訓效率進行橫向對比,與企業(yè)實際達到的效率和應當達到的效率進行基準對比,從而找到差

32、距和改進措施,提高培訓質量；職業(yè)進展信息的方法通過員工職業(yè)進展信息的方法 通過組織評判方法獵取信息：1.人事考核 2.人格測試 3.情形模擬 4.職業(yè)才能傾向測驗 :指影響某一大類活動介于智力和學問之間的心理特點；當一名員工期望 在企業(yè)內橫向進展時,職業(yè)才能傾向測驗可以幫忙猜測其在期望的崗位上的進展?jié)摿?；但在職業(yè)才能傾向測驗不適用于選拔中高級治理者所需的才能,級的才能,職業(yè)才能傾向測驗無法對這類才能進行測量；職業(yè)進展方案的含義 良好的職業(yè)生涯進展方案應具備的以下特性：可行性 適時性 適應性 連續(xù)性 制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃應遵循的原就清晰性原就 挑戰(zhàn)性原就如決策才能、 授權才能是更高一一樣性原就：

33、主要目標與分目標是否一樣？目標與措施是否一樣？個人目標與組織進展 目標是否一樣？變動性原就鼓勵性原就： 目標是否符合自己的性格、愛好和特長？是否能對自己產生內在鼓勵作用 合作性原就：個人目標與其他人的目標是否具有和諧性和合作性？全程原就 具體原就 實際原就 可評量原就：規(guī)劃的設計應有明確的時間限制或標準,以便評量、檢查使自己隨時把握 狀況,并為規(guī)劃的修正供應參考依據(jù) 第四章績效治理 績效的性質和特點多因性：即績效跟員工的鼓勵、技能、環(huán)境與機會有關；多維性：即應多維去分析與考評；一名員工的績效,除了產量指標完成情形外,質量、原材料耗損率,能耗、出勤,甚至團結、聽從紀律等硬軟方面的表現(xiàn),都需要綜合

34、考慮,逐 一考評；動態(tài)性： 員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化,績效考評的內容不能以僵化的眼光來看待員工的績效；業(yè)績考評：就是對行為的結果進行考評；如任務完成度、工作質量、工作數(shù)量等 才能考評：考評其在工作崗位上工作過程中顯示出來的才能：體會、學問、技能嫻熟程 度、判定力、懂得力、創(chuàng)新才能、改善力、企劃力；態(tài)度考評 :出勤狀況、紀律性、協(xié)作性、積極性、責任心- - 績效考評的步驟 科學地確定考評的基礎：1.確定工作要項 2.確定績效標準 評判實施 績效面談 制定績效改進方案 改進績效的指導 績效考評的類型 品質主導型：“ 他這人怎樣” 具體把握難,操作性、效度差,適合對員工工作潛力、工作 精神

35、及人際溝通才能的考評；行為主導型：“ 干什么？怎么干？” 考評標準簡潔確定,操作性強,適合于對治理性、事 務性工作考評；其重在過程而非結果；成效主導型：“ 干出什么？”重點在于產出和奉獻,而不關懷行為和過程,考評的標準容易制定, 也易于操作, 目標治理考評方法就是對成效主導型內容,其有短期性和表現(xiàn)性的缺 點,它對具體產生操作的員工較適合,但對事務性人員不適合；績效治理的考評方法 以員工行為對象進行考評的方法：1.關鍵大事法：對事不對人,但費時費勁,只能定性不能定量,2.行為觀看量表法：克服了關鍵大事法不能量化、不行比以及不能區(qū)分工作行為重要行動缺 點,但同時也是特別費時費勁,易讓雙方忽視了工作

36、的意義；3.硬性分布法：簡潔,但是假如員工的才能呈偏態(tài)分布的話,就不大適合了；,硬性分布法 只能把員工分為有限的幾個類別,難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問題供應精確 牢靠信息；依據(jù)員工的工作成果進行考評方法：: 1.生產才能衡量法 2.目標治理方法 :沒有在不同部門, 不同員工之間設立統(tǒng)一的目標,因此難以對員工和不同部 門之間的工作績效做橫向比較,不能為以后的晉升決策供應依據(jù) 復習如何對銷售人員, 治理人員進行考評,考評時應留意什么問題？要依據(jù)什么, 那些類型、用什么方法 對生產工人應按什么步驟進行業(yè)績考評（235）第五章薪酬福利治理 制定薪酬治理原就的工作程序1、薪酬調查；明白市場薪

37、酬的25%點處、中點處或50%點處和 75%點處甚至是90%點的薪酬水平,薪酬水平低的企業(yè)應留意 平；25%點處的薪酬水平,一般企業(yè)應留意中點薪酬水2、崗位分析與評判；崗位分析是深刻而重要的人力資源治理技術,是對企業(yè)各個崗位的商 團的目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需 的資格條件等進行系統(tǒng)分析和爭論,并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程；3、明白勞動力需求關系；4、明白競爭對手的人工成本；5、明白企業(yè)戰(zhàn)略；6、明白企業(yè)的價值觀；- - 7、明白企業(yè)的財力狀況；8、明白企業(yè)的生產經營特點和員工特點；9、制定薪酬治理的原就；薪酬治理的主要內容工資總額的

38、治理（必考）工資總額 =計時工資 +計件工資 +獎金 +津貼和補貼 +加班工資 +特別情形下支付工資確定工資總額的治理方法：第一考慮俄互利的工資總額需要考慮的因素,如支付才能、 員工生活費用、 市場薪酬水平、以及員工現(xiàn)有的薪酬狀況等,然后運算合理的工資總額,可以采用工資總額和銷售額的方法推算合理的工資共軛,或采納盈虧平穩(wěn)點方法推算合理的工資總 額,仍可以采納工資總額占附加值比例方法來推算合理的工資總額；企業(yè)內部各類員工薪酬水平治理 確定企業(yè)內部的薪酬制度日常薪酬治理工作：包括開展薪酬調查,統(tǒng)計分析調查結果、制定薪酬方案、 適時運算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調整 制定薪酬治理的原就實際上薪酬原就是一

39、個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道,也是企業(yè)價值觀的表達 對外具有競爭力原就；對內具有公正性原就；對員工具有鼓勵性原就；薪酬成本掌握原就；獎金制定程序依據(jù)企業(yè)經營方案的實際完成情形確定獎金總額 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等確定獎金安排原就 確定獎金發(fā)放對象和范疇 確定個人獎金運算方法 相關學問最低工資制度：最長工作時間：每日不超過8 小時,平均每周不超過40 小時崗位評判方法崗位排列法 1.定限排列法：將企業(yè)最高和最低的崗位選擇出來作為高低界限標準,然后其它再依次排列 2.成對排列法：能看懂和運算出 256 表 5-5 崗位分類法 1.確定崗位類別數(shù)目 2.對各崗位類別的各個級別進行定義 3.將被評判崗位

40、與所設定的標準進行比較,將他們定位在合適的崗位列中的合適的級別上 4.當崗位評介完成以后,就可以以此為基礎設定薪酬等級 要素比較法 要素計點法 : 1.確定要評判的崗位系列 2.收集崗位信息 3.選擇薪酬要素 4.界定薪酬要素 5.確定要素等級- - 6.確定要素的相對價值 7.確定各項要素及各項要素等級的點值 第六章勞動關系治理勞動關系制度的特點制定主體的特定性：以企業(yè)制定的主體,以企業(yè)公開、正式的行政文件,只在本企業(yè)內 使用；企業(yè)和勞動者共同的行為規(guī)范：企業(yè)經營權與職工民主治理權相結合的產物 勞動關系治理制度的內容勞動合同治理制度 勞動紀律：時間規(guī)章、組織規(guī)章、崗位規(guī)章、協(xié)作規(guī)章、品德規(guī)章、其他規(guī)章 勞動定員定額規(guī)章：編織定員規(guī)章、勞動定額規(guī)章 勞動崗位規(guī)范制定規(guī)章：崗位名稱、崗位職責、生產技術規(guī)定、上崗標準勞動安全衛(wèi)生制度 其他,如工資制度,福利制度、考核制度、獎懲制度、培訓制度等；勞動關系制度制定的程序職工參與 正式公布 勞動合同的內容法定條款：1.勞動合同的期限 2.工作內容 3.勞動愛護和勞動條件 4.勞動酬勞 5.社會保險 6.勞動紀律 7.勞動合同終止的條件 8.違反勞動合同的責任 商定條款：1.使用期限 2.培訓 3.保密事項 4.補充保險和福利待遇 5.當事人協(xié)商商定的其他事項 勞動合同的終