豐田生產(chǎn)方式-日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理

1、.：.；豐田消費(fèi)方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 大野耐一出自需求為石油沖擊所喚醒 昭和四十八年一九七三年秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會上好似開場劇烈地關(guān)懷起豐田消費(fèi)方式來。 無論怎樣說，石油沖擊對于政府、企業(yè)和個人生活全都產(chǎn)生了宏大影響。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無增長的形狀，整個產(chǎn)業(yè)界墮入了恐懼的深淵。 就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r候，豐田雖然收益有所減少，確保住了其他大公司的盈利，因此引起了社會上的留意，人們說，豐田這家企業(yè)在用著足以對付沖擊的消費(fèi)方法。 我在石油沖擊以前很早的時候，每遇到人，就計劃引見什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的消費(fèi)方式?？墒?，當(dāng)時人們對此不太感興趣。 石油沖擊以

2、后，經(jīng)過昭和五十年一九七五年、五十一年一九七六年、五十二年一九七七年，豐田的盈利與日俱增，拉大了同其它公司的間隔 ，于是豐田消費(fèi)方式開場遭到注重了。 在昭和四十八年一九七三年以前，日本經(jīng)濟(jì)不斷堅持高速度的增長。在那個年代，企業(yè)可以在用美國的消費(fèi)方式。但是，高速度增長一停頓，增長率一降低，美國式的有方案大量消費(fèi)方式就行不通了。 日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計，全都是一致效仿美國的。偶爾也有過兩位數(shù)的增長率。那時候采用有方案大量消費(fèi)是非常適宜的。 但是到了高數(shù)增長停頓并減產(chǎn)的時候，采用歷來的大量消費(fèi)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來了。 戰(zhàn)后的昭和二十五年一九五零、二十六一九五一年，他們想也沒想過汽

3、車的數(shù)量會象如今這樣多起來。在那以前很久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明了大量消費(fèi)的方法來降低本錢。這種方法漸漸成了美國的一個特點(diǎn)。可是，日本并非如此。當(dāng)時他們的課題是，怎樣才干發(fā)明出多種類、少量消費(fèi)的方法來降低本錢。 從昭和三十四年一九五九、三十五一九六零年起的十五年里，日本在經(jīng)濟(jì)方面實(shí)現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L，因此，采用和美國一樣的做法，也在各方面表現(xiàn)出大量消費(fèi)得相當(dāng)好的效果。但是，他們從昭和二十五年一九五零、二十六一九五一年起就開場認(rèn)識到，不加取舍的單純模擬美國式的大量消費(fèi)方式是危險的。多種類、少量而又廉價地制造-這種消費(fèi)方法，唯有日本人才干發(fā)明。并且，他們不斷以為，日本人所發(fā)明的消費(fèi)體系理應(yīng)可

4、以草過所謂大量消費(fèi)方式。 豐田消費(fèi)方式，就是可以多種類、少量而又廉價地制造方法。倘假設(shè)能多種類大量制造，那就更好?？傊?，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟(jì)低速增長時代，由于要處理怎樣將低本錢的注重。“低速增長的可怕 石油沖擊以后，社會上廣泛的流行“穩(wěn)定增長或者“低速度增長的說法。我冷靜的對待這些說法。 在從前高速度增長時代，景氣周期是昌盛兩三年，蕭條頂多半年。接連三年昌盛的情況也有過。 我想，所謂“低速度增長，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴(yán)重的時代。我如今以為，他們曾經(jīng)闖入了一個新時代。在這個年代里，他們在精神上必需有這樣的預(yù)備：經(jīng)濟(jì)增長率百分之六十的頂多半年到一年，有兩三年是百

5、分之幾的增長，弄不好，有一兩年會下降到比無增長還低的程度。 汽車工業(yè)也是這樣?？墒牵毡镜漠a(chǎn)業(yè)界曾經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的時代。因此，許多運(yùn)營者總是只思索數(shù)量的作用。 在汽車工業(yè)上，人們不斷經(jīng)常運(yùn)用“馬克西.西爾弗斯通曲線這個術(shù)語。消費(fèi)本錢的降低當(dāng)然是有個限制，而產(chǎn)量一添加，汽車的本錢就與此成比例地顯著降低下去，這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長時期已得到充分證明，并已浸透到汽車工業(yè)界人士的思想中。 但是，如今進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低速增長時代，他們必需盡早消除大量消費(fèi)帶來好結(jié)果即“多多益善的想法。 盡量添加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的消費(fèi)方式，曾經(jīng)行不通了。譬如那沖床的活動這一事件著例子，用同一個模子在單位時

6、間內(nèi)盡量多地延續(xù)沖壓這種消費(fèi)方式行不通了。如今，他們曾經(jīng)進(jìn)入了這樣一個時代，他們必需了解：這種消費(fèi)方式不僅行不通，而且呵斥了各種浪費(fèi)?！摆s上美國 我并非說仿效美國全是不行的。他們從汽車王國美國哪里學(xué)來的東西很多。QC質(zhì)量管理和TQC綜合質(zhì)量管理等高超消費(fèi)管理技術(shù)。運(yùn)營管理技術(shù)，是美國發(fā)明出來的。日本把他們引進(jìn)來，獲得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即運(yùn)營管理工程學(xué)也是如此。 但是我想，日本人一定要明確的認(rèn)識到，這些技術(shù)一直是從美國的國情中產(chǎn)生的，也就是說這些技術(shù)式美國人根據(jù)本國的條件經(jīng)過努力才發(fā)明出來的。 昭和二十年一九四五年八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是

7、日本走上新道路的時辰。當(dāng)時的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎一八九四年至一九五二年說：“要三年趕上美國！否那么，日本的汽車工業(yè)就建立不起來。為此，他們必需了解美國。他們一定要向美國學(xué)習(xí)。 昭和十二年一九三七年左右，當(dāng)時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個人講，日本的工業(yè)消費(fèi)率和美國比是一比九。 期限，那個人說，他去德國時，德國人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國到美國去，知道了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國比就成了一比九。我如今都記得，當(dāng)時我聽說用九個日本人才做一個美國人所作的事以后，大為震驚。 昭和二十年一九四五年，再在美國進(jìn)駐部隊登陸后不久，麥克阿瑟元帥通知他們說，日本的消費(fèi)

8、率是美國的八分之一。 我想，那就是說，在戰(zhàn)爭期間由九分之一變成了八分之一?？傊S田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。用三年時間把消費(fèi)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。這不就是要十個人去做一百個人做的事嗎？ 而且，八分之一或九分之一，究竟只是個平均數(shù)，假設(shè)和美國最興隆的汽車業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。事情也不是美國人在膂力上用了十倍的力氣，日本人一定在什么地方做著很大的浪費(fèi)，我以為只需杜絕中浪費(fèi)，消費(fèi)率就會提高九倍，而這個想法正是豐田如今消費(fèi)方式的出發(fā)點(diǎn)。豐田消費(fèi)方式的兩根支柱 豐田消費(fèi)方式的根本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)。而且，有兩根貫穿著一思想的支柱： 非常準(zhǔn)時JUST IN TIME 自動化 所

9、謂“非常準(zhǔn)時就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時辰、以必要的數(shù)量到達(dá)消費(fèi)線的旁邊。我以為，假設(shè)在全公司實(shí)現(xiàn)了這種形狀，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財務(wù)上給運(yùn)營呵斥困難的“庫存問題接近于處理。 從消費(fèi)管理方面來說，這也是理想的形狀。但是，象汽車這樣有幾千個零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)值。要是這一切工序的消費(fèi)方案都堅持一絲不亂的“非常準(zhǔn)時形狀，那是極其困難的任務(wù)。 消費(fèi)現(xiàn)場的方案好似是為了改動訂立的，而消費(fèi)方案改動的緣由，思索起來是非常多的，譬如預(yù)測不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有過失或者更改，設(shè)備出缺點(diǎn)，出勤情況有變化，等等

10、。 假設(shè)這些緣由呵斥前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不論他喜歡不喜歡，都不得不停掉消費(fèi)線或改動方案。 無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出消費(fèi)方案，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：消費(fèi)零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不及需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。這將呵斥消費(fèi)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。 更壞的是，在消費(fèi)現(xiàn)場的各條消費(fèi)線上，區(qū)分不了正常形狀和異常形狀。 因此我思索，為了滿足“非常準(zhǔn)時-在必要的時辰，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要物品-的條件。假設(shè)依然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出消費(fèi)方案，有前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不好嘛？運(yùn)用超乎普通常識的思索 我

11、繼續(xù)思索，怎樣才干做到“非常準(zhǔn)時-在必要時辰供應(yīng)必要數(shù)量的、必要的東西呢？我喜歡把事物倒過來思索。消費(fèi)的流程就是物的挪動。于是，我倒過來思索物的運(yùn)送問題。 歷來的思索是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)物件。在汽車的消費(fèi)線上，資料經(jīng)過加工成為零件，零件組合起來成為部件，在流向最后的裝配線過程中，也就隨著消費(fèi)工序由前一到進(jìn)到后一道，汽車的樣子就構(gòu)成了。 我倒過來察看了消費(fèi)的這個流程，我想，假設(shè)“后一道工序在必要的時辰去向前一道工序領(lǐng)必要數(shù)量的、必要的東西，行不行？那樣做的話，不就是“前一道工序只需消費(fèi)夠領(lǐng)取的數(shù)量就行了嗎？不是只需明確的提出“某種東西需求多少；就可以作為把許多道工序聯(lián)絡(luò)起來的手段嗎？

12、總之是，這樣一個想象-用巡視各道工序的方法控制產(chǎn)量也即需求量行不行？我把這種手段叫做“傳票卡。 他們進(jìn)展了種種實(shí)驗，最后決議采用這樣的做法：以消費(fèi)工序的最后一道“總裝配線為起點(diǎn)，只給裝配線提出消費(fèi)方案；而裝配線上用的零件運(yùn)送方法，也從迄今又前一道工序向后一道工序的運(yùn)送方式，改為“由后一道工序在必要的時辰到前一道工序去領(lǐng)必要數(shù)量的、必要的東西，前一道工序那么只消費(fèi)夠領(lǐng)取的數(shù)量。這種做法會滿足非常準(zhǔn)時的要求的。就是說，假設(shè)采取由后一道工序靈敏的運(yùn)送方式，向最后的裝配消費(fèi)線提出消費(fèi)方案，發(fā)出希望在必要的時辰消費(fèi)必要數(shù)量的，必要的車種，使得最后的裝配線去向前一道工序領(lǐng)取他要用的各種零件，那么，就可以把

13、消費(fèi)工序大大往前追溯，直到原資料部門都連鎖般的同步運(yùn)轉(zhuǎn)起來，聯(lián)絡(luò)起來，滿足非常準(zhǔn)時的要求。這樣，管理人員也可以減少到最低限制。在這樣的時候，前面講到的“傳票卡，就用來作為領(lǐng)貨或消費(fèi)的指令。 關(guān)于“傳票卡，后面將詳細(xì)談到。這里，我想讓讀者了解到豐田消費(fèi)方式的根本情況。豐田消費(fèi)方式的的根本思想的中心是“非常準(zhǔn)時和后面要講的“自動化；“傳票卡方式那么是順利地運(yùn)用豐田方式的手段。賦予機(jī)器以人的智慧 豐田消費(fèi)方式的另一根支柱是“自動化。不是“自動化，而是帶人字旁的“自動化。 一按電鈕就自動運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器很多。最近，機(jī)器有了很高的性能，或者曾經(jīng)高速化了，因此，倘假設(shè)發(fā)生什么異常情況，譬如其他東西混入了機(jī)器，碎

14、屑積存起來，設(shè)備和模子就會損壞；并且，陰螺模之類的東西一壞，就會造出沒有螺紋的不合格品，一瞬間就堆積起數(shù)百只不合格的螺絲來。 這樣的自動機(jī)器，既不能防止不合格品的大量消費(fèi)，也不具有監(jiān)視機(jī)器缺點(diǎn)的功能。 因此，豐田公司不是單純的自動化，而是一向強(qiáng)調(diào)的“代人字旁的自動化。 “代人字旁的自動化的精神，產(chǎn)于豐田公司的開創(chuàng)人豐田佐吉一八六七-一九三零年老先生發(fā)明的織布機(jī)。 佐吉老先生的自動織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線沒有了的時候，可以立刻停頓運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是說，裝上了“使機(jī)器可以判別好壞的安裝。因此，他不會消費(fèi)不合格品。 在豐田公司里，“代人字旁的自動機(jī)器，意思就是“帶自動停車安裝的機(jī)器。在豐田公司的任何

15、一個工廠里，在差不多一切的設(shè)備上，不論是新機(jī)器還是老機(jī)器，都裝著自動停車安裝，譬如“定位停車方式，“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)，“保險閥及其他種種平安安裝。機(jī)器被賦予了人的智慧。 給機(jī)器加上人字旁這件事，也大大改動了管理的意思。由于，當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停頓運(yùn)轉(zhuǎn)的時候去處置就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機(jī)器，隨著人員的減少，消費(fèi)效率將飛速提高。 換個角度來看，人總是跟著機(jī)器，一有異常情況就取代機(jī)器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會消逝。資料、機(jī)器內(nèi)部存在的問題在管理人員不了解的情況下來處置，就永遠(yuǎn)也不會處理，并且本錢也不會降低下來，而有異常情況就把機(jī)器停下來，這也就是把

16、問題弄明白，也就可以得到處理了。 因此我開展了這種想法，在手工操作的消費(fèi)線上也這么做：假設(shè)發(fā)生異常情況，操作人本身就按一下電鈕，把消費(fèi)線停了下來。 汽車是一種必需注重平安性的產(chǎn)品，所以，不可短少的要素是，某廠的某條消費(fèi)線、某臺機(jī)器能否正常，要一眼就看得明白，及時采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把這一點(diǎn)作為支撐豐田消費(fèi)方式的另一根支柱。個人技術(shù)和集體行動相結(jié)合 如何進(jìn)展“自動化，全靠消費(fèi)現(xiàn)場的管理、監(jiān)視人員開動腦筋，出主意想方法。重要的一點(diǎn)是給機(jī)器以人的智慧，同時“怎樣使操作人員-人的簡單動作成為加了人字旁的勞動。 可以稱之為豐田消費(fèi)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時和“自動化，它們之間的關(guān)系怎

17、樣闡明好呢？ 我以為，假設(shè)把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時就是發(fā)揚(yáng)相互配合行動的妙處，“自動化那么是提高每一個運(yùn)發(fā)動的個人技術(shù)。 “自動化所起的作用是，杜絕消費(fèi)現(xiàn)場中制造嚴(yán)重浪費(fèi)的景象，防止消費(fèi)不合格品。為此，平常就要了解“規(guī)范作業(yè)的情況，在發(fā)生不符合這種情況的異常情況的時候，就經(jīng)過特別訓(xùn)練時那個運(yùn)發(fā)動恢復(fù)本來的程度。這是指點(diǎn)員的艱苦職責(zé)。 這樣，由于“自動化的實(shí)現(xiàn)，“目視管理將徹底地實(shí)行消費(fèi)現(xiàn)場的弱點(diǎn)將突出出來。于是，就得立刻采取提高運(yùn)發(fā)動程度的措施。 在美國棒球賽中，集體和個人相結(jié)合，即構(gòu)成了整個球隊的實(shí)力和原動力。 同樣，“非常準(zhǔn)時和“自動化并存的消費(fèi)現(xiàn)場，便具備比任何地方都更加雄

18、厚的力量了。目的是降低本錢 他們將消費(fèi)效率、管理效率、運(yùn)營效率等，經(jīng)常運(yùn)用效率這個詞?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率，就是由于它可以實(shí)現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對目的的“降低本錢。 不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤都是降低了本錢才獲得的。 耗費(fèi)掉的本錢加利潤，便是定價。這種本錢主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那里。這種思想對當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。 他們的產(chǎn)品在自在競爭市場上，是由消費(fèi)者鐵面無私地識別選購的。 產(chǎn)品本錢多少，消費(fèi)者是根本不思索的，問題是這個產(chǎn)品對消費(fèi)者能否有價值。 假設(shè)由于本錢過高而定價昂貴，消費(fèi)者就不會來問津。用量產(chǎn)的方法可以降低每臺機(jī)器的人事費(fèi)，從而也可以減輕耗損的負(fù)擔(dān)，這就無

19、論如何也需求有大型的、高性能高速度的機(jī)器。這樣的消費(fèi)制度就是有方案的大量消費(fèi)制度。就是采取一切工序都大量消費(fèi)，然后匯總送到下一個工序的消費(fèi)方法。這種追求數(shù)量和速度的做法當(dāng)然浪費(fèi)也很多。日本的企業(yè)知道昭和四十八年一九七三年秋季的式有沖擊以前，都追求這種美國消費(fèi)方式，但沒有留意到因此產(chǎn)生錯覺：似乎這就是和日本的情況。建立消費(fèi)流水線要突破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。雖然在美國不能夠，但在日本，只需相關(guān)，確是能辦到的。實(shí)踐上，豐田消費(fèi)方式的開端就是從我本人向這個古老體制挑戰(zhàn)開場的。昭和二十五年一九五零年六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的昌

20、盛，恢復(fù)了生氣。汽車工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)開展起來的。這一年對豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。雖然這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的昌盛，但還沒到達(dá)大量消費(fèi)的地步?？傊?，產(chǎn)品種類很多。多種類少消費(fèi)的情況沒有改動。我當(dāng)時是舉母工廠的機(jī)械廠廠長，改動了機(jī)械設(shè)備的陳列，把原來加工出一大批后再往下一道工序的做法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個一個的加工改造，也就是發(fā)明了流水作業(yè)線，開場了微小的實(shí)驗。昭和二十二年一九四七年八機(jī)器拍成“二字型或者“L字型，實(shí)行一個操作者管理兩臺機(jī)器，昭和二十四年一九四九年到二十年一

21、九五零年改為“字型、“口字型，向管不同工序的三臺機(jī)器、四臺機(jī)器進(jìn)軍。改動機(jī)器的陳列，一前一個工人雖然一臺機(jī)器，如今要管不同工序的幾臺機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的任務(wù)，所以，抵抗自然也是劇烈的。而在實(shí)踐干起來的時候，有了解到了各種問題。譬如機(jī)器在加工終了仍不停車；由于調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等。逐漸了解了這些問題之后，使我懂得了下一步的前進(jìn)方向。我當(dāng)時也很年輕，干勁很大。但是，心境上卻覺得在短期內(nèi)強(qiáng)加給他人一種急劇的改動并不是好方法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)?！懊透梢魂嚨南M(fèi)方式可真受不了猛烈的工人斗爭終了，特殊軍需景氣到來了。當(dāng)時的消費(fèi)現(xiàn)場充溢了緊張氣氛，而且逐漸活潑起

22、來了。但是，原資料也好，部件也好，當(dāng)時是一切都不夠的時代。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。當(dāng)然，供應(yīng)部件的協(xié)作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時辰，以必要的數(shù)量運(yùn)到，就不能開場裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地斷斷續(xù)續(xù)地搜集起來的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣的消費(fèi)方式真實(shí)受不了。假設(shè)是每月需求一千個部件，那么開工二十五天，每天消費(fèi)四十個就行了。今天、明天每天都消費(fèi)四十個，希望能經(jīng)常堅持這樣。而且用一天功夫消費(fèi)四十個是很重要的。一天的勞動時間是四百八非常鐘，那么就是十二分鐘消費(fèi)一個。這樣的想法開展成以

23、后的“均勻化消費(fèi)。要建立消費(fèi)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原資料體系，這在今后回想起來，也可以大膽想象這就是豐田消費(fèi)方式，不，是日本式消費(fèi)方式的容顏。由于當(dāng)時是任何東西都匱乏的時代，所以一定是想要千方百計地添加人力和機(jī)器，造出東西存起來。還由于是每月充其量消費(fèi)一千輛或兩千輛的時代，所以，一切的工序都有一個月的存活，負(fù)擔(dān)也許不重。然而，因此就必需有龐大的倉庫。假設(shè)產(chǎn)量在有添加又怎樣辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開場，看看究竟能不能把“月底趕工的消費(fèi)改動成平衡、均勻的消費(fèi)；其次在需求外界協(xié)作的地方，我方采取積極自動的態(tài)度，先聽取對方的要求，再請他們協(xié)助我進(jìn)展均勻化消費(fèi)。根據(jù)時間和場所，

24、也商量了在人、錢、物等種種方面的協(xié)作，一切都是為了擺脫“猛干一陣的消費(fèi)即“月底趕工的消費(fèi)。第一次有了需求上面一次講了豐田消費(fèi)方式的根本思想以及構(gòu)成其根本內(nèi)容的骨架。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些都是由于有明確的目的和需求而詳細(xì)實(shí)現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場也是根據(jù)需求進(jìn)展的?！靶枨笫前l(fā)明之母。如何使人感到現(xiàn)場的需求？這可以說是大力推進(jìn)該整體的關(guān)鍵所在。我本人一點(diǎn)一點(diǎn)地建立上述豐田消費(fèi)方式，也都是為了“三年趕上美國，必需發(fā)現(xiàn)杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種劇烈的需求的。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨的想法。過去的做法是前一道工序不論后一道工序的消費(fèi)情況，把制成的部件不停的送過去，因以后一道工序的部件都堆積成山了

25、。這樣，后一道工序由于忙于保證有個堆貨場地，尋覓貨物，而不能進(jìn)展重要消費(fèi)了。必需想方法杜絕這種浪費(fèi)，必需抑制千一道工序的的送貨。感到了有這樣劇烈的要求，才想出了和以往相反的方法。但是，我實(shí)行的改動機(jī)械工廠中機(jī)器陳列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所呵斥的浪費(fèi)的同時，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺機(jī)器，正確的說，就是“擔(dān)任幾個工序，從而成了具有提高消費(fèi)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面曾經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機(jī)器，在美國是很難實(shí)行的。日本為什么能夠呢?一個緣由是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但可以比較順利的進(jìn)展。這一現(xiàn)實(shí)并不闡明日本的按企業(yè)組織比歐美的公眾組織的

26、組織弱。大部分由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動行小。歐美按工種的組織是社會橫斷面的例子，富于流動性，普通都是這樣說的，但實(shí)踐情況是這樣嗎？美國的制度是，車工一直是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。日本的制度是，在消費(fèi)現(xiàn)場，既能操作車床，又能開動銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，可以學(xué)會廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。呵斥這種情況的緣由，是有歷史和文化的差別。各有優(yōu)點(diǎn)和短處。所以，只需取各方面的優(yōu)點(diǎn)就行。在日本的制度是每一個操作者都掌握廣泛的消費(fèi)技術(shù)，從而參與發(fā)明現(xiàn)場的總的體系，我稱之為“發(fā)明技術(shù)。需求是等不來的，必需自動去抓，把本人推到

27、臨界限上，也是為抓住實(shí)踐需求所必需的。經(jīng)濟(jì)低速增長情況下的企業(yè)最大需求是什么呢？再說一遍，就是，即使數(shù)量不增，可是為了提高消費(fèi)率，怎樣做才好呢？思想革命不可短少企業(yè)中浪費(fèi)是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費(fèi)莫過于過量制造了。為什么會過量制造呢？試行討論其根源。他們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前到站后不久的那個時候的物資匱乏時代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，雖然那是物資豐富的現(xiàn)代，群眾也四處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心思。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？他們的祖先長期以來種稻產(chǎn)米為主食，而且儲存起來，以防自然災(zāi)禍。石油沖擊時的閱歷通知他們，即使在物資豐裕的今天，這

28、個本性也還沒有怎樣改動?，F(xiàn)代企業(yè)不是也同樣遭到這種思想的束縛嗎？總要手頭有什么原料，半廢品和廢品的存貨。否那么實(shí)業(yè)家就會感到在這個猛烈競爭的社會中有生存不下去的危險。我的意見是，現(xiàn)代企業(yè)必需擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的形狀。至于游獵民族，那么必需有這樣的勇氣：在需求的時辰謀劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問題。我希望著成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。要做到這一點(diǎn)，就需求實(shí)業(yè)家來一場思想革命。隨時都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否那么就有放心不下的心境，在石油沖擊后經(jīng)濟(jì)低速增長的時代，是帶來過量制造的浪費(fèi)，呵斥存貨積壓著一運(yùn)營上最大損失的罪魁禍?zhǔn)?。我想，只需深化認(rèn)識這個情況，才會引起思想革命。豐田消

29、費(fèi)方式的展開能不能反復(fù)問五個“為什么他對一個景象提過五個“為什么嗎？說起來容易，做起來可就難了。比如說，假定機(jī)器開不動了?！盀槭裁礄C(jī)器停了？“由于負(fù)合過大，保險絲斷了?！盀槭裁磿?fù)荷過大？“由于軸承部分不夠光滑?！盀槭裁床粔蚬饣?？“由于光滑油泵吸不上來?！盀槭裁次簧蟻?？“由于油泵軸磨損，松動了?！盀槭裁茨p了？“由于沒有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。反復(fù)上述五個“為什么就會發(fā)現(xiàn)需求安裝過濾器。假設(shè)“為什么沒有問究竟，換上保險絲或換上油泵軸就了事，那么，幾個月后就會再次發(fā)生這樣的事。說真實(shí)的，豐田消費(fèi)方式也無妨說是豐田人反復(fù)問“為什么，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才發(fā)明出來的。自問自答這五個“為什么，

30、就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)緣由?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機(jī)器？提出這個問題，就得到解答：“由于機(jī)器不是加工終了就停轉(zhuǎn)的。由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自動化的想法?！盀槭裁床荒芊浅?zhǔn)時的消費(fèi)呢？提出這個問題，便會得到例如說“前一道工序出或太快太多。不知道造出一個要幾分鐘的回答。于是得到了啟發(fā)，便產(chǎn)生了“均勻化的想法?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費(fèi)？對這個問題，于是就引出了“目視管理，進(jìn)而引出了“傳票卡的想法。就消費(fèi)現(xiàn)場而言，我當(dāng)然是注重數(shù)據(jù)的，但是我最注重現(xiàn)實(shí)。一旦發(fā)生問題，假設(shè)緣由清查不徹底，處理方法也就不對頭。因此，我就反復(fù)提出五個“為什么。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)

31、度的根本精神。徹底分析浪費(fèi)問題為徹底杜絕浪費(fèi)，至關(guān)重要的其根本想法要以如下兩點(diǎn)為根據(jù)：提高效率只需同降低本錢結(jié)合起來才有意義。為此必需朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進(jìn)?？葱?，要從每一個消費(fèi)人員以及他們組成的消費(fèi)線，進(jìn)而到一消費(fèi)線為中心的整工廠著眼，分別在每個階段上提高效率，并在此根底上是整個獲得效果。詳細(xì)的展開談一談上述問題。豐田的消費(fèi)現(xiàn)場，在昭和二十五年一九五零年整頓人員和隨之而來的勞資爭議以及其后迸發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭和隨之而來的特需景氣的情況下，處置了如何增產(chǎn)不增人這個大問題。作為消費(fèi)現(xiàn)場的擔(dān)任人，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件事。在一條消費(fèi)線上十個工人一天消費(fèi)一百個產(chǎn)品。假設(shè)根

32、據(jù)這種現(xiàn)狀來思索，這條消費(fèi)線的消費(fèi)才干是一天一百個，每個人的消費(fèi)率是一天十個。但是，假設(shè)細(xì)致的察看一下消費(fèi)線和消費(fèi)人員的動作，就可以看到，有過量制造的，又等活的，因時間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊的。加以改善就可以減少兩個工，即用八個人能消費(fèi)一百個活，假設(shè)不減少那兩個人，一天能夠消費(fèi)一百二十五個，能添加二十五個的消費(fèi)才干。從上述情況來看，無論是就每一個消費(fèi)人員來看，還是就每個消費(fèi)線來看，只把真正必要的當(dāng)作任務(wù)來做，而把此外的事當(dāng)作浪費(fèi)來思索，就可以得出如下公式：如今的才干=任務(wù)+浪費(fèi)作業(yè)=勞動+浪費(fèi)只需是浪費(fèi)成為零二十任務(wù)的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運(yùn)用豐田消費(fèi)方式為前提，要

33、徹底揭出浪費(fèi)景象來：過量制造浪費(fèi)；等活的浪費(fèi)；運(yùn)送的浪費(fèi)；加工本身的浪費(fèi)；庫存的浪費(fèi)；動作的浪費(fèi)；制造次品的浪費(fèi)。我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。這是由于我從小就是在消費(fèi)現(xiàn)場中磨練長大的。當(dāng)了運(yùn)營者以后，也不能分開制造企業(yè)的主要情報來源-消費(fèi)現(xiàn)場。不，無妨說，到適當(dāng)了企業(yè)的主要管理人員之后，也許是更離不開消費(fèi)現(xiàn)場了。在大廠房的消費(fèi)管理部門的一角占有一個座位，比帶在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能得到生動的消費(fèi)情報，又能獲得好的感受。任何時候都能進(jìn)入消費(fèi)現(xiàn)場去的條件，也只需蹲在那里的時候才干得到滿足。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的閱歷。這是昭和十二到十三年一九三七年到一九三八年的事。在豐田

34、紡織公司時代，上司叫我寫一個“紡織的規(guī)范作業(yè)，我有過非常艱苦的閱歷。那時我是從丸善書店買了關(guān)于規(guī)范作業(yè)的書籍后綜合編寫的。但是，生動的規(guī)范作業(yè)只在辦公桌上是思索不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修正，用本人的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田消費(fèi)方式的協(xié)作企業(yè)的消費(fèi)現(xiàn)場也徹底試行“目視管理。在柱子上有明確的規(guī)范作業(yè)闡明確的貼著。由于，抬頭誰都可以看到被稱為“明燈的消費(fèi)線停車表示板，發(fā)生缺點(diǎn)的情況可以一目了然。載運(yùn)到消費(fèi)線旁邊的零件箱上附有正是它才意味著豐田消費(fèi)方式的“傳票卡?！皞髌笨ㄈ魏螘r候都隨著實(shí)物一同轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時候那到必要的數(shù)量，另

35、一方面發(fā)揚(yáng)作業(yè)指令的功能。作為可稱為豐田消費(fèi)方式的“目視管理，首先談一下規(guī)范作業(yè)表。用本人的手來寫規(guī)范作業(yè)現(xiàn)場人員必需用本人的手來寫規(guī)范作業(yè)。由于，為了使他人明白，首先本人要能充分領(lǐng)會。豐田消費(fèi)方式的重要根底之一的規(guī)范作業(yè)表，必需寫進(jìn)什么呢？必需些清楚那些現(xiàn)場思想呢?他們不斷以設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械設(shè)備、改善加工方式、謀劃自動化、改良工具、討論運(yùn)送方式和糾正在手頭上停留的時間等來徹底杜絕浪費(fèi)。還以“保險閥來防止不良景象的發(fā)生等，在現(xiàn)場以人的智慧來堅持高效率的消費(fèi)。而不斷支撐著這一切的，就是無名英雄規(guī)范作業(yè)表。在規(guī)范作業(yè)方面，是思索旨在完成目的。豐田汽車公司把這種過程叫做“作業(yè)組合，把集中于這個組合的結(jié)

36、果看作是“規(guī)范作業(yè)。關(guān)于制定規(guī)范作業(yè)表的根本內(nèi)容，同我在四十年前在紡織廠制定的一樣，不過，如今豐田汽車工業(yè)公司的規(guī)范作業(yè)表徹底地貫徹了原那么，并在豐田消費(fèi)方式中起著“目視管理的作用。當(dāng)然，豐田的規(guī)范作業(yè)表也明確地記載著規(guī)范作業(yè)的三要素：周期時間；作業(yè)順序；規(guī)范手頭存活。所以說“周期時間，指的是一個必需用幾分幾秒制造出東西來的時間。這是由消費(fèi)數(shù)量即必要的數(shù)量就能算出來?！爸芷跁r間，以一天的必要數(shù)量除勞動時間算出。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。常說“時間是動作的影子。慢，大部分是由于動作、順序不對頭而產(chǎn)生的。如何指點(diǎn)這些，要靠現(xiàn)場監(jiān)視人員想方法。對熟練程度地的剛進(jìn)廠人員，我

37、說要三個人頂一個人，這個意思是要好好指點(diǎn)操作順序、關(guān)鍵、關(guān)鍵這一類東西，同時要以明確表示等指點(diǎn)他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效力動。為此，必需手把手的教，這些導(dǎo)致監(jiān)視人員的信任。同時另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員之間的聯(lián)絡(luò)任務(wù)，要發(fā)明可以“互助的條件。由于活是由人來干的，由于少許的個別差別或因身體情況呵斥的參差不齊，就把上一個從事這個任務(wù)的人干的活抵銷了。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的規(guī)范作業(yè)，一面培育“人和?！白鳂I(yè)順序，正像字面所表示的，他只得是操作人員在加工物品的時候，搬運(yùn)物品裝到機(jī)器上，再卸下來，隨著時間的流逝進(jìn)展任務(wù)的順序?！耙?guī)范手頭存活，值得是為了進(jìn)展作業(yè)所需求的工序內(nèi)的配件，也包括正

38、在機(jī)器上加工的。規(guī)范手頭存活，普通的說，雖然是一樣的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)展的時候，只需有分別安在不同機(jī)器上的東西就可以了，在工序之間不用要有存活。但是，在按照工序進(jìn)展順序的反方向作業(yè)的時候，各個工序之間要有一個存活。由于，早豐田消費(fèi)方式來說，部件必需“非常準(zhǔn)時到到達(dá)，所以規(guī)范手頭存活必需更加嚴(yán)厲規(guī)定。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時間是提到了“人和問題，即“協(xié)同作業(yè)問題，在這里，談?wù)勎业乃?。本來，干活跟體育活動有很多共同點(diǎn)。早日本自古以來的競賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人競賽很多。不叫競賽，而是包含著“探求真理、深究事理的意思，這正是日本式的。這同在干活的這個世界里不斷

39、注重工匠個人的手藝，是一個道理。在引進(jìn)西洋文明的同時，也接受了西洋是團(tuán)體競賽體育活開工程，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個人手藝更重要了。例如，把個人劃的賽艇，就個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，做有勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。只需一、兩個選手也未必可以獲勝。他們的作業(yè)，實(shí)踐上也是編組進(jìn)展的。為了完成一件任務(wù)，有十五個人或二十個人分擔(dān)各自的義務(wù)。譬如流水作業(yè)，要從原資料做到完成一件事。這樣，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個廢品他人家在這個工序種干了多少、打了幾個眼，是更重要。我過去常對消費(fèi)現(xiàn)場的人講劃船的故事。船由八個人來劃。四人

40、在左，另四人在右，劃的不好，船就彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁，把那一份也劃出來。要是這樣揮起船漿來，那就亂了，反而更加彎來彎去走不直。大家的力量要好好配合，按照一個節(jié)拍、同樣的深度下漿，這才是使船快速前進(jìn)的好方法。排球如今是采取六人制，過去是就人質(zhì)。假設(shè)如今由九人來打會怎樣呢？輪番接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人競賽，我以為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我以為，關(guān)于干活，也許有同樣的情況吧。接力棒之妙這是我開場努力于豐田的消費(fèi)方式時的事。朝鮮戰(zhàn)爭接近于終了，報紙上四處出現(xiàn)了三十八度線這個詞。我看了報以后，以為三

41、十八度線決不能劃，那是國家的悲劇。他們的任務(wù)也是一樣。我說的是在相互的任務(wù)范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要向接力那樣來思索任務(wù)的范圍如何？接力必然要有交接棒區(qū)間。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄和起來，也能出好成果。競賽接力不向游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水。它可以由強(qiáng)手來彌補(bǔ)弱手的缺乏。這是饒有興趣的。任務(wù)也是一樣。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候他就把物品當(dāng)作是接力棒那樣的交下去。當(dāng)下一個工序接得緩慢時，那他就把以為是那個人應(yīng)該做得從機(jī)器上卸下來的事做了。然后，當(dāng)那個人回到正常分配的位置上的時候，立刻交棒再回到本人的位置上。就像這樣，要好好得接棒，我經(jīng)常

42、嚴(yán)峻地講。無論是任務(wù)還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來感。但是，實(shí)踐上是辦不到的。譬如還有新進(jìn)廠的、一點(diǎn)也不熟習(xí)任務(wù)的人。在這種情況下，他們的消費(fèi)現(xiàn)場試行了接力棒方式。這個“互助運(yùn)動成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動力。體育活動與共左右許多共同點(diǎn)。我以為最重要的共同點(diǎn)事，無論是體育活動還是任務(wù)，都必需練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。用頭腦來了解實(shí)際并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。從超級市場得到啟示曾經(jīng)反復(fù)講了豐田消費(fèi)方式的兩根支柱是“非常準(zhǔn)時和“自動化。并把運(yùn)用這體系的工具稱為“傳票卡，如今來談一談關(guān)于這個想象是在哪里遇到的。實(shí)踐上“傳票

43、卡方式是從美國的超級市場的來的。我與昭和三十一年一九五六年去美國，觀賞了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的消費(fèi)現(xiàn)場。那時，得到最劇烈的印象時，超級市場非常普及。對我來說，還有一個特殊緣由。由于早至昭和二十年代一九四五年到一九五四年后半期就早已再豐田汽車公司內(nèi)我擔(dān)任的機(jī)械工廠里，開場對美國超級市場的研討和實(shí)踐運(yùn)用。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合-這也許是個微妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的構(gòu)造，隨之也就給他們的想象壯了膽，這不是同他們的“非常準(zhǔn)時是有聯(lián)絡(luò)的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間內(nèi)，獲得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也由是顧客的愿望是要買超越必要的較多的物

44、品，但是，原那么上是一個能買到必要物品的場所。從超級市場方面來說，那么以為必需預(yù)備齊全的物品，能使顧客在任何時候買到任何東西。從美國得到的這個“超級市場方式，比起日本固有的那種“富山賣藥式、“推銷、“叫賣等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不用把不知道生么時候才干賣出去的東西搬來搬去的做法，而從購買一方來看，由是一種可以少擔(dān)憂老是買多余的東西的合理方式。從超級市場得來的啟示是，可不可把超級市場看作是消費(fèi)線上的一道工序。顧客著后一道工序相當(dāng)于超級市場的前一道工序，在必要的時間買必要數(shù)量的必要品零件。前一道工序要立刻補(bǔ)充后一道工序去走的那一部分。他們思索，這樣做下去，能否就會接近他們的大目的“非常

45、準(zhǔn)時，于是從昭和二十八年一九五三年到美國去，目擊本人很早以前就格外關(guān)懷得超級市場以后，果然覺得是本人所想的那樣。我在昭和三十年代一九五五年到一九六四年以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。對他們來說，情況變的研討對象就在身邊，而且作為研討資料又是必不可少的了。但是，他們不是流通企業(yè)，所以，假設(shè)獲得“非常準(zhǔn)時的技術(shù)知識，就要加緊任務(wù)，作為一個制造廠緊接著發(fā)揚(yáng)。所以如此，是由于這個做法最先面臨著的最大問題是，又后一道工序一次去走了大批同樣的零件就是前一道工序混亂了。為了實(shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時，這是一個不能逃避的問題，為理處理這個問題必需集中智慧。結(jié)果，經(jīng)過許多次探求之后就走上了“均勻化消費(fèi)的道路。關(guān)于其內(nèi)

46、容將在后面談。“傳票卡是什么？豐田消費(fèi)方式的運(yùn)用手段是“傳票卡?！皞髌笨ㄗ畲罅窟\(yùn)用方式，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令、“運(yùn)送指令和“消費(fèi)指令。他在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳送情況，起上下左右的作用。前面曾經(jīng)談到，這是從超級市場那里得到啟發(fā)的。超級市場里運(yùn)用“傳票卡后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片相當(dāng)于“傳票卡送到采購部。這樣便可以迅速的補(bǔ)充商品。這種卡片，那豐田消費(fèi)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡外，還必需根據(jù)與此相關(guān)的“消費(fèi)指令傳票卡消費(fèi)領(lǐng)走數(shù)量的產(chǎn)品。當(dāng)然，超級市場并沒有做

47、到這一步，而他們的消費(fèi)線卻早就試行了。昭和二十八年一九五三年左右，機(jī)械工廠便采用了超級市場方式。實(shí)踐上就是將闡明部件型號及其它消費(fèi)廢品所必需了解的事項紙卡稱為“傳票卡，加以運(yùn)用。從那以后便稱作“傳票卡了。假設(shè)能妥善的運(yùn)用，工廠內(nèi)的消費(fèi)活動就成了一個整體，直令人感到是實(shí)現(xiàn)了系列化。消費(fèi)量、消費(fèi)時間、消費(fèi)方法、以及運(yùn)送量、運(yùn)送時間運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起便思索：要采用這種傳送情況的手段。普通在企業(yè)內(nèi)部都有擔(dān)任人將“消費(fèi)什么、什么時候消費(fèi)、消費(fèi)多少的情況制成消費(fèi)方案彪、運(yùn)送方案表、消費(fèi)傳票、交貨傳票等書面資料，運(yùn)往消費(fèi)現(xiàn)場。但是，在消費(fèi)過程中，“什么時候消

48、費(fèi)就可以恣意解釋：產(chǎn)品的消費(fèi)只需供上需求就行，早消費(fèi)出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來擔(dān)任整理過早地消費(fèi)出來的部件。也就是說，“非常準(zhǔn)時的意義就在“非常準(zhǔn)上。僅僅做到“及時還不能杜絕浪費(fèi)。豐田消費(fèi)方式經(jīng)過運(yùn)用“傳票卡便可以完全杜絕“過量制造的景象，不需求有超越需求量庫存。因此，既不需求倉庫，也不需求倉庫管理員，也不需求分發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。一知半解是危險的“傳票卡運(yùn)用不正確，就會產(chǎn)生各種矛盾。為了正確熟練的運(yùn)用“傳票卡，他們經(jīng)過豐田消費(fèi)方式的實(shí)際，清楚的認(rèn)識到“傳票卡的目的和作用，并在此根底上整理出“傳票卡的運(yùn)用規(guī)那么。“傳票卡是做到非常準(zhǔn)時的一種手段?！皞髌笨ㄊ窍M(fèi)線的自律神經(jīng)，消費(fèi)

49、現(xiàn)場的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡開場作業(yè)，并判別加班的時間。這就明確了管理和監(jiān)視人員的作用，明確了上級人員必需干什么?？梢源_定，這樣會促進(jìn)作業(yè)的改良和設(shè)備的改善。確實(shí)，“傳票卡更加明確了杜絕浪費(fèi)這個目的。經(jīng)過“傳票卡的運(yùn)用，也可以馬上暴顯露什么地方是浪費(fèi)。人們便會積極地針對這個問題去發(fā)明發(fā)明，提出改革建議。在消費(fèi)現(xiàn)場中，“傳票卡對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生缺點(diǎn)會起宏大作用。如今就把“傳票卡作為“實(shí)物票的“作用及其“運(yùn)用規(guī)那么列舉如下：作用領(lǐng)貨指令、運(yùn)送指令消費(fèi)指令防止“過量制造和“過量運(yùn)送是必需作業(yè)的證明書為了防止消費(fèi)“次品“，消費(fèi)生“次品“的工序感到疼痛的系統(tǒng) 、“闡明問題所在的

50、手段、“管理庫存“的手段運(yùn)用規(guī)那么只需摘掉“傳票卡“，后一道工序就會向前一道工序取貨。前一段工序只消費(fèi)摘掉“傳票卡的活，按摘掉“傳票卡的順序生產(chǎn)。傳票一定掛在實(shí)物上。必需消費(fèi)百分之百的合格品。減少“傳票卡的數(shù)量。豐田消費(fèi)方式的運(yùn)用手段“傳票卡，左右著豐田汽車公司消費(fèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣說并不過分。“傳票卡承當(dāng)著豐田汽車公司年產(chǎn)值超越二萬億日元的消費(fèi)重?fù)?dān)。如上所述，豐田汽車公司的“傳票卡必需明確的表達(dá)出他們的意志。實(shí)踐上，根據(jù)嚴(yán)厲的運(yùn)用規(guī)那么，在企業(yè)的消費(fèi)方面表現(xiàn)出了“傳票卡的作用。但是，豐田消費(fèi)方式卻是一個永遠(yuǎn)的課題。使反常識行動變成常識的才干與膽量“傳票卡運(yùn)用規(guī)那么第一條“后一道工序道前一道工序領(lǐng)貨

51、，就是從倒過來看問題，即脫離常識、反常是的觀念和需求中確定的，這曾經(jīng)談過。實(shí)行這第一條規(guī)那么，單從知識方面去了解是不行的。企業(yè)的最高林到人必需進(jìn)展思想革命，下決心使過去的消費(fèi)、運(yùn)送、交貨的順序來個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對這種做法的抵觸很多，需求勇氣。雖然如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田消費(fèi)方式，必需下決心。我是在二戰(zhàn)期間從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時起三十多年來，我發(fā)明了豐田消費(fèi)方式，并不斷是推行這個體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人以為我的大膽的實(shí)際-我是計劃改革舊的一套-是蠻干。我不能不對不斷親密凝視著這種情況的豐田汽車公司最高指點(diǎn)人的態(tài)度表示敬仰?！鞍l(fā)明流水線是根底條件戰(zhàn)后總是思索怎樣才干造出好東

52、西來，也按這個想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年一九五五年以后，不斷在培育如何消費(fèi)必要的數(shù)量。用“傳票卡廣泛指點(diǎn)外部消費(fèi)物品的方法是從石油沖擊以后開場的。在此之前，運(yùn)用豐田是的任務(wù)方法即“消費(fèi)方法指點(diǎn)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。局外人以為，豐田方式和“傳票卡方式是一樣的。殊不知所謂豐田消費(fèi)方式是“消費(fèi)方法，而“傳票卡方式是“管理方法。豐田是的消費(fèi)方法其內(nèi)容是什么,就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡指點(diǎn)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時就非常容易了。假設(shè)不掌握流水作業(yè)的消費(fèi)方法，一旦到了實(shí)行“傳票卡方式階段；也不能很快做到。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法了解了“傳票卡方式，其根底是在消費(fèi)現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)

53、的儀式并著手去做?！皞髌笨ㄊ菍?shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時的工具，但要充分發(fā)揚(yáng)這個工具的作用，盡能夠是消費(fèi)堅持“均勻化，并要確定規(guī)范作業(yè)地形任務(wù)，這也是重要的前提條件。昭和二十五年一九五零年，在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機(jī)械加工線的流水線，所謂“同步運(yùn)轉(zhuǎn)，“雖然小規(guī)模的，但卻開場了。自此以后，逐漸得到大家的了解，希望用“傳票卡方式一道一道工序的向前傳送，并能用“傳票卡方式進(jìn)展作業(yè)和搬運(yùn)，奠定了整個公司采用“傳票卡的根底。昭和三十七年一九六二年左右，終于在整個公司采用了“傳票卡。采用之后，約請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場觀賞和學(xué)習(xí)。協(xié)作企業(yè)對“傳票卡，最初也大多以為是一件費(fèi)事事。而且，我以為第一次觀賞不了解的企業(yè)

54、很多。但無論如何，他們希望他們了解“傳票卡。甚至說他們不了解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去協(xié)助 他們。也許在他們的公司遇到了很大的抵觸，但還是很快得到周圍協(xié)作企業(yè)的人們的了解。開展到今天，結(jié)出了豐盛的果實(shí)，這是可喜的。運(yùn)用權(quán)限監(jiān)視如今回想起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部運(yùn)用“傳票卡，也破費(fèi)了十年以上的時間。不過我以為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，破費(fèi)一些時間也是理所當(dāng)然的。要在公司內(nèi)讓大家了解“傳票卡，即使制造部長了解了，假設(shè)下面的還不了解，也不能運(yùn)用。在這段時間，由于最高層指點(diǎn)人是一個豁達(dá)開朗之士，所以，就不聲不想的完全把任務(wù)委托給我了。我為了讓大家了解“傳票卡，經(jīng)常對消費(fèi)現(xiàn)場的工頭進(jìn)展督促。

55、當(dāng)時，似乎他們給我上司寫了很多心。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停頓大野的任務(wù)。昭和三十七年一九六二年全公司采用“傳票卡后，“傳票卡便根本上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速開展時期。我以為，在時機(jī)上也是好的。我擔(dān)任裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“非常準(zhǔn)時的原那么。因此，目前最重要的一道工序是機(jī)械加工、車身、涂飾。車身偶爾從沖壓機(jī)處取出來，雖說是機(jī)械加工，但是機(jī)用“傳票卡使之同粗糙資料銜接起來是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)預(yù)備，努力經(jīng)過機(jī)械加工本身銜接起來。從而，防止了“傳票卡破綻那樣的問題，是一項珍貴閱歷。山低那么谷淺“傳票卡的第二個運(yùn)用規(guī)那么是：“前一道工序僅消費(fèi)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量

56、。為貫徹這一規(guī)那么，一切消費(fèi)工序的任何設(shè)備都必需做好預(yù)備，以便在必要時消費(fèi)必要數(shù)量。在這種情況下，后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的方式領(lǐng)貨。這樣，前一道工序無論如何不得不呵斥任何設(shè)備上的過剩。這就成為非常繁重的負(fù)擔(dān)。后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的任何設(shè)備出現(xiàn)過剩的景象就越嚴(yán)重。對于這種不良景象，豐田消費(fèi)方式經(jīng)過“傳票卡，不僅是豐田汽車公司內(nèi)各到消費(fèi)工序，而且是外部協(xié)作企業(yè)群的各到消費(fèi)工序也都銜接起來。因此，最后一道工序便分散消費(fèi)和分散訂貨的要求一次傳送給前一道工序、再前一道工序。為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使消費(fèi)汽車的地盤的工廠的消費(fèi)均勻地進(jìn)展，說得清楚一點(diǎn)，局勢要盡量使最后一道工

57、序-豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同樣也盡量不要使貨供不應(yīng)求。豐田消費(fèi)方式把這種做法叫做“均勻化消費(fèi)。理想的做法是，是最后一道工序成車裝配線上沒有堆積景象，實(shí)現(xiàn)“均勻化，但是，這是極其難辦到的。這是由于，豐田公司的幾個成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超越二十萬輛。而且，可以說這些汽車種類繁多。僅說大小、車身款式、發(fā)動機(jī)的排氣量、車規(guī)格、變速頒發(fā)的配合等的變化，就達(dá)幾千種。假設(shè)再把車的顏色和種種選擇的配合思索進(jìn)去，實(shí)踐上是很少消費(fèi)完全一樣的汽車的。意味當(dāng)今這個時代的人的價值觀是多種多樣的。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化上，說句實(shí)話，這種“多樣化成了減弱汽車工業(yè)量產(chǎn)效果的要素。但是，從

58、順應(yīng)如今“多樣化的情況來看，豐田消費(fèi)方式，較之美國研討出來的福特式的方案消費(fèi)的量產(chǎn)體系，效率高的多。本來，豐田消費(fèi)方式是從多種類少產(chǎn)量消費(fèi)這種典型的日本式的情況中發(fā)明出來，并以這種思想為根底，建立起消費(fèi)體系的。因此，這本是一種對“多樣化順應(yīng)性強(qiáng)的體系。說對“多樣化順應(yīng)性強(qiáng)，是由于那種傳統(tǒng)的按方案消費(fèi)的量產(chǎn)體系不順應(yīng)變化，而豐田消費(fèi)方式是非常靈敏的，有順應(yīng)“多樣化這種困難條件的余地-或者說縱深。在石油沖擊以后，豐田消費(fèi)方式在社會上遭到了人們的留意，緣由就是他對不添加數(shù)量的時代也有強(qiáng)大的抵抗力。在這里想闡明一下，產(chǎn)生這種抵抗力的動力之一就在于對這種變化有機(jī)動靈敏的順應(yīng)才干。向“均勻化挑戰(zhàn)如今舉些詳

59、細(xì)實(shí)例來談?wù)勗撓M(fèi)的“均勻化問題。豐田汽車工業(yè)公司的堤工廠實(shí)行的均勻化是這樣的。這個廠有兩條消費(fèi)線，消費(fèi)花冠牌、卡麗娜牌和塞麗卡牌等轎車。在一條消費(fèi)線上，花冠牌和卡麗娜牌交替著傳送著。上午消費(fèi)花冠牌，下午消費(fèi)卡麗娜牌，不采取集中消費(fèi)的方法。就是為了堅持“均勻化。一條消費(fèi)線，是同類產(chǎn)品的皮產(chǎn)量盡量少，以面對前一道工序呵斥堆積的壞影響。另一條消費(fèi)線是消費(fèi)量大的花冠牌汽車。在這條線上更是謀務(wù)虛現(xiàn)細(xì)致的均勻化。例如，一個月任務(wù)二十天，消費(fèi)一萬輛花冠牌汽車。假設(shè)其中分為轎車五千輛，硬蓋轎車二千五百輛，四輪小轎車二千五百輛的話，那么，一天就要消費(fèi)二百五十輛轎車，應(yīng)該轎車和四輪小轎車就要各自消費(fèi)一百二十五輛

60、。消費(fèi)線上怎樣傳送呢？傳送一輛轎車后，接著就要傳送三輛硬蓋轎車和三輛四輪小轎車。這樣，就能將批量控制在最少形狀，就是說能使產(chǎn)品的堆積處于最少形狀。豐田汽車工業(yè)公司的量產(chǎn)工序，即成車裝配線，就是這樣精細(xì)地進(jìn)展消費(fèi)的。減少批產(chǎn)量，盡量不繼續(xù)的傳送同樣不見的“均勻化想法，當(dāng)初對沖壓部門來說，是一種過于苛刻的要求。這是由于，長期以來，消費(fèi)現(xiàn)場的常識是，沖壓機(jī)盡量用一個模子繼續(xù)沖壓，這樣會降低本錢。普通的常識是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機(jī)不停的繼續(xù)任務(wù)。再采用豐田消費(fèi)方式時，要實(shí)行消費(fèi)的“均勻化，就是要求盡量減少批產(chǎn)量。必需完全采取反常識的的行動。為了做到這一步 ，沖壓部門不斷進(jìn)展怎樣的努力呢？