企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結構與支持框架

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 文檔資源(zyun)戰(zhàn)略并購(bn u)，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略開展(kizhn)的需要(xyo)而采取的并購行為，是20世紀(shj)90年代中期以來新一輪并購浪潮的顯著特征，并逐漸成為我國企業(yè)并購的方向。近幾年來國內(nèi)外學者對企業(yè)戰(zhàn)略并購的研究，大多側(cè)重于理論定性分析，而對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的研究那么少得很。 在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財務分析與估價方法等方面3.相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比擬有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根

2、本原因在于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，無視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。 劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評價并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評價工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評價，但并沒有根據(jù)并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。 本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的根本過程與信息結構，針對戰(zhàn)略并購決策的特點，用系統(tǒng)觀點研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。 一、 戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結構 一戰(zhàn)略并購決策的根本特點 戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其

3、它管理決策活動不同的特點： 1戰(zhàn)略驅(qū)動性 戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。 2多主體性 制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的開展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結構等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家政府是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全致，并且各主體的決策

4、相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。 3.劣結構性 并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準那么的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗和教訓常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。 4.系統(tǒng)關聯(lián)性 戰(zhàn)略并購決策是一項復雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并

5、購企業(yè)與目標企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。 5過程(guchng)動態(tài)性 戰(zhàn)略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程(guchng)，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括(boku)并購后的整合規(guī)劃，是一個多階段的動態(tài)決策。 6、不確定性 企業(yè)并購活動(hu dng)中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承當(chngdng)的財務風險、企業(yè)并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定

6、性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險躲避與風險控制決策。 二戰(zhàn)略并購決策的根本過程與信息結構 首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括假設干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域?qū)＜摇?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯(lián)的動態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的根本過程概括為下面八個主要階段： 1企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負責分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關鍵競爭資源和核心競爭能力，

7、明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的時機與威脅。 2.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價的根底上，明確企業(yè)的開展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標；確定企業(yè)為適應外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標戰(zhàn)略資源、所要形成的目標戰(zhàn)略能力、和所要進入的目標戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)途徑。 3并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行

8、或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力?？刂苹蛴绊懲惍a(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供給渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反響；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領域，降低或化解經(jīng)營風險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新地區(qū)市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是翻開一國市場的必由之路。 4.并購對象選擇與目標企業(yè)評價并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標以及并購策略確定企業(yè)理想并購

9、對象以此作為并購對象的選擇與評價標準。并購、財務等方面的領域?qū)＜以谶m當?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業(yè)。 5并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及目標企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務管理與會計處理(chl)等方面。 6并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關(xinggun)領域?qū)＜?，根?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標。企業(yè)并購策略與實現(xiàn)目標、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運營規(guī)劃情

10、況，綜合分析評價對當前候選目標企業(yè)并購方案(fng n)的實施可行性。 7.選擇并購方式與確定并購價格(jig)并購工作組在評估并購對象的根底(gnd)上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標企業(yè)的特點，談判、協(xié)商選擇適宜的并購方式，在并購方式選擇的根底上，談判、協(xié)商確定企業(yè)并購價格。 8并購融資決策財務領域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價格和企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金本錢與財務風險，選擇最正確的金融工具與融資方式自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等。 上述戰(zhàn)略并購的根本過程在實際企業(yè)并購中常常是一個需往復調(diào)整的動態(tài)過程。根據(jù)上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的根本過程的概

11、括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策根本過程的信息結構圖。 二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架 一支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求 戰(zhàn)略并購決策是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產(chǎn)評估等方面的參謀，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購參謀在并購業(yè)務及其具體運作上確實能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因為只有企業(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的

12、根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。 基于上述認識和前述戰(zhàn)略并購的根本特點，我們認為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能： 1 戰(zhàn)略驅(qū)動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下進行企業(yè)并購決策； 2關聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略

13、并購決策的全過程； 3虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等； 4案例學習功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗和教訓創(chuàng)造性地做出合理的并購決策； 5多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響； 6.專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策； 7.專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關領域?qū)＜抑R分析推理戰(zhàn)略(zhnl)并購決策問題。 二支持企業(yè)(qy)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術、方法 1Petri網(wǎng)的動態(tài)決策(juc)過程的建模技術基于Petri網(wǎng)對并購過程的模型化描

14、述能很好地反映決策行動間的動態(tài)(dngti)關系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而(cng r)可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。 2.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的根底，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領域?qū)＜抑R的結合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)

15、戰(zhàn)略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。 3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗與教訓常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。 4動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營

16、規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實仿真模型包括企業(yè)組織結構模型、企業(yè)成長機制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術能力知識模型等。 5并購相關領域?qū)＜抑R戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域?qū)＜抑R而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財務會計等領域?qū)＜抑R常常起著重要的作用。我們將并購相關領域?qū)＜抑R作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。 6企業(yè)并購選擇多人廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企

17、業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識相結合的多人廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更適宜。 7基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域?qū)＜业囊庖?。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學決策的重要支持手段。 三戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架 基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策根本過程與信息結構的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并

18、購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的根本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。 在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Age

19、nt、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。 三、結束語 基于戰(zhàn)略并購(bn u)決策的重要性與復雜性，我們認為，對戰(zhàn)略并購評價決策的研究，有必要根據(jù)戰(zhàn)略并購決策的特點，突破傳統(tǒng)定量化決策分析的研究思路來研究與戰(zhàn)略并購相關的決策問題。本文在分析研究戰(zhàn)略(zhnl)并購決策根本(gnbn)特點與戰(zhàn)略并購(bn u)決策的根本(gnbn)過程與信息結構的根底上，研究支持企業(yè)戰(zhàn)略并購方

20、案選擇決策的技術和方法提出了綜合運用甚于Petri網(wǎng)決策過程模型、博弈分析模型、領域?qū)＜抑R、基于案例推理與動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術以及其它定性定量方法，采用多人廣義決策模型代替單人純定量決策模型，支持企業(yè)并購選擇決策的根本思路以及戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)的功能要求，并給出了基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。更多相關文檔戰(zhàn)略管理：重組企業(yè)業(yè)務流程確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn) (4162字)投資戰(zhàn)略管理及實證分析 (3449字)全面預算開展趨勢戰(zhàn)略導向全面預算 (7043字)論企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進性特征 (4295字)國際管理會計：當代管理會計開展的新趨勢 (6795字)關聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移定價淺析

21、(8190字)論利潤庫分析法在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用 (5252字)戰(zhàn)略管理運行體系的構建 (5165字)中國企業(yè)非貿(mào)易對外直接投資的區(qū)域戰(zhàn)略研究 (7891字)新競爭形勢下企業(yè)戰(zhàn)略的風險管理 (16812字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc126 站長統(tǒng)計 潤庫分析法在企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)管理中的應用 (5252字) 戰(zhàn)略(zhnl)管理運行體系的構建 (5165字) 中國企業(yè)非貿(mào)易對外直接(zhji)投資的區(qū)域戰(zhàn)略研究 (7891字) 新競爭形勢(xngsh)下企業(yè)戰(zhàn)

22、略的風險管理 (16812字) 中小企業(yè)開展(kizhn)策略 (2564字) 流通企業(yè)國際化經(jīng)營：目標與選擇 (3723字) 外鄉(xiāng)化：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略 (6575字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc126 站長統(tǒng)計 er 企業(yè)非貿(mào)易對外直接投資的區(qū)域戰(zhàn)略研究 (7891字) 新競爭形勢下企業(yè)戰(zhàn)略的風險管理 (16812字) 中小企業(yè)開展策略 (2564字) 流通企業(yè)國際化經(jīng)營：目標與選擇 (3723字) 外鄉(xiāng)化：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略 (6575字) 加

23、快國有建筑企業(yè)的改革與開展 (13872字) 中國建筑業(yè)企業(yè)的改革和開展 (20273字) 我國中小企業(yè)信息化戰(zhàn)略研究 (4572字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc126 站長統(tǒng)計 勻蛔栽詰睦砟睿衷謨懈嘸毒頻輟逍羌痘褂心侵趾懿罹惱寫飧霾恍校衷謖嬲厴桃等聳俊糜穩(wěn)聳懇【瞇偷木頻輳裕涂司瞇偷木頻輳趺囪看蟾乓話俁囁榍惶煺饈俏話愕穆糜握咧行桃等聳克芄喚郵艿模飧鼉頻曛惶峁罨揪幼納枋考浞淺啵蛭芪肪撤淺簿玻玫曜罨鏡囊?；塑Q褰轡郎醯幕肪程乇鳶簿玻虼嗣揮鋅道種行模綣飧鼉頻昱員呔陀蟹溝昕幕

24、埃飧鼉頻昀鎰約閡裁揮脅吞虼耍趺囪兀殺敬蟠蟮萁檔兀虼司褪艿攪宋頤竅嗟幣徊糠窒顏叩幕肪常殼叭緙揖頻暌丫宋迨業(yè)牧悖彼悼頻昝揮刑嗟募際酰且恢志哪健裕謖飫鏤一掛僦馗矗誦木赫吶嚶蟾判枰絞迥甑氖奔洌形宓鬮蟻胩嶁言謐母魑煥獻芤猓諞唬災侗認孕災陡匾裁唇邢孕災叮戳聳榫駝莆照飧鮒督邢孕災叮裁唇幸災叮戳聳槿勻徊徽莆照飧鮒叮熱縊滌斡荊惆延斡臼榭賜炅耍閫鍰蛔家退潰舛嫉糜薪塘罰塘釩嶙拍愕耐勸嶙磐齲鲅癰?；次翉U安還唬乙啻瘟廢埃魑渙斕家猓頤瞧笠檔囊災斗淺匾摹桓隼獻芘艿轎頤瞧笠道錚壞揭桓鱸碌氖奔淶韃檠芯浚芙崞鵠次藝飧銎笠蕩嬖諼宕缶芾砦侍猓幼耪飧隼獻芴岢隼詞蟠朧唇餼穌飧鑫宕缶芾砦侍猓收飧隼獻芩的歉菔裁醋芙岢隼雌笠滌形宕缶芾砦侍猓飧

25、隼獻芤瘓浠八擋懷隼矗餼褪且災丁蛭沾喲笱弦檔腗BA，跑到企業(yè)里去給他半年的時間，也未必就能總結出我們企業(yè)有五大經(jīng)營管理問題，這個企業(yè)家由于有長期的企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗，這就是他隱性知識在起作用，所以不到一個月能抓住企業(yè)經(jīng)營當中主要矛盾，這就是隱性知識的管理是非常重要的。隱性知識的管理非常重要，也就是說，也講到這一點，老總一個人的經(jīng)營管理的理念和思想，要為我們企業(yè)的一定的團隊所掌握，而整個企業(yè)如果說整個企業(yè)的命運掉在企業(yè)一兩個老總的身上，這個企業(yè)是非常危險的。所以，這就是隱性知識的管理。隱性知識比顯性知識更重要。第二，無形資本比有形資本更重要，第三，人力資本比物質(zhì)資本更重要，第四，潛在的市場比現(xiàn)有的市場

26、更重要。第五，外部資源的整合比內(nèi)部資源整合更重要，所謂外部資源就是我們企業(yè)不可能把全國的有關產(chǎn)品技術方面的專家都是我們企業(yè)的成員，不可能，也不可能把管理專家都請來，我跟技術專家、管理專家，企業(yè)建立起一個網(wǎng)絡，我有問題，我有問題隨時請教，不求所有，但求所用。這是外部資源的整合，比企業(yè)內(nèi)部資源整合更重要，這五個更重要，我希望在座的各位領導能夠掌握。企業(yè)領導人及員工操守方面的風險(fngxin)識別。高層管理人員欺詐違法行為。員工欺詐違法行為對我們企業(yè)來說當然很重要的。04年年底(nind)到05年初(ninch)，我們上市公司的老總的落馬榜，04年上市公司老總落馬榜有如此(rc)這樣一些，06年初

27、又有這樣一些，最后看到中國建設銀行董事長又出事了。所以，我們說，也樣一個案例說明企業(yè)法人治理(zhl)結構存在很大的問題，企業(yè)的體制也存在很大的缺陷，領導崗位的領導人出問題，你說這個風險得有多大，這是戰(zhàn)略風險最大的風險。因此，我認為對領導崗位的領導人來講，他的素質(zhì)應該有六方面的要求。第一，作為一個企業(yè)的領導人來講，要品德高尚，要嚴格要求自己。平時作風要比擬謙虛，平時比擬低調(diào)，這是第一個方面的要求。第二個方面，我從老總來講，個人要有優(yōu)良的價值觀和優(yōu)良的理念。拿現(xiàn)在的政治套語遺來說，應該有*的人生觀和世界觀，因為高層領導人的價值管會影響到整個企業(yè)的核心理念，這是第二點要求。第三，要有很強的領導力，

28、要有戰(zhàn)略的眼光，要有戰(zhàn)略決策的能力。第四，要有很強的魄力，要敢于揭露企業(yè)管理中存在的問題，第五有很強的執(zhí)行力。各位老總不要覺得戰(zhàn)略由高層領導來定，中下層管理干部執(zhí)行戰(zhàn)略，這是不對的，作為高層領導人來講在戰(zhàn)略關鍵點自己必須親歷親為，這一點是很重要的。足球教練在足球比賽的時候必須站在足球場上觀察本隊員踢球的狀況，什么叫關鍵點，要求暫停，八號隊員下來，五號隊員上去，五號隊員事先教練已經(jīng)布置好了，上去怎么踢。這就是戰(zhàn)略的關鍵點，要有很強的執(zhí)行力。要求企業(yè)的領導人有很強的組織、方案、領導、控制和鼓勵的能力。第六要培養(yǎng)我們企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理人。所以這六點，我任務這是很重要的。下面我們介紹一下，企業(yè)愿景的風

29、險的識別。企業(yè)的愿景應當答復三個問題，我們企業(yè)是什么企業(yè)，應該是什么企業(yè)，將來應該是什么樣的企業(yè)。當然包括九個方面的要素。最近廣東兩位學者對我們國家近二百家企業(yè)進行愿景陳述，統(tǒng)計大概只有46家，200家有名的企業(yè)當中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風險很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險的。那么對46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計，大家可以看到比擬突出是兩個，一個是產(chǎn)品和效勞，在陳述當中占了主要的地位。另外一個就是34，就是公司的哲學。顧客居然在我們愿景陳述當中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應當怎么樣對

30、待顧客。再一個對公眾形象的關切，也就是說我們企業(yè)自己對自己形象關切這么差，也只有十家企業(yè)關心，這個問題是很值得我們在座的各位老總要注意的，這是講愿景風險識別。戰(zhàn)略目標風險的識別。我們說這個咨詢(zxn)公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時候，老總希望要求定高指標。一般都說20XX年進入(jnr)世界500強，但是我們(w men)認為企業(yè)超高速的開展(kizhn)，企業(yè)內(nèi)部管理跟不上，風險是非常大的，風險的特征之一，是跟企業(yè)的目標是緊密聯(lián)系的。目標定位越高，風險越大，這個問題是需要(xyo)注意的。戰(zhàn)略的選擇。列了七項，每一項戰(zhàn)略都有它相應的風險存在，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風險識別、

31、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)集團的風險識別、企業(yè)并購的風險識別、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別。競爭戰(zhàn)略現(xiàn)在叫低本錢戰(zhàn)略或者叫本錢領先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)在執(zhí)行本錢領先戰(zhàn)略的時候，不注意平安、環(huán)保，不注意社會的責任，這是不行的。不注意企業(yè)的可持續(xù)開展是不行的。最近礦難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應當說這是本錢領先戰(zhàn)略執(zhí)行的結果，光注意經(jīng)濟效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意平安，不注意社會責任，不注意可持續(xù)開展這是非常錯誤的。當然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦平安方面欠帳500億，很多國有重點煤礦進入報廢期，最近溫總理召開部委會議，國家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理

32、這個問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應該在每個油井旁邊應該有防止井噴的設備，都應該有專門防止井噴負責平安的工作人員，就是由于要節(jié)約本錢于是怎么樣，把這些防止井噴的設備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當然就非常被動，所以這個問題是很值得注意的。我們說陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意平安企業(yè)文化，抓好各項平安的工作，截止到2004年12月已經(jīng)連續(xù)平安生產(chǎn)2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產(chǎn)業(yè)鏈等等，這個問題要注意的。案例四國家審計署差了十家中央企業(yè)，而且只查了總資產(chǎn)的51，就發(fā)現(xiàn)三大問題，一是會計信息不實，有的

33、多計利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔保、造成損失。第四違法違規(guī)造成國有資產(chǎn)的流失。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署。案例五，一是中航油新加坡公司炒期貨虧損5.5億，四川長虹跟美國的進口商，由這家公司負責長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個公司交不出來銷貨款，所以現(xiàn)在對存貨集提準備金額到達11億，因此預計長虹發(fā)布的上市公司的公告估計2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現(xiàn)在走出去，我們說03年中國有2600多家企業(yè)集團實現(xiàn)對外投資174億，當然這個數(shù)并不是很大，我們在境外的子企業(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產(chǎn)投資6299億，凈資

34、產(chǎn)2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機構境外企業(yè)越來越多，也會帶來很大的風險。因此中央決定從五個方面加強對風險的防范，這是國資委要求駐外的企業(yè)(qy)要注意到這五個方面。企業(yè)(qy)戰(zhàn)略選擇要防止(fngzh)企業(yè)領導人認知模式的剛性，我們說一個總裁任職大概經(jīng)歷五個階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時候(sh hou)，你是要注意的，第一個階段比方(b fng)說我這個國有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個時候要燒三把火，主要不是靠調(diào)查研究這個企業(yè)的情況燒三把火，而是這個老總過去工作的經(jīng)驗積累，他認為到一個新的單位，就應當在這三個方面燒三把火。所以，這是他一種認知的模式

35、。這個時候信息的來源是比擬廣泛的，因為什么，他剛剛到這個企業(yè)，上下左右的意見他都會聽，各方面的信息，這時候的企業(yè)的績效在上升。到了第二個階段他的認知模式稍微有所修改，因為什么，我原來的認知模式可能不適合這個企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認知模式應當加以修正，這是第二個階段。信息來源當然是比擬廣泛的，當然有一定的過濾。到第三個階段形成老總的風格，企業(yè)做出來一些績效，而這些績效的產(chǎn)生，老總認為這正是我對這個企業(yè)的認知模式一種成功的反映。恰恰我對這個企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。而這個時候，信息的來源就比擬少了，就窄了，信息的渠道就比擬窄了。為什么？但凡跟自己

36、認知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，但凡跟自己認知模式比擬符合的信息他就很容易接受，這是第三個階段。形成風格。第四個階段進一步強化，信息來源更少了。到第個階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個績效就下來了。畫了這樣一個圖，總裁任職生命周期的五個階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時候，防止自己任職模式的剛性。為什么？因為現(xiàn)在外界環(huán)境變動很大，你要自己不斷地學習，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調(diào)整自己的價值觀，這樣才能引領這個企業(yè)很好地開展。如果戰(zhàn)略開展上走到僵化，那你就完了，這一點是要特別注意的。戰(zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當然企業(yè)風險就比擬

37、小了，剩下三種當然風險都比擬大。戰(zhàn)略管理風險的評估。評估包括兩個方面，一是風險損失的程度，一是風險損失的頻率。風險損失的程度包括直接損失和間接損失。估計損失的時候要注意四點，一是評價戰(zhàn)略損失的時候，不僅要注意評價風險的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴重性，并沒有完全絕對地客觀地標準，主要應該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標和高層管理者的價值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價損失的時候，也要看到持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風險損失應當說，一般來講，規(guī)模是比擬大的，造成損失的時間是比擬長的，后果有的時候企業(yè)是難以接受的。另外評估損失的時候，要估計到兩類重要的數(shù)據(jù)，一個是最大可能的損失，也

38、就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個(zh ge)要估計到。第二個最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應當說戰(zhàn)略風險頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個戰(zhàn)略風險就會帶來損失，給企業(yè)帶來嚴重的后果。戰(zhàn)略管理風險(fngxin)監(jiān)控有幾個方面，風險的回避、防止(fngzh)損失、風險(fngxin)的轉(zhuǎn)移、風險的保存(bocn)、風險信息的管理。第一風險的回避，第二戰(zhàn)略防止損失，第三風險的轉(zhuǎn)移，第四戰(zhàn)略風險的保存。我要講一點，風險進一步開展就會變成企業(yè)的危機。所以在戰(zhàn)略風險評估監(jiān)控不利，就會形成企業(yè)的危機。而你作為企業(yè)的領導者來講，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機，企業(yè)

39、危機發(fā)生之前，大概有五個征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領導不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆?；蛘哒f高層領導，領導班子不團結，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機。第三，經(jīng)營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，效勞找到消費者的投訴，政府的譴責，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內(nèi)部征兆，內(nèi)部職工之間不團結或者說廣闊職工對高層領導意見很大，甚至散布謠言，這是內(nèi)部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調(diào)離本企業(yè)，這是危機的征兆，這是經(jīng)營環(huán)境的征兆。第四，財務管理的征兆，財務管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場所的征兆，

40、工作時間，勞動紀律松馳松散，作為企業(yè)的高層領導來講，我認為還很難發(fā)現(xiàn)這些危機的征兆，原因四點。有的企業(yè)領導危機往往是稍稍出現(xiàn)的，潛移默化的，企業(yè)領導者很難發(fā)現(xiàn)，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們企業(yè)對某一項管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛剛老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當初講話不是那個意

41、思，造成工作損失。有時候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機稍微出現(xiàn)，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現(xiàn)，這是第一個原因。第二個原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機，各位老總應該對企業(yè)有非常理性的認識，父母看自己的孩子看優(yōu)點多，看缺點少，一個道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機往往在兩個地方容易出現(xiàn)，一領導班子內(nèi)部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個地方容易出現(xiàn)什么，第四，有

42、些高層領導陶醉在自己過去成功的經(jīng)驗當中，我們說過去的經(jīng)驗不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。我們防止戰(zhàn)略風險的時候，我認為這是要注意的。最后，我們提出來加強企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的措施，總共有八條。最后舉兩個案例。一是四川久大鹽業(yè)集團，我們說戰(zhàn)略的選擇(xunz)，在決定做什么的時候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業(yè)集團，去的時候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個企業(yè)應該向兩個企業(yè)開展(kizhn)，一開展(kizhn)鹽，二開展(kizhn)鹽化工(hugng)，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結果怎么樣，鹽化工就別開展了，你就開展鹽，大家知道，鹽有一

43、百多種用途，為什么不開展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質(zhì)比擬低。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅到達一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不開展鹽化工，就開展鹽，這是絕對不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。這一點在座各位，特別要注意。天津藥業(yè)集團這也是我們企業(yè)聯(lián)合會表揚的，得了特等獎的創(chuàng)新成果。天津藥業(yè)集團生產(chǎn)原料藥地塞米松，上個世紀六十年代完全國產(chǎn)貨，到了改革開放以后，外國醫(yī)藥跨國公司進入中國，占領中國的市場，外國這種藥質(zhì)量高，價錢比我們國產(chǎn)藥還廉價，于是天津藥業(yè)集團第一次停產(chǎn)。后來

44、天津藥業(yè)集團決心跟跨國公司競爭到底，從意大利引進生產(chǎn)線，改良生產(chǎn)工藝，又生產(chǎn)十公斤的地塞米松藥，當把藥送到國內(nèi)市場那一天所有的跨國公司地塞米松藥同一天降價打壓天津藥業(yè)集團。由于天津藥業(yè)集團這種藥本錢仍然比擬高，仍然抵不住跨國公司的這種打壓，第二次被迫停產(chǎn)，后來換了新的領導班子，決心跟跨國公司競爭到底，居然在大西北發(fā)生一種野生植物，從野生植物萃取出來，本錢大大降低，純度大大提高，于是生產(chǎn)了五噸這樣的地塞米松，又送到國內(nèi)市場，而且老總決定如果同一天跨國公司要降價的話，天津藥業(yè)集團這種藥同時降價，永遠保持比外國公司每噸降500塊人民幣，這下外國跨國公司盯不住，紛紛撤出中國的市場，一直到1998年我們

45、天津藥業(yè)集團的地塞米松占國內(nèi)市場90，占世界市場的40，占了東南亞市場的50，我認為這就是天津藥業(yè)集團的核心競爭力。在當前搞好一個企業(yè)，我認為在座的老總要抓住五樣東西，第一，必須要有戰(zhàn)略管理，而且做好戰(zhàn)略的風險管理，第二一個企業(yè)必須要有核心競爭力，長期形不成核心競爭力企業(yè)就完蛋。第三要有適當?shù)乃俣?，適當?shù)乃俣炔皇浅咚俣龋m當?shù)乃俣?，速度表現(xiàn)在四個方面，第一學習的速度要比競爭對手快，第二對市場反映的速度要比競爭對手快，第三創(chuàng)新的速度要比競爭對手快，第四在外部環(huán)境，內(nèi)部條件允許的條件下，企業(yè)開展的速度盡量快一點，這是第三點速度，第四要講究誠信，要重合同，守信譽，不生產(chǎn)假冒偽劣的產(chǎn)品，要盡到自己的

46、社會責任。第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競爭的精神，強調(diào)一點要把國有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。政府行為根據(jù)憲法法律法規(guī)，根據(jù)紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規(guī)的條件下，這件事對企業(yè)有利我就可以做，舉一個不大恰當?shù)睦觼碚f，文化大*毛主席號召上山下鄉(xiāng)，第一沒人念書，第二思想勞動很有問題，不能當初說錯了，下發(fā)了一個文件，但凡有病的可以回城，當時上山下鄉(xiāng)腦筋比擬靈活的知識青年研究這個文件，明白了，馬上到醫(yī)院開一個假證明，說我氣管不好，哪不好，當時沒人核對，證明真的假的，有證明回去吧，出國當兵

47、工農(nóng)兵大學生，比擬老實的知識青年研究這個文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發(fā)第二號文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發(fā)最后一道文件了，但凡過去上山下鄉(xiāng)現(xiàn)在都可以回城了，但是到那時候再回來的時候，一切時機都沒了。各位領導認真鉆研黨中央的文件，認真學習中央領導的講話，企業(yè)的行為和政府行為不同，善于在危機當中(dngzhng)抓住機遇，這就是企業(yè)家精神的表現(xiàn)之一。更多相關(xinggun)文檔中小企業(yè)開展(kizhn)策略(cl) (2564字)流通企業(yè)國際化經(jīng)營：目標(mbio)與選擇 (3723字)外鄉(xiāng)化：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略 (6575字)加快國有建筑企業(yè)的改革與開展 (1387

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49、城鎮(zhèn)各種所有制企業(yè)事業(yè)單位及其職工、特別是施工一線職工的失業(yè)保險制度，加強失業(yè)保險費的征繳和管理，失業(yè)保險金要用于保險失業(yè)人員和下崗職工的根本生活。 3、加快工傷和醫(yī)療保險制度建設。建筑工程的特殊性要求必須盡快建立建筑工人工傷保險和醫(yī)療保險制度。工傷和醫(yī)療保險應堅持社會統(tǒng)籌和個人帳戶相結合原那么。按照國家法律法規(guī)和現(xiàn)行政策規(guī)定?？顚Ｓ?，加強保險基金監(jiān)督，防止挪作他用。 從改革與開展的關系來看，國有建筑企業(yè)的戰(zhàn)略性重組將成為未來經(jīng)濟改革的重中之重。以國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組為核心，必將引起其他配套機制的改革和跟進，其中包括政資關系、政企關系、政社關系、政府框架、企業(yè)管理、勞動就業(yè)制度、社會保障制度、

50、財稅制度、會計制度、以及民商法規(guī)等各方面的變革，這些制度的變革，主要是圍繞國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組來開展的，但是從深層次上看，這些制度變化恰恰是整個社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和完善的重要組成局部。從現(xiàn)在的經(jīng)濟開展勢態(tài)來看，國有大中型建筑企業(yè)要以改革為動力，加強企業(yè)改組、技術改造和企業(yè)內(nèi)部管理，綜合運用各種手段，解決企業(yè)歷史包袱問題，采用各種措施增資減債，改善企業(yè)負債結構，使企業(yè)輕裝進入市場，參與競爭，增強活力，大大提高產(chǎn)業(yè)的整體素質(zhì)和企業(yè)效益。優(yōu)質(zhì)、高效、快速的完成工程建設任務，向社會提供質(zhì)量優(yōu)良、功能完善、價格合理的建筑產(chǎn)品。 從總體上看，改革開放以來，我國的建筑企業(yè)改革取得(qd)了較大的開展(

51、kizhn)，為國民經(jīng)濟提供了重要的物質(zhì)(wzh)技術根底(gnd)，為改善城鄉(xiāng)面貌、提高(t go)人民物質(zhì)文化生活水平做出了重要的奉獻，建筑業(yè)市場的開展前景廣闊。但是，我國建筑業(yè)企業(yè)的改革和開展的任務還十分艱巨和繁重，我們必須進一步增強緊迫感和憂患意識，加大改革力度，在21世紀劇烈的國際競爭中求得生存、取得開展，并爭取不斷邁上新的臺階。 讓我們高舉鄧小平同志建設有中國特色社會主義理論的偉大旗幟，積極探索和推進建筑業(yè)企業(yè)的改革與開展，以取得新的突破來迎接二十一世紀的到來！更多相關文檔我國中小企業(yè)信息化戰(zhàn)略研究 (4572字)我國汽車金融公司開展戰(zhàn)略分析 (6312字)綠色營銷趨勢下企業(yè)綠色管

52、理戰(zhàn)略初探 (5251字)戰(zhàn)略聯(lián)盟我國中小企業(yè)實施“走出去戰(zhàn)略的最正確途徑 (4323字)企業(yè)戰(zhàn)略分析中的市場信號辨識研究 (2288字)中國企業(yè)“走出去趨勢跨國并購 (4325字)實施ERP 提升企業(yè)競爭優(yōu)勢 (4174字)產(chǎn)業(yè)演進中的中國企業(yè)戰(zhàn)略并購問題研究 (4408字)中小企業(yè)通向技術創(chuàng)新的捷徑：產(chǎn)學研合作 (3256字)企業(yè)開展戰(zhàn)略意義論 (4536字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc126 站長統(tǒng)計 20 class=chgcolor我國建筑企業(yè)信息化建設的

53、戰(zhàn)略(zhnl)分析 (4211字) 我國房地產(chǎn)企業(yè)市場定位策略(cl)研究 (3587字) 企業(yè)(qy)戰(zhàn)略管理與管理駕駛艙 (2934字) 談談(tn tn)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略 (3174字) 發(fā)電企業(yè)(qy)現(xiàn)代平安管理探討 (6366字) 平安投資方向決策的研究 (7221字) 企業(yè)家權力制衡機制與企業(yè)治理模式 (11256字) 中國企業(yè)對外投資的模式分析 (4815字) 中國企業(yè)“走出去趨勢跨國并購(1) (4337字) 淺析我國中小企業(yè)融資難原因及其解決途徑 (4719字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承當任何保證責任,如有信息存在侵權行請Email我們，我們會即

54、時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc126 站長統(tǒng)計 展相協(xié)調(diào)及物流內(nèi)部各環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)。物流管理是企業(yè)降低產(chǎn)品本錢、縮短交易時間、提高經(jīng)濟效益的重要途徑之一,是企業(yè)的“第三利潤源泉。因此,企業(yè)應加強物流的管理,以獲取競爭優(yōu)勢。改善和提高物流管理水平,具有重要的現(xiàn)實意義,有利于提高企業(yè)的根底管理水平;有利于內(nèi)部充分挖潛,提高經(jīng)濟效益;有利于納入系統(tǒng)化、標準化、程序化的科學管理軌道;有利于促進和提高管理人員的業(yè)務水平;有利于積極引進各項現(xiàn)代化管理方法;有利于通過綜合治理,促進企業(yè)的整體優(yōu)化。3.4 我國企業(yè)開展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略模式從物流的內(nèi)涵和功能可知，開展現(xiàn)代物流對企業(yè)的戰(zhàn)略意義首先是可以

55、降低本錢，在此根底上，再為企業(yè)的利潤增長和市場份額的擴大做出奉獻。假設從長遠和戰(zhàn)略的觀點去思考物流在企業(yè)經(jīng)營中的定位，那么要將物流從企業(yè)日常管理系統(tǒng)水準升華到經(jīng)營結構層面，建立起戰(zhàn)略物流的理念，將物流作為提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略資源。3.4.1我國企業(yè)開展現(xiàn)代物流的目標模式通過積極引進和吸收國際先進物流管理技術，在國家有關政策和規(guī)劃指導下，普遍推廣普及物流管理技術，使物流逐步成為企業(yè)具有國際競爭力的重要戰(zhàn)略資源。3.4.2我國企業(yè)開展現(xiàn)代物流的戰(zhàn)略步驟1物流系統(tǒng)設計。應從本錢核算和工作作業(yè)環(huán)節(jié)的最小單元開始，以降低本錢和系統(tǒng)優(yōu)化為原那么，對企業(yè)從采購到銷售的全過程進行重新設計，從而確定物流活動

56、內(nèi)容和管理范疇。2明確企業(yè)物流效勞的主體。應根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇是開展完善企業(yè)自我效勞的物流系統(tǒng)像天汽集團、海爾集團等大型企業(yè)，還是將物流效勞功能從企業(yè)生產(chǎn)活動中剝離出去大局部中小型企業(yè)，這應對企業(yè)物流功能剝離退出本錢和物流經(jīng)營費用進行科學的測算后進行決策。3積極引入JIT、MPRII等管理技術，按供給鏈理論對企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)管理進行整合，還應按物流管理思想對銷售系統(tǒng)進行優(yōu)化配置。提高企業(yè)的配送能力、市場反響速度和售后效勞水平。4建立企業(yè)物流的信息管理和控制系統(tǒng)，提高企業(yè)的物流管理現(xiàn)代化水平。5按ABC會計核算方法建立企業(yè)的物流本錢管理制度。這包括建立物流本錢核算、物流本錢管理、物流預算、物流收

57、益評估的方法和標準。6建立企業(yè)物流組織，保證企業(yè)的管理水平不斷提高。3.4.3我國物流企業(yè)(qy)的效勞(xio lo)戰(zhàn)略的展開(zhn ki)方向?qū)ξ锪髌髽I(yè)來說，為了更好地向社會提供(tgng)優(yōu)良的第三方效勞(xio lo)?？蓮囊韵聨追矫鎸嵤┢髽I(yè)開展戰(zhàn)略：1在市場細分和科學預測的根底上，進行企業(yè)的市場定位決策。2按ISO9000或類似的標準，對企業(yè)所提供的物流效勞進行質(zhì)量設計。將企業(yè)效勞承諾進行標準化和標準化，以便使無形的效勞有形化。3引進EDI、GPS及條形碼技術等，開發(fā)企業(yè)的物流效勞信息系統(tǒng)。4對上述內(nèi)容進行包裝，并以此為根底提出效勞營銷策，組織專門的營銷隊伍開拓市場。5對企業(yè)可提

58、供的物流效勞進行合理定價。6對企業(yè)的網(wǎng)絡化擴張形式進行設計，以便提高企業(yè)在國內(nèi)和國際市場上的競爭能力。網(wǎng)絡擴張可以是直接投資，也可以采用戰(zhàn)略聯(lián)盟或相互代理等各種方式。3. 5注重物流領域的研究工作和人才培養(yǎng)我國物流開展與興旺國家相比有不小的差距，這種差距不僅是資本、技術和能力上的差距，更重要的是觀念上的差距。我國物流理論研究開展很快，取得了很大的成果，普及了知識，提高了對物流與采購的認識。但從總體上看是比擬落后的，尤其是對物流的根底理論、物流管理、物流技術、信息技術在物流信息管理中的應用，以及物流政策研究，做的遠遠不夠。因此，我們要注重物流領域的研究工作和人才培養(yǎng)。3.5.1注重物流領域的研究

59、工作首先，要集中全國物流理論研究的各方面力量，包括大學、科研研究、物流企業(yè)和政府有關部門開展聯(lián)合會。聯(lián)合會要充分發(fā)揮聯(lián)系面廣、跨部門、跨地區(qū)、跨行業(yè)的優(yōu)勢，有方案、有步驟系統(tǒng)地開展物流理論和政策研究，為我國物流理論體系的建設和物流事業(yè)的開展做出奉獻。要把每年一次中國物流學會年會辦成全國最具影響力的物流學術交流會。當前，尤其要學習國外現(xiàn)代物流開展戰(zhàn)略、物流標準化、物流技術、物流政策，以及生產(chǎn)制造業(yè)、流通業(yè)內(nèi)部物流整合的根本原那么、實用模式、效益測算和案例分析的應用研究。其次，要采取“請進來、走出去的方法，積極參與國際間物流學術研討和研究工程的合作，促進我國物流學術界與國際物流學術界的相互了解和合

60、作。再者，要有方案的邀請國際知名的物流專家、學者和物流企業(yè)家到中國考察和講學，傳播先進的物流觀念和物流技術。3.5.2.繼續(xù)推動我國物流與采購人才教育與培訓工作我國物流人才十分短缺，尤其是缺乏實用型人才，缺少物流管理師和物流工程師。據(jù)測試，未來5年，我國高端物流人才需求將達3萬人左右，中級管理人才需求將達10萬人左右。物流教育與培訓要注意結合我國物流開展的具體實踐，引進、消化和吸收國外先進的物流培訓方法和培訓教材，著力培養(yǎng)物流實用型人才。要繼續(xù)爭取教育部的支持，恢復設置高等教育物流管理及物流工程專業(yè)，列入高等教育目錄中“管理科學與工程一級學科下的二級學科，或在工商管理下恢復“物流管理專業(yè)，同時