企業(yè)管理及案例中興通訊綜合管理文摘十二期綜合管理文摘

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word綜合(zngh)管理文摘第十二期目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc72554411 TCL并購(gòu)(bn u)施耐德之后 PAGEREF _Toc72554411 h 2跨國(guó)公司的老總們普遍反映(fnyng)選擇和培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個(gè)最緊迫的任務(wù)?，F(xiàn)在跨國(guó)公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為：建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)66%，培養(yǎng)(piyng)外鄉(xiāng)(wixing)員工(yungng)58%，輪換國(guó)際工作崗位53%，利用國(guó)際多元化52%，跨文化培訓(xùn)27%。 HY

2、PERLINK l _Toc72554412 華為合資公司探索之路 改造“土狼文化 PAGEREF _Toc72554412 h 7很多決策雖然也經(jīng)過(guò)了集體討論，但最終還是“老板拍板。公司的決策機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決，而過(guò)于強(qiáng)烈的“人治因素可能是華為成為國(guó)際化大企業(yè)的最大障礙。 HYPERLINK l _Toc72554413 華為國(guó)際化之路異常艱難 國(guó)際化門(mén)檻繞不過(guò) PAGEREF _Toc72554413 h 12華為總裁任正非很早就認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化，只是其表象問(wèn)題，管理水平的國(guó)際化和資本運(yùn)作的國(guó)際化，才是華為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要舉措。

3、HYPERLINK l _Toc72554414 兩個(gè)韓國(guó)故事的跨文化啟示 PAGEREF _Toc72554414 h 18一個(gè)企業(yè)跨出國(guó)界經(jīng)營(yíng)，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化自己國(guó)家的文化、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家的文化、企業(yè)的文化TCL并購(gòu)施耐德之后最近(zujn)看了一那么(n me)新聞(xnwn)，題為“TCL收購(gòu)(shugu)后開(kāi)始“新政施耐德高管調(diào)整(tiozhng)到位。TCL德國(guó)分公司施耐德目前所有高層已經(jīng)全部調(diào)整到位，TCL集團(tuán)公司海外事業(yè)部總經(jīng)理孫熙偉(香港人)任德國(guó)施耐德電子公司總裁，接替了有“老管家之稱的荷蘭人亨利 萊克曼。TCL挖來(lái)了包括諾基亞、摩托羅拉等國(guó)際IT巨子的高管扶

4、持施耐德。而原在諾基亞的托馬斯、哈特曼(德國(guó)人)新加盟施耐德公司任副總裁，負(fù)責(zé)市場(chǎng)與銷售，摩托羅拉在中國(guó)的天津工廠的財(cái)務(wù)總監(jiān)王強(qiáng)出任施耐德公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)。原TCL集團(tuán)多媒體事業(yè)本部首席技術(shù)執(zhí)行官(CTO) 任健任施耐德公司副總裁，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。另外，原施耐德電子的采購(gòu)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)(均為德國(guó)人)在新施耐德公司中任原職。施耐德公司董事長(zhǎng)由TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生出任。經(jīng)歷了今年上半年2000萬(wàn)港元虧損后，新施耐德已經(jīng)定下了今年6000萬(wàn)歐元、明年2億歐元的營(yíng)業(yè)額目標(biāo)。 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素在當(dāng)前的商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)國(guó)際化不是企業(yè)選不選擇的問(wèn)題，是一定要做的戰(zhàn)略決定。隨著中國(guó)參

5、加世貿(mào)，誰(shuí)也不可否認(rèn)，中國(guó)已經(jīng)正式成為國(guó)際市場(chǎng)的重要組成局部。要想長(zhǎng)期持續(xù)開(kāi)展的中國(guó)企業(yè)，務(wù)必要和TCL一樣積極考慮國(guó)際化的問(wèn)題。美國(guó)管理協(xié)會(huì)AMA的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在146個(gè)受訪的管理者中，有一半把全球化作為企業(yè)決策的首要出發(fā)點(diǎn)。著名的科爾尼管理咨詢公司AT Kearney在對(duì)778家歐洲和北美公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：有一半以上的公司預(yù)期在3到5年內(nèi)擴(kuò)大其商務(wù)活動(dòng)的國(guó)際范圍；有超過(guò)50%的公司已經(jīng)拓展了新的國(guó)際市場(chǎng)；有35位行政總裁把公司的工作重點(diǎn)放在培養(yǎng)全球管理人才方面，并且以未來(lái)5年內(nèi)增加65%的管理人才作為目標(biāo)。為了答復(fù)“CEOs如何推動(dòng)全球增長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題，總部位于紐約、成立于1916年的世界著

6、名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)Conference Board，對(duì)財(cái)富500強(qiáng)中的117家企業(yè)的CEOS進(jìn)行了調(diào)查，這些企業(yè)分布與世界各地，在調(diào)查結(jié)果的報(bào)告中，其中有一個(gè)結(jié)論就是：文化和人是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長(zhǎng)的最重要途徑來(lái)源：Conference Board Report # 1184。人和文化也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，因?yàn)榧夹g(shù)、產(chǎn)品是相比照較容易從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)，然而，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上，一個(gè)商業(yè)模型在這個(gè)市場(chǎng)成功，復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)未必能一樣成功，因企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境和消費(fèi)者不一樣。美國(guó)國(guó)際商務(wù)學(xué)者David Ricks特意把許多大公司在國(guó)際商務(wù)中因?qū)λ鼑?guó)文化不了解而釀成失敗的事例編撰成?國(guó)際商

7、務(wù)誤區(qū)?International Business Blunders一書(shū)，以警世人。因此，勝任的國(guó)際經(jīng)理成了跨國(guó)公司成功進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)最關(guān)鍵的因素，培養(yǎng)了解自己企業(yè)文化又有有能力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者成為不但是(dnsh)中國(guó)乃至世界跨國(guó)公司(ku u n s)領(lǐng)導(dǎo)者最重要任務(wù)之一。Conference Board在另一個(gè)研究中，采訪(cifng)的財(cái)富1000中400家公司(n s)的CEOs，跨國(guó)公司的老總們普遍反映選擇和培養(yǎng)企業(yè)(qy)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個(gè)最緊迫的任務(wù)。現(xiàn)在跨國(guó)公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為：建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)66%，培養(yǎng)外鄉(xiāng)員工58%，輪換國(guó)際工作崗位53%，利

8、用國(guó)際多元化52%，跨文化培訓(xùn)27%。(來(lái)源：Conference Board Report # 1190)。在華人企業(yè)里，國(guó)際化程度比較高的企業(yè)，臺(tái)灣的宏基算是佼佼者，宏基的總裁施振榮在他的?領(lǐng)導(dǎo)者的眼界?中說(shuō)：“我認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)鍵的任務(wù)，還是在培養(yǎng)人才。他不但這樣說(shuō)，還這樣做。宏基自己創(chuàng)立了一家出色的管理培訓(xùn)教學(xué)機(jī)構(gòu)標(biāo)竿學(xué)院Aspire Academy，在2000年開(kāi)始，標(biāo)竿學(xué)院還與美國(guó)在國(guó)際管理方面排名第一的雷鳥(niǎo)國(guó)際管理學(xué)院Thunderbird合作開(kāi)設(shè)國(guó)際管理EMBA學(xué)位，培養(yǎng)宏基高級(jí)經(jīng)理以及亞太地區(qū)專業(yè)人士的國(guó)際經(jīng)營(yíng)和管理能力。對(duì)于宏基的育才之道，宏基人力資源總處協(xié)理游英基

9、指出，除開(kāi)展與其它企業(yè)類似的在職培訓(xùn)外，宏基與其它臺(tái)灣企業(yè)不同的地方是：讓宏基高層主管接受?chē)?guó)際化管理的培訓(xùn)，標(biāo)竿學(xué)院和雷鳥(niǎo)合作的EMBA課程，每人的學(xué)費(fèi)就高達(dá)50萬(wàn)元人民幣，第一年，“泛宏基集團(tuán)就有10位主管由公司出資參加，也就是說(shuō)在2000年就這一項(xiàng)，宏基支付高級(jí)人才學(xué)費(fèi)總計(jì)高達(dá)500萬(wàn)元人民幣，而且根據(jù)上課時(shí)間的需要，宏基一律給這些主管放“公假。此外，宏基還會(huì)為一到兩位高層主管出資，讓他們到世界著名的企業(yè)高級(jí)培訓(xùn)班上課。不過(guò)，要享有上述兩種“福利，職位至少也要到協(xié)理級(jí)以上。明基電通全球營(yíng)銷總部總經(jīng)理王文璨取得雷鳥(niǎo)的學(xué)位后，是這樣評(píng)論的：“作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際管理者，我以前認(rèn)為自己幾乎掌握了

10、國(guó)際商務(wù)所需的知識(shí)和技能，但雷鳥(niǎo)的課程讓我開(kāi)闊了眼界，認(rèn)識(shí)到我需要掌握和學(xué)習(xí)的嶄新世界。宏基培訓(xùn)出許多像王文璨一樣的國(guó)際經(jīng)理成了其全球市場(chǎng)“奪城掠地的“將領(lǐng)。在世界金融(jnrng)領(lǐng)域，匯豐銀行的開(kāi)展(kizhn)是令人羨慕的，匯豐銀行的成功有力說(shuō)明人和文化是跨國(guó)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花旗銀行靠自身內(nèi)部(nib)擴(kuò)張不同，匯豐銀行以收購(gòu)方式擴(kuò)大規(guī)模，收購(gòu)兼并其它銀行并使他們?cè)诙唐趦?nèi)到達(dá)(dod)贏利(yngl)，是匯豐銀行擴(kuò)張開(kāi)展的主要手段。為提高并購(gòu)的成功率，有必要培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、深諳并善于跨文化管理，傳播匯豐文化的隊(duì)伍，把他們分派到被并購(gòu)的金融機(jī)構(gòu)，從企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到運(yùn)作規(guī)程

11、，重新進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的利潤(rùn)目標(biāo)。為此，匯豐銀行建立了一支 蘭博式特種部隊(duì)國(guó)際營(yíng)運(yùn)官 International Officer。幾十年來(lái)，這支部隊(duì)在輸送優(yōu)秀跨文化管理人才，培育和傳播匯豐文化，以及實(shí)施匯豐的以收購(gòu)方式擴(kuò)張戰(zhàn)略方面戰(zhàn)功赫赫，現(xiàn)在這支隊(duì)伍已有約400人。這支隊(duì)伍成員的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性都很強(qiáng)，匯豐每每有收購(gòu)行動(dòng)，馬上就可組成一支空降特種部隊(duì)，進(jìn)駐被收購(gòu)對(duì)象，進(jìn)行徹底改革，使匯豐總是能夠在最短的時(shí)間將收購(gòu)變?yōu)橛?，從而使匯豐不斷擴(kuò)張、不斷盈利的目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。國(guó)際營(yíng)運(yùn)官I(mǎi)nternational Officers更是成為匯豐高級(jí)管理人員大搖籃。2000年，匯豐的8名執(zhí)行董事中，就有4人

12、出身于國(guó)際營(yíng)運(yùn)官，整個(gè)銀行集團(tuán)的22名總經(jīng)理中，幾乎一半是國(guó)際營(yíng)運(yùn)官?，F(xiàn)任集團(tuán)主席John Bond、行政總裁Keith Whitson和集團(tuán)旗艦銀行-香港上海匯豐銀行的主席David Eldon，都是國(guó)際營(yíng)運(yùn)官的典型代表。TCL在德國(guó)的挑戰(zhàn)(tio zhn)TCL以并不昂貴(nggu)的820萬(wàn)歐元(u yun)代價(jià)收購(gòu)施耐德，有極大的戰(zhàn)略意義，如在歐洲有了自己的生產(chǎn)基地，可以整合成熟的市場(chǎng)(shchng)渠道，擁有一個(gè)100多年歷史的品牌等等，但是要實(shí)現(xiàn)(shxin)其戰(zhàn)略目標(biāo)須面對(duì)不少挑戰(zhàn)。缺乏能執(zhí)行TCL企業(yè)文化又能駕馭歐洲市場(chǎng)的國(guó)際經(jīng)理今年初，TCL看上了荷蘭籍經(jīng)理人漢斯 克勞斯普塔

13、。他有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，他有為跨國(guó)家電巨頭效力的經(jīng)驗(yàn)漢斯曾經(jīng)效勞于荷蘭皇家飛利浦。第二，漢斯了解中國(guó)文化。漢斯在香港特區(qū)待過(guò)4年，了解亞洲文化，也對(duì)TCL有所了解，有助于雙方的溝通。今年3月1日，漢斯 克勞斯普塔出任施耐德電子的CEO。但是2個(gè)月以后，德國(guó)媒體就爆出漢斯被TCL解雇的新聞，看來(lái)克勞斯普塔是能管理施耐德但是很難執(zhí)行TCL的文化和戰(zhàn)略。這樣，孫熙偉不是TCL管理施耐德的第一人選，孫熙偉是香港人，參加TCL才兩年多，其工作經(jīng)歷幾乎都在亞洲。在德國(guó)孫熙偉自己也要面臨不短的學(xué)習(xí)曲線。面臨文化暗流KPMG畢馬威全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人 Jack Prouty先生總結(jié)當(dāng)今并購(gòu)的70/70現(xiàn)象：當(dāng)

14、今世界上70的并購(gòu)后的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程中。并購(gòu)后兩家企業(yè)最難整合的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。TCL施耐德面臨的文化沖突包括德國(guó)國(guó)家文化與中國(guó)國(guó)家文化之間，施耐德100多年的企業(yè)文化與TCL20多年的文化之間，新管理團(tuán)隊(duì)和繼任管理者之間，新管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間。這些文化暗流將不可防止地影響施耐德的效率。外表看來(lái)，TCL施耐德管理團(tuán)隊(duì)像明星團(tuán)隊(duì)，但是，從另一方面看，也好似把幾種好的“湯料放在一起，希望熬成一鍋好湯一樣，能否真正熬成好湯，就看李東生這位“大廚的廚藝了。執(zhí)行的挑戰(zhàn)施耐德新團(tuán)隊(duì)最重要的任務(wù)(rn wu)是降低本錢(qián)(bn qin)，提高效益，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。德國(guó)不

15、像中國(guó)和美國(guó)，大股東和管理者有對(duì)企業(yè)的絕對(duì)決定權(quán)，德國(guó)是個(gè)崇尚(chngshng)集體決策的國(guó)家，集體決策的方法允許工人和債主進(jìn)入企業(yè)的日常管理。任何一個(gè)5個(gè)以上員工的公司務(wù)必設(shè)立工會(huì)，代表雇員的利益，工會(huì)并且?guī)椭鷨T工解決對(duì)公司管理的種種不滿。工會(huì)的力量十分強(qiáng)大(qingd)，如有權(quán)參與公司解雇員工的決策等等。施耐德有650多員工，由于工會(huì)(gnghu)的力量，施耐德新的團(tuán)隊(duì)不可能完全按照自己在中國(guó)的思路和戰(zhàn)略執(zhí)行。溝通的困難TCL要做到讓施耐德和TCL中國(guó)一樣上下同心同德，是很富挑戰(zhàn)的。德國(guó)人是民族自豪感很強(qiáng)的國(guó)家。一個(gè)100多年自己民族的品牌被中國(guó)人收購(gòu)了，情感上是有點(diǎn)難以接受的。加上，被

16、收購(gòu)快一年了，年初到位的CEO上任剛兩個(gè)月就離職，進(jìn)一步影響內(nèi)部員工的士氣。還有，員工對(duì)公司未來(lái)開(kāi)展不確定，未免產(chǎn)生不平安感。施耐德的團(tuán)隊(duì)要解開(kāi)員工的情結(jié)，調(diào)動(dòng)他們的積極性不是件容易的事。一點(diǎn)建議僅供參考TCL肯定已經(jīng)做了許多方案，鑒于本人對(duì)文化和跨國(guó)并購(gòu)的研究，提出一點(diǎn)建議僅供參考1 專注于優(yōu)先整合提供最大價(jià)值的局部TCL應(yīng)該清楚收購(gòu)施耐德對(duì)整個(gè)公司帶來(lái)最多價(jià)值局部是什么。是品牌？渠道？生產(chǎn)設(shè)施？技術(shù)？還是交學(xué)費(fèi)培養(yǎng)國(guó)際人才？收購(gòu)施耐德對(duì)不同的企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值也不一樣。專注于優(yōu)先整合對(duì)TCL整個(gè)公司提供最具價(jià)值的局部，比企圖整合整個(gè)公司的意義要大。因?yàn)樾碌墓芾韴F(tuán)隊(duì)是個(gè)新剛組建的，在不同的文化背

17、景和市場(chǎng)里，不可能馬上實(shí)現(xiàn)很高的效率，而并購(gòu)整合時(shí)間拖得越久，就對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)越不利。2 成立全職并購(gòu)后整合小組，專門(mén)負(fù)責(zé)并購(gòu)后整合工作公司并購(gòu)后需要大量溝通和整合，同時(shí)還要維持正常的運(yùn)營(yíng)，完全依靠管理團(tuán)隊(duì)的力量是不夠的。并購(gòu)成功的最重要因素是并購(gòu)后的整合，施耐德能否給TCL帶來(lái)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值還在后頭。有不少并購(gòu)失敗的企業(yè)花了許多資源做并購(gòu)前分析，但沒(méi)有給并購(gòu)后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應(yīng)來(lái)自TCL和施耐德員工組成，既了解中國(guó)文化又熟悉德國(guó)文化。整合小組主要任務(wù)全力協(xié)助管理層，幫助施耐德德國(guó)員工了解中國(guó)文化和TCL，答復(fù)德國(guó)員工提出的問(wèn)題，提高他們的士氣，調(diào)和跨國(guó)并購(gòu)所帶來(lái)的文化沖突，幫助

18、管理層傳播新企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)等。3 制定(zhdng)詳細(xì)的戰(zhàn)略(zhnl)運(yùn)營(yíng)和溝通方案(fng n)德國(guó)人是很精準(zhǔn)(jn zhn)、謹(jǐn)慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國(guó)人那樣靈活、多變。詳細(xì)周密的未來(lái)方案(fng n)，公開(kāi)透明的溝通會(huì)減輕德國(guó)員工的不安定因素，贏得工會(huì)的支持，從而提高執(zhí)行效率。提供外派經(jīng)理及其家屬跨文化培訓(xùn)根據(jù)著名跨文化培訓(xùn)公司-Windham International 2000年的調(diào)查，世界75%的外派經(jīng)理在外派前都要接受公司為他們精心安排的跨文化培訓(xùn)。一般的跨文化培訓(xùn)要求外派經(jīng)理的家屬也要參加，因?yàn)楦鶕?jù)以上同一個(gè)調(diào)查，外派經(jīng)理任務(wù)失敗的最主要的三大原因中兩個(gè)與家庭

19、有關(guān)：1配偶不滿意96%，2家庭顧慮93%，3適應(yīng)能力弱93%?？鐕?guó)公司如美國(guó) 電報(bào)公司( AT&T)、寶潔、通用電器、微軟、通用汽車(chē)等在外派人員出國(guó)前提供多種跨文化與語(yǔ)言培訓(xùn)以跨越“文化休克，更快適應(yīng)當(dāng)?shù)厣睢CL彩電產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)的空間不大，能實(shí)現(xiàn)5就不錯(cuò)了，而國(guó)際市場(chǎng)增長(zhǎng)空間非常大，如TCL2003年前兩季度彩電國(guó)際銷售量達(dá)146萬(wàn)臺(tái)，比2002年增長(zhǎng)185.5。施耐德是德國(guó)第六大的電視生產(chǎn)商，年產(chǎn)量能達(dá)100臺(tái)，并擁有100多年的知名品牌，在歐洲有成熟的銷售渠道，如果施耐德能幫助TCL繞過(guò)歐盟對(duì)中國(guó)彩電反傾銷，獲得歐洲市場(chǎng)的入場(chǎng)劵，對(duì)TCL來(lái)說(shuō)820萬(wàn)歐元的價(jià)格代價(jià)，是很有價(jià)值的

20、，同時(shí)，還能培養(yǎng)一批了解歐洲市場(chǎng)的高級(jí)國(guó)際人才。衷心希望TCL在德國(guó)、在歐洲能如愿以償，為中國(guó)民族企業(yè)走向世界樹(shù)立一個(gè)成功并購(gòu)的典范。華為合資(h z)公司探索之路 改造(gizo)“土狼文化(wnhu)華為和3COM的合資公司可能會(huì)經(jīng)營(yíng)(jngyng)得不錯(cuò)，但對(duì)華為成為國(guó)際性大公司的幫助有限。西門(mén)子華為合資(h z)公司外表上是一家基于TDSCDMA標(biāo)準(zhǔn)上的技術(shù)公司，但實(shí)質(zhì)上仍是市場(chǎng)和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟。以華為的性格似乎不適合與“外人做真正的技術(shù)合作？華為的國(guó)際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會(huì)只于一家國(guó)外跨國(guó)合作2004年2月12日，西門(mén)子和華為正式宣布成立TDSCDMA合資公司

21、。該公司總投資超過(guò)1億美元，西門(mén)子占股51%，華為占股49%。華為公司無(wú)線產(chǎn)品線總裁徐直軍表示，新合資公司的實(shí)質(zhì)意義在于TDSCDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用和產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，而對(duì)TDSCDMA根本專利的分配沒(méi)有任何影響。一年前，華為與3Com成立合資公司同樣備受關(guān)注。2003年年底合資一系列面向企業(yè)用戶的路由器產(chǎn)品閃亮登場(chǎng)，華為和3Com借助各自原有的技術(shù)積累，似乎準(zhǔn)備聯(lián)起手來(lái)大干一場(chǎng)。借助一系列的對(duì)外合資工程，華為在企業(yè)技術(shù)積累和國(guó)際化的戰(zhàn)略上能實(shí)現(xiàn)更深層次的目標(biāo)嗎？華為3Com的走勢(shì)已經(jīng)給出了答案。整合之道經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的艱苦談判，華為和3Com于2003年3月達(dá)成協(xié)議，組建合資公司。又經(jīng)歷了8

22、個(gè)月的漫長(zhǎng)等待，合資公司才正式在香港成立，并在杭州和北京兩地掛牌。在等待批準(zhǔn)的期間，3Com中國(guó)區(qū)與華為數(shù)據(jù)通信部門(mén)的團(tuán)體就開(kāi)始進(jìn)行整合了。兩家公司有著截然不同的文化和背景：華為的人初生牛犢、生氣勃勃，3Com的人那么溫文爾雅、謙虛謹(jǐn)慎，一個(gè)是在新興的中國(guó)市場(chǎng)通過(guò)拼殺成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，另一個(gè)那么是以太網(wǎng)創(chuàng)造者和擁有全球5萬(wàn)多家渠道的老牌跨國(guó)公司，兩者能實(shí)現(xiàn)真正的融合嗎？實(shí)際上，華為3Com公司更多地表露出華為的文化特點(diǎn)。公司負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的副總裁吳敬傳女士認(rèn)為盡管有這樣或者那樣的問(wèn)題，但以一方文化為主導(dǎo)的局面使得合資公司進(jìn)行管理團(tuán)體的整合時(shí)難度要小得多，據(jù)稱，合資公司中原3Com的員工只留下了

23、不到50人，而華為那么有1500多人參加。合資(h z)公司在中國(guó)的首要任務(wù)就是要在行也和企業(yè)用戶市場(chǎng)上取得突破。2003年，華為在中國(guó)的企業(yè)(qy)網(wǎng)市場(chǎng)中的營(yíng)業(yè)額為25億元，3Com那么(n me)是3億元，而整個(gè)(zhngg)企業(yè)網(wǎng)用戶的大蛋糕卻接近200億元?！拔覀兤髽I(yè)網(wǎng)市場(chǎng)(shchng)上的份額仍小得可憐。華為3Com公司總裁鄭樹(shù)生說(shuō)，華為以往在營(yíng)銷上優(yōu)勢(shì)主要集中于多年培育起來(lái)的和各地電信公司的關(guān)系資，源而對(duì)于行業(yè)，中小企業(yè)市場(chǎng)華為的經(jīng)驗(yàn)也僅僅開(kāi)始于2000年。要實(shí)現(xiàn)“112效果，當(dāng)務(wù)之急是對(duì)經(jīng)銷商渠道體系的整合，據(jù)稱，合資公司執(zhí)行的渠道很大程度上是延續(xù)原來(lái)華為數(shù)據(jù)通訊部門(mén)的渠道政

24、策，但是渠道管理與政策制定實(shí)際上并非華為所長(zhǎng)，2000年，華為提出“陽(yáng)光行動(dòng)方案，開(kāi)始正式建立企業(yè)級(jí)中低端數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的渠道，經(jīng)過(guò)3年多的努力，華為在企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)中的份額也只到達(dá)了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科的一半左右。因此，在合資公司中出現(xiàn)了一個(gè)耐人尋味但并不意外的人事安排，合資公司渠道業(yè)務(wù)部總監(jiān)由來(lái)自3Com的張建軍擔(dān)任，原華為數(shù)據(jù)通訊部門(mén)的渠道總監(jiān)談兵，那么主要負(fù)責(zé)開(kāi)展戰(zhàn)略合作伙伴，同時(shí)在渠道業(yè)務(wù)部中兼任行業(yè)渠道支持部長(zhǎng)。目前，華為3Com公司擁有國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備企業(yè)中最龐大數(shù)量的渠道隊(duì)伍：6家分銷總代理和4家產(chǎn)品總代理組成的10家一級(jí)渠道體系，800多家具備認(rèn)證代理商和高級(jí)認(rèn)證代理商資格的二級(jí)渠道體系，但

25、是數(shù)量不等于質(zhì)量。合資公司方案在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合。將現(xiàn)有的6家分銷總代理調(diào)整為3家。合資公司在上海的一家二級(jí)渠道代理商認(rèn)為，現(xiàn)在華為3Com公司的渠道代理政策比起原來(lái)3Com的政策要“嚴(yán)很多，也充分表達(dá)了華為的文化。華為在渠道管理上往往不自覺(jué)的對(duì)經(jīng)銷商要求很多，經(jīng)銷商幾乎沒(méi)有任何隱私，而3Com以往的做法要靈活很多，也寬松很多。在新的渠道政策下，她打算重新尋找定位，逐漸從單純的分銷和零售轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)行業(yè)客戶，做解決方案，原因是“本來(lái)利潤(rùn)都很薄了?？偟膩?lái)說(shuō)，兩家公司(n s)渠道上還是有很強(qiáng)的互補(bǔ)性的，3Com原來(lái)(yunli)在中國(guó)有400多家企業(yè)產(chǎn)品(chnpn)的渠道，

26、華為也是400家，仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，彼此沖突或者真正重合(chngh)的渠道只有30多家，提起合資(h z)公司的前景，原華為公司大局部員工都充滿了憧憬。各有所求“華為3Com合資的動(dòng)機(jī)是，華為利用3Com技術(shù)授權(quán)，3Com利用華為在國(guó)內(nèi)的渠道銷售。這是外界一個(gè)誤解，至少是一種商業(yè)邏輯的簡(jiǎn)單化詮釋，華為3Com公司的意義遠(yuǎn)不止于此。成立伊始，華為3Com公司即肩負(fù)雙重職能：從市場(chǎng)目標(biāo)上看，通過(guò)兩家公司的合力，合資公司有望在中國(guó)和日本市場(chǎng)最大程度地?fù)屨计髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額，從市場(chǎng)開(kāi)拓上看，合資公司能夠在國(guó)際市場(chǎng)上為3Com全球接近5萬(wàn)家渠道提供有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的OEM產(chǎn)品。換句話說(shuō)，這是繼去年由于和思

27、科的訴訟而黯然推出美國(guó)市場(chǎng)后華為走向歐美主流市場(chǎng)的又一次重大努力。通過(guò)合資公司，3Com為華為構(gòu)思了一套解決方案貼牌，也就是說(shuō)，華為作研發(fā)和產(chǎn)品，3Com做渠道，至少外表上看是一個(gè)互補(bǔ)性很強(qiáng)的“完美方案。在產(chǎn)品上，華為像思科一樣，提供從高端到低端幾乎所有產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)思科產(chǎn)品98%的性能，而價(jià)格只有思科的60%，而20多年德精耕細(xì)作使得3Com在中小企業(yè)行業(yè)客戶中的口碑相當(dāng)不錯(cuò)，在歐洲市場(chǎng)有無(wú)可比較的渠道優(yōu)勢(shì)。況且，3Com在歐美市場(chǎng)是知名品牌，而華為還不是。合資對(duì)于3Com來(lái)說(shuō)，也是勢(shì)在必行的，“對(duì)3Com公司來(lái)講，其實(shí)更看好華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的更深入的了解。吳敬傳說(shuō)，這是3Com愿

28、意用1.6億美元外加技術(shù)產(chǎn)專利授權(quán)和中國(guó)區(qū)的所有資產(chǎn)與華為成立合資公司的根本原因，局域網(wǎng)市場(chǎng)獨(dú)步天下的3Com，由于沉溺于過(guò)去的成功而沒(méi)有看到互聯(lián)網(wǎng)的巨大機(jī)遇。從而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敗下陣來(lái)，成就了思科的一代霸業(yè)，再想追趕的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)失去了路由器和高端設(shè)備等高端市場(chǎng)，此時(shí)再下重注為時(shí)已晚，借助與華為的合作，3Com希望重新進(jìn)入當(dāng)年自己“一不小心丟掉的高端市場(chǎng)。 但是華為的主要收入和利潤(rùn)來(lái)源并不來(lái)自企業(yè)網(wǎng)用戶。而是來(lái)自于電信用戶。將網(wǎng)絡(luò)局部資產(chǎn)放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過(guò)與3Com這樣的國(guó)際性公司的合作，獲得與國(guó)際電信巨頭合資、合作的經(jīng)驗(yàn)，才能進(jìn)入夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)。因此

29、，華為的國(guó)際化肯定不是一步就能完成的，也肯定不會(huì)只于一家國(guó)外跨國(guó)企業(yè)合作。即使在中低端的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的海外(hiwi)市場(chǎng)拓展上，華為也不希望將雞蛋放在一個(gè)籃子里，也在尋求除3Com以外的更多戰(zhàn)略合作伙伴，“我們?cè)谌毡?r bn)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略合作伙伴是NEC和三菱公司，我們(w men)在歐洲正在談更多的合作伙伴。華為3Com公司總裁鄭樹(shù)生的言外之意(yn wi zh y)顯然是，華為3Com可以給海外(hiwi)非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。這一非排他性的戰(zhàn)略合作方案也埋下了一個(gè)不大不小的隱患：除中國(guó)以外的海外市場(chǎng)開(kāi)拓和后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)上，合資雙方是否會(huì)就一些具體問(wèn)題而產(chǎn)生分

30、歧，從而不能達(dá)成一致？改造“土狼一位華為公司的創(chuàng)業(yè)元老認(rèn)為，以往華為的營(yíng)銷比較粗放，適合做電信局這樣的大客戶，用錢(qián)和人去“砸開(kāi)市場(chǎng)，而國(guó)際化的大公司，營(yíng)銷是集約式和精細(xì)化管理的，從這個(gè)意義上看，3Com與華為有互補(bǔ)性，合資公司管理層中負(fù)責(zé)渠道與財(cái)務(wù)的經(jīng)理人來(lái)自3Com，也是因?yàn)?com能夠在華為相對(duì)粗放的文化中注入一些精細(xì)的元素，從這個(gè)意義上看，任何人都有理由相信，合資公司至少不會(huì)經(jīng)營(yíng)得太壞。但是，對(duì)于華為這種志存高遠(yuǎn)的公司，難道就為了合資而合資嗎？華為3Com公司是否能夠幫助華為在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)更深層升華？要真正成為國(guó)際化大的公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是，不同于“土狼的“大象文

31、化，但是華為3Com的企業(yè)文化和行為方式都已經(jīng)不知不覺(jué)地延續(xù)著原來(lái)華為的傳統(tǒng)。從這個(gè)意義上看，華為3Com為整個(gè)大華為走向國(guó)際化作出的奉獻(xiàn)是有限?！耙匀A為的文化是不太愿意立即能獲得市場(chǎng)收益的技術(shù)研發(fā)上與別人展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的。華為的某位原高層人士稱華為與西門(mén)子在TDSCDMA上的合資，西門(mén)子占控股地位，公司中2/3的員工來(lái)自西門(mén)子，與華為3Com公司的架構(gòu)恰好相左，即是一個(gè)明證。未來(lái)(wili)3G市場(chǎng)(shchng)的爭(zhēng)奪，是遠(yuǎn)比華為3Com所做的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域(ln y)更重要的一步棋，但是，華為卻因根底(gnd)專利(zhunl)缺乏而無(wú)法獲得合資公司的控制權(quán)，西門(mén)子華為成立合資公司可以看成

32、是華為在未來(lái)3G三大標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)“排隊(duì)姿態(tài)。在WCDMA上，華為為西門(mén)子依然是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于這一重點(diǎn)市場(chǎng)，華為很自信。同樣，華為與NEC，英飛凌、微軟合作，與日本京瓷公司在小靈通 上的合作，實(shí)際上都是為了打通從系統(tǒng)設(shè)備到接入終端的整個(gè)鏈條，從而既樹(shù)立起華為品牌又獲得利潤(rùn)的務(wù)實(shí)之舉，但剝開(kāi)這些合作的表象，背后的實(shí)質(zhì)都只是純粹為了抓短期的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而很難提升到長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)和根底的研究合作的戰(zhàn)略高度，因此這樣這一系列眼花繚亂的合作對(duì)于改造華為的文化都意義不大。自公司成立到現(xiàn)在，華為在市場(chǎng)時(shí)機(jī)的判斷上幾乎沒(méi)有出過(guò)大的錯(cuò)誤，也許沒(méi)有進(jìn)入小靈通業(yè)務(wù)是唯一的一個(gè)錯(cuò)誤，而這一決定就是個(gè)性鮮明的“老板在力排眾議的

33、情況下做出來(lái)，華為內(nèi)部人士私下表示，李一男，鄭寶用等“副手離開(kāi)后，華為內(nèi)部已經(jīng)找不到能夠在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)老板的人了，因此很多決策雖然也經(jīng)過(guò)了集體討論，但最終還是“老板拍板。公司的決策機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決，而過(guò)于強(qiáng)烈的“人治因素可能是華為成為國(guó)際化大企業(yè)的最大障礙。改造華為的難題，不是成立幾個(gè)合資公司就能夠解決的。華為國(guó)際化之路異常艱難 國(guó)際化門(mén)檻繞不過(guò)南方網(wǎng)訊華為從一家很小的通信產(chǎn)品代理商開(kāi)展成國(guó)內(nèi)首屈一指的電信設(shè)備供給商，其超常的成長(zhǎng)速度和獨(dú)特的企業(yè)文化讓很多人為之著迷，而總裁任正非的低調(diào)又為其增添了幾分神秘感。我們推出“解讀華為系列文章，從戰(zhàn)略機(jī)制、企業(yè)文化、國(guó)際化、接班人等

34、層面對(duì)其進(jìn)行細(xì)致入微的解剖和分析，希望能給讀者更多的啟發(fā)。2003年，華為的海外(hiwi)銷售額到達(dá)(dod)10億美元，占到其整體(zhngt)銷售額的近1/3。作為(zuwi)中國(guó)電信設(shè)備供給(gngj)商的龍頭企業(yè)，從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的重點(diǎn)，這種歷史性轉(zhuǎn)折，對(duì)許多希望成為國(guó)際級(jí)企業(yè)的中國(guó)公司而言，無(wú)疑有著很大的借鑒意義。國(guó)際化，無(wú)法繞過(guò)的門(mén)檻中國(guó)參加WTO以后，國(guó)際化愈加成為中國(guó)企業(yè)開(kāi)展中無(wú)法繞過(guò)的門(mén)檻。而華為提早將國(guó)際化作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，還有其他因素的考慮。從華為所在的電信設(shè)備市場(chǎng)來(lái)看，進(jìn)入21世紀(jì)之后，雖然移動(dòng)通信與寬帶網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)仍有較快的增長(zhǎng)，但中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)

35、的總體開(kāi)展速度已明顯放緩，電信運(yùn)營(yíng)商固定資產(chǎn)投資的年平均增長(zhǎng)率，從19962000年24.9%，快速下降到20002002年2.1%(資料來(lái)源：CCIC)。華為、上海貝爾(阿爾卡特控股之前)、中興三家公司作為國(guó)內(nèi)的主要設(shè)備供給商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場(chǎng)的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品交換機(jī)、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入效勞器等的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額都已超過(guò)30%。但大家都已清楚地認(rèn)識(shí)到，隨著市場(chǎng)增量的減小，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上，收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)已變得異常困難，因此，這些廠家必須在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，以維持自身的持續(xù)開(kāi)展。三家公司都開(kāi)始加大新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力度，但真正的差異還是在戰(zhàn)略開(kāi)展路徑上。2001年7月，阿

36、爾卡特公司以50%+1股的模式控股上海貝爾，使一家國(guó)有控股的合資企業(yè)變成了一家跨國(guó)公司的控股企業(yè)。阿爾卡特可以整合其在國(guó)內(nèi)林林總總的合資企業(yè)，迅速擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的地位與影響，并獲得其全球戰(zhàn)略布局中在亞太地區(qū)重要的制造、營(yíng)銷和研發(fā)基地。中興通訊那么采取了一種相對(duì)穩(wěn)健的做法國(guó)內(nèi)國(guó)際雙線開(kāi)展，仍以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主。在產(chǎn)品策略方面，中興重點(diǎn)與日本、韓國(guó)企業(yè)進(jìn)行OEM/ODM方式合作，這既能充分利用已有的遍布全國(guó)的營(yíng)銷與效勞網(wǎng)絡(luò)，快速推出產(chǎn)品以獲得收入增長(zhǎng)，又能彌補(bǔ)在研發(fā)實(shí)力上與華為存在的差距，以差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，逐步實(shí)現(xiàn)由跟隨向超越的質(zhì)變。這也應(yīng)驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)界普遍成認(rèn)的道理，沒(méi)有一家企業(yè)甘做一輩子的“老二

37、，不是不想做老大，只是時(shí)機(jī)不到而已。中興海外(hiwi)市場(chǎng)的開(kāi)展(kizhn)重心(zhngxn)集中在開(kāi)展(kizhn)中國(guó)家(guji)市場(chǎng)，如亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。據(jù)中興內(nèi)部人士透露，2002年中興國(guó)際市場(chǎng)的銷售額為2億美元，2003年約6億美元，剛過(guò)華為國(guó)際市場(chǎng)銷售額的一半。這與其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與華為銷售差距的快速縮小形成鮮明比照。早在1994年，當(dāng)華為自主開(kāi)發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌?chǎng)地位時(shí)，任正非就預(yù)感到未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈和參與國(guó)際市場(chǎng)的意義。這一年，華為第一次在北京參加國(guó)際通信展，1996年開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市華為國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)

38、拓，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，與國(guó)際同類產(chǎn)品相比，除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、效勞等方面近乎“苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和效勞更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。隨后，華為開(kāi)始考慮開(kāi)展中國(guó)家的市場(chǎng)開(kāi)拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司(貝托-華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公

39、司和華為三家合資成立)，以本地化模式開(kāi)拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供給商的前列。南美市場(chǎng)的開(kāi)拓并不順利，1997年就在巴西建立了合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定市場(chǎng)地位，一直到2003年，華為在該地區(qū)的銷售額還不到1億美元。2000年之后，華為開(kāi)始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東(zhngdng)、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別(tbi)是在華人比較(bjio)集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)(linx)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相比照(

40、bzho)較興旺的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。此后，華為開(kāi)始在覬覦已久的興旺國(guó)家市場(chǎng)上有所動(dòng)作。在西歐市場(chǎng)，從2001年開(kāi)始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等興旺地區(qū)和國(guó)家。2003年的銷售額約為3000萬(wàn)美元，預(yù)計(jì)2004年可以到達(dá)5000萬(wàn)美元的規(guī)模。就北美市場(chǎng)而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，目前僅僅銷售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人

41、的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開(kāi)發(fā)水平，成為了國(guó)內(nèi)唯一一家到達(dá)CMM 5級(jí)認(rèn)證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過(guò)這些機(jī)構(gòu)引入國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支持與效勞。解決企業(yè)國(guó)際化的深層次問(wèn)題華為總裁任正非很早就認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化，只是其表象問(wèn)題，管理水平的國(guó)際化和資本運(yùn)作的國(guó)際化，才是華為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的重要舉措。1.管理水平與國(guó)際接軌任正非認(rèn)為(rnwi)，職業(yè)化管理和國(guó)際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。華為從1997年開(kāi)始(kish)，就與國(guó)際著名管理參謀(cnmu)公司(n s)合作，改革人

42、力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為根底(gnd)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。緊接著，華為又醞釀業(yè)務(wù)流程的變革。1999年，華為與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流程變革咨詢合同，在其幫助下啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供給鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程變革。在職業(yè)化管理和核心業(yè)務(wù)流程重整的根底之上，從2003年開(kāi)始，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過(guò)去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線/準(zhǔn)事業(yè)部制改變，化小利潤(rùn)中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小搏大的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。籌備境外上市華為從2001年開(kāi)始考慮以定向私募的方式，邀請(qǐng)假設(shè)干家國(guó)際知名企

43、業(yè)成為其少數(shù)股東，并方案在私募完成后境外上市。此舉與TCL的目的類似，希望透過(guò)資本形成緊密合作的紐帶，借國(guó)際一流公司的實(shí)力，幫助自己早日實(shí)現(xiàn)國(guó)際化夢(mèng)想。2001年，華為將其非核心業(yè)務(wù)華為電氣出售給美國(guó)愛(ài)默生公司，除了獲得60億元人民幣的收入外，也是在為更大規(guī)模的國(guó)際化資本運(yùn)作做嘗試和鋪墊。這些年來(lái)，非公眾公司性質(zhì)以及高度分散的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)華為未來(lái)國(guó)際化開(kāi)展帶來(lái)許多的限制。首先是透明度問(wèn)題，由于華為不是上市公司，不需要履行信息披露的義務(wù)，前些年又比較刻意地封鎖一些消息，造成了外界對(duì)華為的種種猜想，這些給華為尋求與國(guó)際公司的廣泛合作制造了障礙。華為國(guó)際化的四道關(guān)雖然華為在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓(kitu)

44、方面取得了比較(bjio)大的進(jìn)展，但與期望目標(biāo)(mbio)還存在著很大的差距。2002年，華為的國(guó)際(guj)市場(chǎng)銷售額約為5.5億美元，占總銷售額的21%，但由于居高不下的營(yíng)銷費(fèi)用，其凈利潤(rùn)水平非常低，同時(shí)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入的減少(jinsho)，華為的整體銷售額從2000年的220億元，2001年的255億元，到2002年的220億元，根本處于平穩(wěn)狀態(tài)，而凈利潤(rùn)卻從2000年的58億元，2001年的28億元，下降到了2002年的9億元。由此看來(lái)，華為希望通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，實(shí)現(xiàn)其持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)?？偟膩?lái)說(shuō)，可以用“異常艱難來(lái)概括華為8年的國(guó)際化歷程。正如任正非總裁在1997年

45、引用先人的話所說(shuō)的，是“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝。究其根本，主要存在以下問(wèn)題：1.國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)二線作戰(zhàn)的資源配置問(wèn)題為了加大對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的投入，華為從2000年開(kāi)始，逐步將公司營(yíng)銷系統(tǒng)的精兵強(qiáng)將抽調(diào)到國(guó)際市場(chǎng)。原華北片區(qū)總經(jīng)理兼北京代表處代表丁少華被派往沙特阿拉伯，原廣州代表處代表徐展被派往美國(guó)，原新網(wǎng)市場(chǎng)部總經(jīng)理曹松潔被派往南部非洲，華為各海外區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，也都由原來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的華為市場(chǎng)部的總裁和副總裁擔(dān)綱，任正非總裁也有一半以上的時(shí)間在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來(lái)回穿梭走訪。原來(lái)非常強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部的力量受到了嚴(yán)重影響，許多辦事處主任，都是1998年之后進(jìn)入公司的年輕員工，經(jīng)驗(yàn)上還有欠缺

46、，這使得華為與中興等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上爭(zhēng)奪客戶的能力差距逐漸縮小。另外，華為之所以遲遲不愿進(jìn)入小靈通市場(chǎng)，除了對(duì)該市場(chǎng)規(guī)模與周期的戰(zhàn)略性判斷失誤有關(guān)之外，還與小靈通只是面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與華為的國(guó)際化戰(zhàn)略不相匹配有關(guān)。這卻給了中興和UT斯達(dá)康一個(gè)進(jìn)入“無(wú)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的千載難逢的時(shí)機(jī)。2.國(guó)際品牌的建立中國(guó)(zhn u)國(guó)內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)的價(jià)值非常有限。一個(gè)開(kāi)展(kizhn)中國(guó)家的品牌，越是經(jīng)營(yíng)(jngyng)高端產(chǎn)品，那么(n me)國(guó)際影響力就越低。同樣(tngyng)，國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的核心能力，不管是市場(chǎng)運(yùn)作、核心技術(shù)，還是人才儲(chǔ)藏，在國(guó)際化環(huán)境中根本上很難稱其為優(yōu)勢(shì)。華為一直在考

47、慮自有品牌與貼牌并行的方式。在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，以雙方共有的品牌進(jìn)行銷售，但當(dāng)時(shí)主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過(guò)幾年的探索后發(fā)現(xiàn)，即使在開(kāi)展中國(guó)家市場(chǎng)，品牌建立的過(guò)程也相當(dāng)漫長(zhǎng)，而在歐美等興旺國(guó)家市場(chǎng)，自有品牌建立的難度和投入都將是巨大的?；诖?，1998年后，華為開(kāi)始考慮與許多國(guó)際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動(dòng)交換機(jī)和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國(guó)際市場(chǎng)上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方力量比照存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，歷時(shí)三年，才在2002年達(dá)成協(xié)議，但成效不大。華為在2000年與朗訊洽談以O(shè)EM方式提

48、供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，以朗訊品牌在全球進(jìn)行銷售，由于當(dāng)時(shí)朗訊“內(nèi)外交困的處境，沒(méi)有把心思放在與華為的合作上，同時(shí)，朗訊對(duì)華為逐漸壯大的力量也有所恐懼，致使談判最終無(wú)法達(dá)成。在這些艱苦的談判過(guò)程中，感觸最深的是對(duì)方已經(jīng)對(duì)華為日益強(qiáng)大的實(shí)力產(chǎn)生了非常強(qiáng)烈的畏懼，一位國(guó)際著名企業(yè)的CTO在參觀考察華為的研發(fā)和生產(chǎn)基地之后說(shuō)：“現(xiàn)在終于知道誰(shuí)是我們真正的對(duì)手了。目前，除了思科已經(jīng)明確將華為列為其全球最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，業(yè)內(nèi)大局部的國(guó)際一流企業(yè)也均把華為列為第一陣營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不愿意僅僅因?yàn)槎唐诶娴目紤]而“引狼入室，將華為帶入北美興旺國(guó)家市場(chǎng)。盡管如此艱難，華為始終沒(méi)有放棄在這方面的努力，終于在20

49、03年與3Com成立合資公司，3Com可以利用華為在中國(guó)市場(chǎng)的銷售渠道以及產(chǎn)品本錢(qián)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華為那么可以利用3Com在國(guó)際市場(chǎng)的品牌和地位，以3Com的品牌銷售合資公司生產(chǎn)的數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“借船過(guò)河的目的。之所以能夠與3Com實(shí)現(xiàn)合資，主要原因還是雙方的規(guī)模實(shí)力比較接近，同時(shí)，華為在國(guó)際市場(chǎng)的渠道營(yíng)銷方面一直處于劣勢(shì)，而3Com正面臨比較大的經(jīng)營(yíng)困難，迫于思科強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也希望尋找一條“聯(lián)合抗戰(zhàn)的生路。營(yíng)銷(yn xio)人才與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化初期，華為利用國(guó)內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國(guó)內(nèi)相同的直接(zhji)與電信運(yùn)營(yíng)商洽談的直銷模式，希望將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)

50、踐證明，這條道路在南美之外的開(kāi)展(kizhn)中國(guó)家(guji)市場(chǎng)比較(bjio)有效，在興旺國(guó)家市場(chǎng)根本行不通。其一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)以人脈關(guān)系為主的市場(chǎng)，而興旺國(guó)家市場(chǎng)那么相對(duì)成熟和理性。對(duì)于國(guó)內(nèi)的“老大們而言，完全依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展，就像當(dāng)年的“義和團(tuán)，以“大刀長(zhǎng)矛對(duì)付“洋槍洋炮。其二，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)20多年的短暫歷史及環(huán)境的特殊性，決定了我們無(wú)法產(chǎn)生高端的國(guó)際營(yíng)銷人才。華為派出的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，許多是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)久經(jīng)考驗(yàn)的精兵強(qiáng)將，但面對(duì)國(guó)外的政治文化環(huán)境、語(yǔ)言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往顯得無(wú)所適從，英雄們竟無(wú)用武之地。目前華為的三大區(qū)域市場(chǎng)是獨(dú)聯(lián)體、亞太、中東北非，但是西歐、北美兩大

51、市場(chǎng)卻占據(jù)全球電信市場(chǎng)近80%的份額。因此，加快引入具有國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人才，充實(shí)華為的本部與區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍，應(yīng)該是一種更為明智的選擇。從根本上解決興旺地區(qū)市場(chǎng)拓展問(wèn)題，還有兩條路徑可以選擇：一是加大投入，采取類似海爾開(kāi)拓北美市場(chǎng)的方式，實(shí)現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國(guó)際著名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都需要強(qiáng)大的實(shí)力，華為還需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能做到。4.產(chǎn)業(yè)類型差異所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)難度從產(chǎn)業(yè)類型上，可以將向國(guó)際市場(chǎng)(shchng)拓展的國(guó)內(nèi)企業(yè)分為以下三類。第一類是以格蘭仕為代表的代工式企業(yè)，本錢(qián)(bn qin)優(yōu)勢(shì)(yush)是它們的勝負(fù)手。第二類是以海爾、TCL等為代表的傳統(tǒng)行業(yè)的自有

52、品牌企業(yè)，除具備制造(zhzo)優(yōu)勢(shì)之外，還要有更強(qiáng)的綜合能力和資本實(shí)力。第三類就是以華為為代表的所謂新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，它們?cè)谧呦驀?guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程中所面臨的阻力最大。面對(duì)思科、諾基亞、摩托羅拉、西門(mén)子、愛(ài)立信等清一色國(guó)際一流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，有點(diǎn)像中國(guó)足球隊(duì)與世界聯(lián)隊(duì)之間的比賽。所幸，華為經(jīng)過(guò)多年的艱苦努力，已經(jīng)讓我們看到了一絲曙光，思科對(duì)華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟案，就是在其數(shù)據(jù)產(chǎn)品挺進(jìn)北美市場(chǎng)，對(duì)思科的根基市場(chǎng)產(chǎn)生威脅的背景下發(fā)生的。華為的紅旗究竟能夠打多久，取決于華為國(guó)際化開(kāi)展的進(jìn)程。我們希望看到，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，任正非總裁可以寫(xiě)出一篇題為?華為之火，可以燎原?的文章。兩個(gè)韓國(guó)故事的跨文化啟示希丁克的故事大家

53、都知道2002年日韓足球世界杯，韓國(guó)隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。韓國(guó)隊(duì)的球員成了國(guó)家英雄，韓國(guó)隊(duì)荷蘭籍教練希丁克Guus Hiddink成為韓國(guó)人的偶像。韓國(guó)總統(tǒng)金大中為希丁克授予了藍(lán)龍獎(jiǎng)?wù)?，這是韓國(guó)為體育界人士頒發(fā)的最高級(jí)別的獎(jiǎng)?wù)?。其他教練組成員以及23名韓國(guó)隊(duì)球員也被授予了獎(jiǎng)?wù)?。隨后金大中總統(tǒng)又向希丁克頒發(fā)了榮譽(yù)公民證書(shū)，使他成為韓國(guó)有史以來(lái)第一位被授予榮譽(yù)公民獎(jiǎng)勵(lì)的外籍人士。無(wú)疑，希丁克成為韓國(guó)歷史上最受人歡送的外國(guó)人。但是，剛開(kāi)始時(shí)希丁克的教練方法(fngf)受到韓國(guó)媒體的抨擊。各種媒體充滿(chngmn)著對(duì)希丁克用人、排兵布陣，訓(xùn)練方法，甚至私生活不滿。事實(shí)(shsh)后來(lái)證明

54、，希丁克是世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)希丁克在韓國(guó)執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門(mén)前的傳球中，即使年輕的球員站在比較(bjio)好的射門(mén)位置，傳球的球員也會(huì)把球傳給年長(zhǎng)的球員去射門(mén)。希丁克找出以前比賽的錄像，發(fā)現(xiàn)同樣問(wèn)題。大家知道，足球(zqi)進(jìn)球率很低，一場(chǎng)比賽，往往一個(gè)球就決定勝負(fù)。如果由于在最好的時(shí)機(jī)錯(cuò)失時(shí)機(jī)，是令人痛心的。韓國(guó)和中國(guó)一樣是儒家文化的國(guó)家，上下尊卑，尊老愛(ài)幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年輕的尊敬年長(zhǎng)的是美德，也社會(huì)推崇行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀。但是，在希丁克看來(lái)，這文化“美德成為其足球團(tuán)隊(duì)在世界競(jìng)爭(zhēng)中的障礙。如果你是跨文化管理管理參謀，會(huì)給希丁克提

55、出什么建議？希丁克是這樣做的：1、把團(tuán)隊(duì)中五名27歲以上的隊(duì)員找來(lái)，讓他們“授權(quán)給年輕的隊(duì)友，年長(zhǎng)的五名隊(duì)員一致同意在射門(mén)前，年輕的隊(duì)員“有權(quán)把球傳給其他處于比較有利射門(mén)的年輕的隊(duì)員；2、讓隊(duì)員帶上帽子和頭巾，減輕區(qū)分能力，從而提高傳球效率；3、讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，提高隊(duì)員之間的“平等。結(jié)果眾所周知是一鳴驚人的成績(jī)。年輕的中場(chǎng)球員李天秀是這樣評(píng)價(jià)希丁克的訓(xùn)練的，在他向球迷講述了希丁克開(kāi)始執(zhí)教韓國(guó)隊(duì)以來(lái)為球隊(duì)帶來(lái)的戰(zhàn)術(shù)和思維上的重大變化時(shí)，他說(shuō)：希丁克鼓勵(lì)我們?cè)谇驁?chǎng)上直呼老隊(duì)員的名字，而且還允許我們年輕球員與老隊(duì)員同桌就餐。老將洪明甫也表示：這種做法對(duì)球隊(duì)有好處，不過(guò)在球場(chǎng)之外，年輕球員仍然非常尊重老隊(duì)員。摩托羅拉韓國(guó)總經(jīng)理的故事九十年代初，作為摩托羅拉遍布世界的半導(dǎo)體和集成電路的大生產(chǎn)商之一的摩托羅拉韓國(guó)公司經(jīng)營(yíng)不善，摩托羅拉總部認(rèn)為已經(jīng)不再具有作摩托羅拉公司所能接受的運(yùn)作能力了。并且(bngqi)提出了幾個(gè)處理方案：1、不增加投資，持續(xù)損耗勞動(dòng)力，最終關(guān)閉(gunb)公司；2、把這家公司賣(mài)給一個(gè)韓國(guó)(hn u)投資者，這個(gè)投資者將作為摩托羅拉公司的提供商；3、盡可能迅速地關(guān)閉這公司(n s)。但