渠道沖突的管理策略

1、.：.；渠道沖突的管理戰(zhàn)略通關(guān)要訣：渠道沖突的管理戰(zhàn)略 在目前競爭猛烈的市場中，技術(shù)與產(chǎn)品差別正在變得越來越小，渠道正在成為新的“競爭焦點。但是由于存在著各個分銷商、各級代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，直接影響到產(chǎn)品的價錢、利潤和品牌，因之，渠道沖突也就成了影響分銷渠道效率的重要緣由之一。渠道沖突是渠道關(guān)系中必然存在的自然景象，不能被消滅和根除。研討闡明，大部分制造商和經(jīng)銷商都經(jīng)過傳統(tǒng)方式來處理渠道沖突忽略或是任其自在開展?，F(xiàn)真實于，假設(shè)真的忽略渠道沖突，它就會愈演愈烈，一發(fā)不可拾掇。所以，制造商應(yīng)該正視渠道沖突，積極做好渠道沖突的管理任務(wù)，渠道沖突控制在一個適當?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，

2、確保渠道安康、高效地運作。 處理渠道沖突的流程 處理渠道沖突的流程主要包括以下三個步驟： 第一步：發(fā)現(xiàn)渠道沖突。主要方法有：1對渠道成員進展定期調(diào)查，及時聽取渠道成員對各種問題的反響。2進展市場營銷渠道審計。所謂市場營銷渠道審計，是對渠道的環(huán)境、目的、戰(zhàn)略和活動進展的全面的、系統(tǒng)的、獨立的和定期的檢查，目的在于發(fā)現(xiàn)時機，找出問題，提出正確的行動方案，以保證渠道方案的實施或不合理的渠道方案的修正，提高組織的總體營銷績效。3定期召開經(jīng)銷商大會比如一年一次。在大會上，除了引見公司的新政策，表揚優(yōu)秀經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商進展培訓外，還有一個非常重要的義務(wù)：發(fā)明一個寬松調(diào)和的氣氛，讓經(jīng)銷商把他們的不滿和牢騷都

3、發(fā)泄出來，這樣制造商就可以直接了解到渠道中存在的沖突和矛盾。 第二步：評價渠道沖突的影響。渠道沖突必然會對渠道成員的關(guān)系和渠道績效產(chǎn)生一定的影響。制造商必需判別渠道沖突究竟是處在哪一個程度上：是低程度沖突、中等程度沖突還是高程度沖突。 第三步：堅持現(xiàn)狀或處理渠道沖突。并不是一切的渠道沖突都應(yīng)該加以消滅。低程度和中等程度的渠道沖突具有建立性的一面，制造商可以視而不見；但是，高程度沖突將會對分銷渠道帶來破壞性的影響，所以必需及時加以處理。如文后圖1 價值鏈的整合 渠道組織構(gòu)造影響著渠道成員之間協(xié)作、權(quán)益控制和沖突的方式。傳統(tǒng)的渠道組織中包含著一個或多個獨立的制造商、零售商和零售商。它們都是尋求本身

4、利益最大化的獨立企業(yè)。為了實現(xiàn)本身利潤最大化，它們甚至不惜犧牲整個分銷系統(tǒng)的利潤。成員之間的買賣普通呈現(xiàn)短期行為特征，而且買賣的發(fā)生普通都需經(jīng)過艱苦的談判。 根據(jù)邁克爾波特的價值鏈實際，一個企業(yè)要具有競爭力，必需培育高效的價值鏈。由于企業(yè)之間的競爭不單是企業(yè)個體之間的競爭，而是企業(yè)所處的價值鏈之間的競爭。同處一條價值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略協(xié)作的關(guān)系，而不僅僅是一種簡單的買賣關(guān)系。協(xié)作產(chǎn)生的整體渠道利潤將高于各自為政的各個渠道成員的利潤菲利普科特勒，1997。因此，全面協(xié)作同伴關(guān)系越來越遭到關(guān)注。 全面協(xié)作同伴關(guān)系(TPE-Total Partner Experience)是指由制造商、零售商

5、、零售商組成一個一致體，其中的一個成員居于渠道領(lǐng)袖的位置，有專業(yè)人才從事全盤設(shè)計及管理，是一個中央集權(quán)式銷售網(wǎng)絡(luò)。該一致體的支配者可以是制造商，也可以是零售商或零售商。全面協(xié)作同伴關(guān)系可以有效地控制成員的行動，管理渠道成員各自追求其目的所發(fā)生的沖突。它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，添加談判力量，防止提供反復的效力如圖2。 渠道成員的合理定位 浙江蘇泊爾炊具股份是蘇泊爾集團的主力成員企業(yè)之一，在國內(nèi)炊具行業(yè)享有“第一品牌的聲譽，其主力產(chǎn)品“壓力鍋品類繼續(xù)占有國內(nèi)銷量第一的位置。經(jīng)過10余年的耕耘，曾經(jīng)培育和團結(jié)了一批具備相當銷售才干和忠實度的經(jīng)銷商隊伍。蘇泊爾和經(jīng)銷商之間進展了明確的分工如文后圖3。 1大區(qū)

6、經(jīng)理的作業(yè)重心是協(xié)助 經(jīng)銷商建立分銷網(wǎng)絡(luò)管理平臺，填補其本身生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)空隙，完成深度分銷體系，保證大區(qū)銷量。跟進輔助者為各對應(yīng)區(qū)域分公司或商務(wù)處。 2經(jīng)銷商的作業(yè)重心是經(jīng)過與經(jīng)銷商的覆蓋網(wǎng)絡(luò)互補，提升經(jīng)銷區(qū)域的銷售才干，并在其中為經(jīng)銷商處理和分公司或商務(wù)處之間的產(chǎn)品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后效力等方面的協(xié)調(diào)任務(wù)。跟進輔助者為相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理。詳細操作者是各分公司或商務(wù)處的相應(yīng)職能人員。 3經(jīng)銷商的職能重心是在經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的根底上提供其生意覆蓋，與經(jīng)銷商共同組成一張大經(jīng)銷網(wǎng)。其詳細溝通對象為各分公司或商務(wù)處。 4分公司或商務(wù)處的作業(yè)重心是協(xié)助大區(qū)經(jīng)理處置與經(jīng)銷商之間的詳細分銷事務(wù)，其

7、直接作業(yè)對象是各經(jīng)銷商：對接產(chǎn)品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后效力等方面的詳細事務(wù)。 5營銷中心總部在其中擔負了各個作業(yè)層面之間的利益協(xié)調(diào)、廠部和市場之間的物流協(xié)調(diào)，最終推進全國范圍內(nèi)深度分銷方案的全面推進，完成大經(jīng)銷制的建立。 銷售區(qū)域的合理劃分 中國幅員遼闊，東西南北各地域差別宏大，所以，對銷售區(qū)域進展劃分是必然的。企業(yè)能夠在許多地域有經(jīng)銷商，特別是在臨近地域或同一地域有多少經(jīng)銷商，有多大的經(jīng)銷權(quán)，經(jīng)銷商對此都非常關(guān)注。由于經(jīng)銷商總喜歡把本人銷售地域的一切買賣都歸于本人；同時，企業(yè)在臨近地域或同一地域經(jīng)銷商的多少以及企業(yè)經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)的許愿，均會影響經(jīng)銷商的銷路，這也就在很大程度上影響經(jīng)

8、銷商的積極性。因此，企業(yè)對此一定要留意，要相應(yīng)地給予經(jīng)銷商一定的地域權(quán)益。 銷售區(qū)域的劃分要遵照一定的原那么： 1臨近原那么：某渠道成員所管轄的區(qū)域必需集中在一同，交通便利，便于管轄。例如，四川的經(jīng)銷商就不能夠同時擔任管轄遼寧市場。 2類似原那么：組合在一同的銷售區(qū)域必需類似，否那么會給銷售帶來很大的難度。3獨立原那么。銷售區(qū)域之間是相互獨立的，不能重疊和交叉。每個銷售區(qū)域只能有一位經(jīng)銷商擔任，一山不能有二虎。富士施樂中國從1999年開場，逐漸規(guī)范內(nèi)部的渠道網(wǎng)絡(luò)，按照地域?qū)訉臃謪^(qū)，中間構(gòu)筑“防火墻，嚴禁相互竄貨。公司專門的監(jiān)管隊伍利用每臺機器的系列號進展跟蹤，對違章的經(jīng)銷商實行嚴峻懲罰，有效杜

9、絕了竄貨的發(fā)生。 4數(shù)量適度原那么。銷售區(qū)域的數(shù)量不能過多，否那么勢必要投入大量的管理力量，而且還有能夠會呵斥渠道管理的混亂。但也不能全國只選擇至個總經(jīng)銷商，在假設(shè)干年后能夠會遇到受經(jīng)銷商牽制的為難。因此，必需根據(jù)產(chǎn)品特點和企業(yè)實力來確定適當數(shù)量的銷售區(qū)域。例如三星把全國顯示器市場劃分為七大區(qū)域，在各個地域設(shè)立相應(yīng)的營銷管理部門，對其管轄地域的經(jīng)銷商進展銷售渠道的支持及調(diào)控。那么是把全國顯示器市場劃分為六大區(qū)，對不同的區(qū)域采取不同的營銷戰(zhàn)略。通關(guān)要訣：渠道沖突的管理戰(zhàn)略 精簡渠道機構(gòu) 渠道沖突的產(chǎn)生往往與渠道過長、過寬有關(guān)。渠道長度是由中間機構(gòu)層次的數(shù)目來確定。在產(chǎn)品由制造商轉(zhuǎn)移到消費者的過程

10、中，任何一個對產(chǎn)品擁有一切權(quán)或負有推銷責任的機構(gòu)，就叫做一個渠道層次。按照渠道層次來劃分，渠道可以包括零層渠道、一層渠道、二層渠道、三層渠道等等。渠道寬度是指渠道的每個層次運用同種類型中間商數(shù)目的多少。 1.渠道扁平化 長期以來，中國企業(yè)不斷沿用傳統(tǒng)的零售零售方式。這種金字塔式渠道的多層次框架，在供過于求、競爭猛烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可抑制的缺陷：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層構(gòu)造有礙于效率的提高，延誤了產(chǎn)品到達消費者手中的時間，而且臃腫的渠道不利于構(gòu)成產(chǎn)品的價錢競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反響，導致廠家對終端消費者的信息掌控不力；四是

11、廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因此，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的構(gòu)造，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點那么越來越多。 渠道扁平化作為一種銷售方式，簡化了銷售過程，縮減了銷售本錢，使一切渠道成員都獲得了較大的利潤空間。渠道扁平化曾經(jīng)成為渠道開展的必然趨勢。 但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的價值鏈進展優(yōu)化，剔除價值鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)。 在上海通用推出第一輛別克的1999年，中國汽車市場上流行多層次營銷體系。這能夠?qū)⒁徊糠咒N售風險轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，但銷售質(zhì)量及效力難以監(jiān)控，最終能夠要挾到本身的籠統(tǒng)。上海通用決然決議引入美國通用的營銷方式，建立本人扁平化的專營區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)

12、，使上海通用成為中國汽車行業(yè)專賣店方式的先驅(qū)。用品牌專賣店一致籠統(tǒng)設(shè)計，是廠家品牌推行的重要手段。廠家直接應(yīng)對專賣店，擺脫了零售商和代理商等中間層次，大大降低了本錢，對客戶呼應(yīng)速度更快，更容易控制。對品牌專賣店各個環(huán)節(jié)一致的嚴厲規(guī)程管理，保證了上海通用企業(yè)籠統(tǒng)和產(chǎn)品品牌籠統(tǒng)的一致性。上海通用經(jīng)過別克品牌專賣店確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌籠統(tǒng)之后，為后來的低端產(chǎn)品如賽歐的渠道拓展鋪設(shè)好了道路。企業(yè)曾經(jīng)建立起一個完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，有才干充分應(yīng)對后續(xù)各種車型的快速投放市場。 但是，建立專賣店最容易“得罪的就是分銷代理商。假設(shè)廠家繞開了分銷商直接向終端零售的專賣店供貨，渠道是扁平化了，但代理商就被搶了飯碗。因此

13、，制造商必需采取一定的平衡戰(zhàn)略，來防止渠道矛盾的激化。例如，TCL手機在深圳建立手機專賣店的時候，就采取了如下措施：將本人在全國的省級分支機構(gòu)和地域級辦事處改呵斥純粹的市場營銷管理效力平臺，不參與詳細的運營；省級包銷商和代理商開展成物流配送的二級平臺，擔任分銷、發(fā)貨；地域級經(jīng)銷商在TCL的引導下變身為品牌展現(xiàn)、效力樞紐兼具區(qū)域性物流配送職能的旗艦專賣店；而原來的分銷零售終端那么演化成加盟專賣店、籠統(tǒng)店。 2高度注重終端建立 隨著買方市場的降臨，渠道中的控制權(quán)就開場逐漸向渠道終端轉(zhuǎn)移。近年來，一種被媒體稱為超級終端的新型零售終端開場浮出水面。他們憑仗強大的整體規(guī)模優(yōu)勢和本錢優(yōu)勢開場爭奪渠道的控制

14、權(quán)，2000年北京國美輕而易舉地擊潰了國內(nèi)彩電巨頭的價錢同盟，顯示了超級終端的強大威力。 到目前為止，很多企業(yè)，還經(jīng)常持有這樣的觀念：經(jīng)銷商才是我們的主要客戶，而對終端的顧客需求，往往漠不關(guān)懷。直到發(fā)現(xiàn)銷售政策與市場需求格格不入，銷量大幅度下滑時，才悔之晚矣。 勝利構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是以滿足消費者的需求為前提，并正確的處置企業(yè)與中間商的關(guān)系。在這種思想指點下，我們提出分銷渠道的逆向方式，它是指企業(yè)從分銷渠道的末端開場向上思索整條渠道的選擇，即根據(jù)消費需求、消費行為和產(chǎn)品特性選擇零售終端，充分思索終端的特性和利益，并根據(jù)中間商財力、信譽、才干和與零售終端的關(guān)系，進一步向上選擇中間商，直至與企業(yè)有

15、直接業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)的經(jīng)銷商，將整條渠道納入企業(yè)的營銷體系，經(jīng)過加強各環(huán)節(jié)的協(xié)作到達企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。以一條二層渠道為例，分銷渠道的逆向方式如圖4所示。 這種渠道方式就是“弱化一級經(jīng)銷商，加強二級經(jīng)銷商，決勝終端零售商，廠家一方面經(jīng)過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的效力與監(jiān)控，使本身的產(chǎn)品可以及時，準確的經(jīng)過各環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品的展露度，使消費者買得到；另一方面，廠家加強終端管理，激發(fā)消費者購買愿望，使消費者樂得買。 掌握渠道控制權(quán) 菲利普科特勒在一書中指出，企業(yè)必需思索控制要素。運用中間商意味著給中間商一些產(chǎn)品營銷控制權(quán)。一些中間商的控制權(quán)大于另一些中間商。在其他條件一致的情況下，企業(yè)偏向于

16、盡能夠多地保管控制權(quán)。 渠道沖突的發(fā)生，有時候是由于制造商對渠道的控制力度太弱，沒有才干涉防并制止渠道成員的違規(guī)行為。渠道控制權(quán)的獲得有利于制造商對整個價值鏈條進展宏觀調(diào)控，有利于營銷政策的實施和企業(yè)總體目的的實現(xiàn)。雖然渠道權(quán)益正在向渠道下游轉(zhuǎn)移，但是，經(jīng)過以下幾種方式依然可以提高制造商對渠道的控制力量。 1.有效地利用渠道權(quán)益組合 渠道權(quán)益包括五種：獎勵權(quán)益、強迫權(quán)益、法定權(quán)益、認同權(quán)益和專家權(quán)益。普通來說，制造商應(yīng)該培育認同權(quán)益、專家權(quán)益、法定權(quán)益和獎勵權(quán)益，并運用這些權(quán)益與渠道成員建立全面協(xié)作同伴關(guān)系，而對于強迫權(quán)益那么應(yīng)盡能夠減少運用。 (1)認同權(quán)益。目前,我國各地域的各類經(jīng)銷商主要

17、是個體或私營企業(yè),他們的運營才干還比較薄弱,內(nèi)心存在著劇烈的歸屬感,非常希望能借助大企業(yè)的籠統(tǒng)來獲得社會的認同,以此拓展市場。所以，認同權(quán)益將會非常有效地提高制造商的控制力量。 (2)專家權(quán)益。通常,制造商都派出業(yè)務(wù)代表與經(jīng)銷商進展協(xié)調(diào)。“業(yè)代并無權(quán)干涉經(jīng)銷商的決策,但他假設(shè)能成為經(jīng)銷商心目中的“營銷專家,置信他“會比本人(經(jīng)銷商)做得更好,那么經(jīng)銷商勢必對他言聽計從。 (3)法定權(quán)益。制造商與任何一個渠道成員協(xié)作，都必需在公平、公開、公正的前提下，簽署契約或合同，并在契約或合同中明確協(xié)作雙方的責權(quán)益，以及違反合同的懲罰措施。這樣，即使渠道成員的力量再強大，也必需按照合同來辦事。 (4)獎勵權(quán)

18、益。獎勵權(quán)益的實施有利于渠道成員的行為朝著制造商期望的方向開展，從而有利于制造商利益和目的的實現(xiàn)。 (5)強迫權(quán)益。一旦經(jīng)銷商在資金回籠、價錢制定、網(wǎng)點分布、促銷力度等方面與制造商的期望相差甚遠，或故意違背制造商的營銷政策，制造商就可以以增設(shè)分銷點、斷絕經(jīng)銷關(guān)系、不給供貨、取消信譽額度、撤銷人員支持、沒收保證金、取消年終獎勵等來要挾。懲罰的措施假設(shè)可信就能起到威懾作用，就成為一種反向的鼓勵力量。懲罰措施的可信性于兩個條件，一個條件是:處分必需有力度，決不能不痛不癢，即要讓經(jīng)銷商明白一旦挨罰反而會絕決不姑息養(yǎng)奸。 2.培育中心競爭力 中心競爭力Core competence又稱中心才干，是普拉哈拉德Prahalad和哈默Hamel在發(fā)表的一篇文章中提出的概念。中心競爭力有5個必要條件：稀有性Rare、適當性Appropriable、難以模擬性Inimitable、耐用性Durable以及不可替代性non-Substitutable。一旦構(gòu)成中心競爭力，經(jīng)銷商就會對制造商產(chǎn)生依賴