淺談電信工程群組項目的管理DOC7

1、.：.；淺談電信工程群組工程的管理一、 為什幺要群組工程管理1、管理上的需求隨著公司市場份額的添加，將越來越多的出現(xiàn)針對同一業(yè)主客戶，同時實施多個工程的景象。然而，如今有些系統(tǒng)集成公司和運(yùn)用軟件開發(fā)商是按產(chǎn)品線來劃分成各個不同的事業(yè)部，而各個事業(yè)部是獨立的管理和利益實體。假設(shè)按原來傳統(tǒng)的以事業(yè)部為單位的工程管理方式，在對于實施多個產(chǎn)品的同一個合同工程，或同時實施多個產(chǎn)品的多個合同工程時，就會存在一些管理上的真空、重迭和沖突問題。最主要表現(xiàn)為： 一是工程缺乏整體控制，無法最正確的協(xié)調(diào)和控制各工程之間的進(jìn)度，以共同實現(xiàn)工程目的。比如我們在某市電信公司實施輔導(dǎo)的BSS工程，在此之前，客戶曾先后實施計

2、費(fèi)工程、主機(jī)存儲擴(kuò)容工程、采集工程、客服1000號工程，常出現(xiàn)進(jìn)度的不一致而影響甚至制約工程之間的進(jìn)度。詳細(xì)來說，當(dāng)主機(jī)存儲擴(kuò)容工程的進(jìn)展會影響采集的數(shù)據(jù)存儲，在實施主機(jī)存儲時又需暫停計費(fèi)系統(tǒng)的工程實施，而計費(fèi)系統(tǒng)的進(jìn)度又決議采集的數(shù)據(jù)源等等。這種多工程在一同時的錯綜復(fù)雜的工期排序，亟待群組工程的方式來一致協(xié)調(diào)和控制工程之間的進(jìn)度。二是工程與工程之間管理接口不明晰，構(gòu)成多頭匯報，多頭指揮，導(dǎo)致許多該處理的問題未能得到有效處理。當(dāng)我們多個工程面對同一業(yè)主時，業(yè)主只認(rèn)是他某某公司，不論他是什幺部門來實施，也不論他有多少個工程組。有需求時或有問題時，只需找到某某公司的人就可以，至于他們怎幺處理是他們

3、內(nèi)部的事。而我們的工程實施人員也往往出于與客戶方人員的個人感情，或者想當(dāng)然的以為此工程的技術(shù)他們工程經(jīng)理不了解，在與客戶匯報或交流時會講不清楚，于是就“自然而然的各對本人的工程擔(dān)任。三是人力資源無法得到合理有效調(diào)配利用，工程之間各自為陣，資源協(xié)調(diào)非常困難，資源有效利用也不高。隨著集中化工程的出現(xiàn)，經(jīng)常有同一產(chǎn)品在多省同時實施的能夠，客戶方希望的是人員相對固定，同時開發(fā)和工程實施。比如去年挪動的BOSS工程，正在啟動的挪動運(yùn)營分析系統(tǒng)；聯(lián)通的計費(fèi)工程、結(jié)算工程都是屬于此類。做為系統(tǒng)集成商一旦接到此類單的時候，由于無法準(zhǔn)確估量究竟能拿到多少個省的合同，也就無法不計本錢的貯藏人員，所以啟動該類工程的

4、時候，均會出現(xiàn)資源緊張的景象。但在資源緊張的情況下，我們?nèi)源嬖谕划a(chǎn)品工程的交叉、反復(fù)任務(wù)。不但嚴(yán)重的浪費(fèi)資源，而且以后勢必構(gòu)成多個版本，添加維護(hù)本錢。防止此景象的關(guān)鍵點，就是如何有效的調(diào)配和利用好有限的工程資源，將同一產(chǎn)品的多個工程進(jìn)展統(tǒng)籌規(guī)劃。這些弊端如處置不善，都將直接導(dǎo)致整個工程實施效果很差，用戶不稱心，乃至整個工程失敗。針對上述出現(xiàn)的種種跡象，從管理上看，急需群組工程的管理方式，及相應(yīng)的規(guī)范和制度的出臺。2、客戶的需求大多數(shù)電信運(yùn)營商，工程的實施普通中由建立部、或信息中心、或系統(tǒng)運(yùn)用部門牽頭來管理的，客戶中的一個人管理人員或稱客戶方工程經(jīng)理要擔(dān)任多個工程的管理。如按單一的工程管理方式

5、，同一用戶要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個工程經(jīng)理，這樣客戶就成了各工程經(jīng)理間的協(xié)調(diào)中心，呵斥客戶破費(fèi)了大量的時間在溝通和協(xié)調(diào)上，容易呵斥客戶的不順應(yīng)感或厭倦感。所以，他們更希望同一公司的一切工程該當(dāng)作一個工程來管理，與他們只需一個接口人員或工程經(jīng)理。如今在諸多招標(biāo)中，客戶就明確提出一切的工程必需一致管理的要求。如有的合同中就要求明確寫出：“此合同的實施將影響彼合同的中止，彼合同的出現(xiàn)的問題將追溯此合同。諸如此類的相關(guān)聯(lián)工程將有增無減，這也是各電信運(yùn)營商紛紛要求系統(tǒng)集成商要一致、工程管理要一致的重要緣由之一。根據(jù)專業(yè)分工和組織構(gòu)造的設(shè)置，都需系統(tǒng)集成參與，所以大多數(shù)工程至少是兩個或兩個以上部門

6、的配合。同時，這些群組工程往往都是大工程，而且比較復(fù)雜，且占據(jù)公司年產(chǎn)值很高的比例。從20/80的實際看，如何管理好這些群組工程是擺在我們面前的重要義務(wù)，是企業(yè)向管理要效益，實現(xiàn)第三利潤的源泉。二、群組工程管理的特點群組工程是指由兩個或兩個以上大小不一的工程組成的一組工程。而對這一組工程進(jìn)展有效的管理稱之為工程群管理。工程群組管理有如下幾個特點：1、目的多樣性對于單一工程來說，普通目的是單一的，比較簡單；而對于群組工程來說，由于每個獨特的工程都有其不同的目的和不同的特點，也就決議了群組工程的多樣性。而也正由于目的的多樣性，從而也導(dǎo)致管理的難度和復(fù)雜度都將大大添加。2、接口多層性這里所說的接口，

7、主要針對管理接口，包括各子工程之間的管理接口，也包括與不同層面用戶之間的接口。對于單一工程來說，普通相對獨立于其它工程，與其它工程之間只需幾個次要的接口。而對于群組工程來說，各工程之間都是嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的，一環(huán)扣一環(huán)，任何一個工程的失敗都將影響到其它子工程，也就是能夠?qū)е抡麄€工程的失敗。子工程越多，管理接口就越復(fù)雜，所以處置好各子工程之間的管理接口關(guān)系是群組工程勝利的關(guān)健要素。3、信息復(fù)雜性群組工程信息處置非常復(fù)雜。從內(nèi)部環(huán)境來說，有各工程之間，各工程小組之間，以及工程與公司相關(guān)職能部門之間的信息溝通；從外部環(huán)境來說，有工程組與用戶行業(yè)規(guī)范的信息交流，省級公司層面的信息交流，以及與地市公司用戶層面的

8、交流，尤其是省地市公司，又包括多個部門之間的溝通；還有與其它第三方的信息溝通，如原廠商、提供其它系統(tǒng)接口的開發(fā)商和集成商。另外，信息傳送的渠道和方式也是多樣的，包括、書面、網(wǎng)站、會議、演講等方式。4、管理一致性工程群組管理，要求將相關(guān)的子工程全部納入公司一致管理。主要表達(dá)在工程管理組織上的一致性。要從公司的層面上，將原來按事業(yè)部或按分公司方式為單位的分散管理方式，整合成按公司為單位的一致管理方式。即公司層面直接納理各工程群組，各工程群組需將相關(guān)的子工程納入管理，如：對同一客戶的多個合同工程，同一產(chǎn)品的多地域?qū)嵤┕こ痰?。二?群組工程的來源、種類和優(yōu)點一 群組工程的來源群組工程的來源，歸納起來可

9、以分為五種：1、合同群組工程該類工程在合同簽定時，本身就包含多個子工程，普通以省級為單位的工程都會是一個群組。如：某單位簽署幾個省的挪動Boss系統(tǒng)，既包括挪動Boss軟件和系統(tǒng)集成，也包括第三方原廠商和客戶。這種例子非常之多，也很常見。2、組合群組工程該群組工程的特點是由多個獨立合同組成的群組，但這些獨立合同對應(yīng)的是同一個業(yè)主，并且在同一時間段并行或交叉實施。如：我們輔導(dǎo)實施的新疆186工程中，包括新疆186擴(kuò)容合同工程、新疆186集中化業(yè)務(wù)改造合同工程；某市的電信工程中，包括電信計費(fèi)工程、主機(jī)存儲擴(kuò)容工程、電信1000工程和采集工程等。3、產(chǎn)品群組工程該群組工程普通是由同一事業(yè)部的同一產(chǎn)品

10、同時在多個點實施，而且每個點的實施都是相互關(guān)聯(lián)的，任何一個工程勝利與失敗都關(guān)聯(lián)到其它工程。如：挪動的運(yùn)營分析系統(tǒng)工程，同時啟動的工程有：湖北挪動運(yùn)營分析系統(tǒng)、新疆運(yùn)營分析系統(tǒng)、青海運(yùn)營分析系統(tǒng)；聯(lián)通CDMA計費(fèi)工程福建、浙江、甘肅、新疆、吉林，聯(lián)通綜合結(jié)算工程浙江、甘肅、寧夏、新疆，電信客服1000工程莆田、寧德、福州、三明、漳州等。4、維護(hù)性群組工程該類型普通由原來多個實施工程相繼進(jìn)入維護(hù)階段后，根據(jù)工程維護(hù)的特點，從效力和本錢角度思索，將一區(qū)域面對同一業(yè)主的各個維護(hù)工程組合起來，構(gòu)成一個維護(hù)工程群組。如江蘇電信維護(hù)工程，就可以包括電信計費(fèi)、系統(tǒng)集成、客服1000等工程。有些也可從產(chǎn)品技術(shù)角

11、度思索，將假設(shè)干套系統(tǒng)的組合成一個工程群組。5、戰(zhàn)略型群組工程該類型，主要是公司高層根據(jù)市場戰(zhàn)略需求，將多個子工程結(jié)合在一同向用戶提供處理方案，以加強(qiáng)市場的競爭力。該類型隨著市場競爭的加劇、以及電信行業(yè)越來越向集成化方向開展。將會有更寬廣的空間。如：進(jìn)入某省電信IBSS工程、BSS工程等。二 群組工程的種類按照工程的實施地點和不同子工程的個數(shù)，可以將群組工程劃分為如下幾類：三 群組工程管理的優(yōu)點將多個工程有機(jī)的組合起來構(gòu)成工程群組，并采用群組工程管理的方法對其進(jìn)展管理。主要優(yōu)點可以表達(dá)在以下幾個方面：1、有利于實現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目的往往工程群組的規(guī)模是比較大，普通都是公司的大中型工程，它們管理的

12、好壞，直接關(guān)系到公司的經(jīng)濟(jì)命脈。采用群組管理方式，工程總監(jiān)是群組工程的“CEO，他能更加明晰的掌握公司的戰(zhàn)略目的，并經(jīng)過對一個個工程群的管理，來完成群組工程目的，并最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的。2、接受一致管理，利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。一個工程最主要的兩個要素就是資源與進(jìn)度，如采用單一管理方式，那么容易出現(xiàn)資源各掃門前雪，調(diào)度和配合非常困難，更談不上優(yōu)化組合了。由于資源得不到保證，也同時影響了進(jìn)度。而采用群組管理方式，有機(jī)實現(xiàn)了資源與進(jìn)度之間的平衡，工程總監(jiān)能根據(jù)工程內(nèi)部的優(yōu)先順序，調(diào)配資源，到達(dá)資源的最正確組合。3、降低管理接口帶來的風(fēng)險多工程之間管理的最大風(fēng)險就是各工程之間管理接口的風(fēng)險。由于各

13、工程本人做本人的，雙方缺乏溝通和配合，工程成員也不知道對誰擔(dān)任，有問題該向誰反響匯報，管理上也產(chǎn)生諸多真空。在前期這些管理上的問題處于埋伏期，并不會馬上暴顯露來，最終到了出現(xiàn)問題或系統(tǒng)快要上線時將會觸發(fā)各種各樣的問題。在去年的某個大工程中，由于當(dāng)時對該工程的總擔(dān)任人職責(zé)界定不夠明晰，也沒有導(dǎo)入工程群組的管理方式，以致于出現(xiàn)工程成員直接向公司高層反映任務(wù)，并出現(xiàn)一個上午多個子工程經(jīng)理向同一個客戶匯報任務(wù)，甚至是匯報的口徑還不一致。假設(shè)采用工程群組管理，首先各工程采用一致一個工程組織，并且定義出管理接口和溝通方案，從而每個工程成員都能明晰本人的溝通渠道，明確任務(wù)和技術(shù)上的接口界面和進(jìn)度配合，加以工

14、程總監(jiān)的有效總體協(xié)調(diào)，使得各工程之間構(gòu)成一個有機(jī)的工程整體，以保證工程的勝利。4、提高客戶稱心度對于同一區(qū)域的工程群組，多個工程面對的往往同一群用戶，采用單工程管理方式，每周這個與用戶交流一次，下周那個與用戶溝通一次，給用戶一種零亂的覺得，特別是工程間協(xié)調(diào)上的事情，運(yùn)用戶感到費(fèi)事。采用群組管理方式，防止了與用戶的多重接口，從而大大減少了用戶的協(xié)調(diào)任務(wù)量，給用戶第一覺得是我們公司是一個整體作戰(zhàn)團(tuán)隊。這樣首先從管理上來提高了客戶對工程的稱心度。三、群組工程運(yùn)作方式和管理方法 1、群組工程管理根本模型：在工程群組管理中有三個重要角色：工程總監(jiān)、工程經(jīng)理、資源經(jīng)理。其中項總監(jiān)在工程群組中發(fā)揚(yáng)著至關(guān)重要

15、的作用，這角色也是群組工程管理與單一工程管理的本質(zhì)區(qū)別所在。正由于有了工程總監(jiān)的參與，才干充分保證各工程之間的有效配合，才干保證合理的安排和調(diào)配人、財、物等資源。2、群組工程的組織模型在組織構(gòu)造上，群組工程管理與單一工程管理明顯不同的地方是：群組工程管理引入了工程總監(jiān)和工程推進(jìn)者兩個重要角色。3、工程群組管理任務(wù)系統(tǒng)：目群組任務(wù)系統(tǒng)主要義務(wù)是實現(xiàn)群組工程目的，并將單個工程目的傳達(dá)給工程經(jīng)理，并由工程經(jīng)理反響資源需求，工程總監(jiān)將資源需求預(yù)告反響給資源經(jīng)理，經(jīng)過調(diào)整資源與進(jìn)度的平衡，制定工程主體任務(wù)方案。工程經(jīng)理任務(wù)系統(tǒng)主要義務(wù)是在工程主進(jìn)度所指定的時間和資源窗口內(nèi)完成單個工程目的。主要包括任務(wù)分

16、解、網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖和資源直方圖等。資源經(jīng)理任務(wù)系統(tǒng)主要義務(wù)是實現(xiàn)任務(wù)包活動并最有效地利用可獲得的資源。主要包括根據(jù)任務(wù)包編制任務(wù)包子方案、安排資源等。 四、群組工程管理要點1、團(tuán)隊建立在工程群組中，要建立的團(tuán)隊不是一個工程團(tuán)隊，而是一組工程團(tuán)隊。無論從工程團(tuán)隊成員的數(shù)量和工程成員組成復(fù)雜度來說，工程群組團(tuán)隊建立比單一工程的團(tuán)隊建立要難。工程總監(jiān)首先要建立工程的組織架構(gòu)，并確定各工程之間的主要擔(dān)任人或子工程經(jīng)理，成立工程群組“作戰(zhàn)室，并協(xié)調(diào)好各工程組之間的關(guān)系，這是工程群組勝利的組織保證。工程總監(jiān)可以經(jīng)過周例會、以及組織全體工程成員參與集體活動的方式，加強(qiáng)各工程組子工程經(jīng)理之間的溝通與協(xié)作，增進(jìn)

17、他們之間的相互了解，使他們之間構(gòu)成一個默契的協(xié)作氣氛。2、工程之間任務(wù)界面要明晰各工程組之間的任務(wù)界面包括兩方面：一是管理方面，要有一套一致的工程組織，在工程組織構(gòu)造中，必需劃分清楚各角色的職責(zé)；并重點描畫工程組之間的管理接口界面、任務(wù)流程和任務(wù)匯報關(guān)系等。在工程全體成員的會議上，予以公布，并要求工程組各成員要遵照執(zhí)行。二是技術(shù)實現(xiàn)界面，指各工程之間的技術(shù)接口。在任務(wù)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，同一工程組內(nèi)很多技術(shù)問題可以處置的很好，但一到與第三方廠商進(jìn)展接口時就存在這樣或那樣的問題，其中最主要緣由就是在各工程之間缺乏技術(shù)接口一致思索并劃清責(zé)任界面。所以在工程群組中要求做好各工程之間的技術(shù)實現(xiàn)接口，以及

18、各自要完成哪些任務(wù)，防止各工程組之間各自思索本人的一畝三分地，最后導(dǎo)致接口實現(xiàn)上存在大問題。關(guān)于任務(wù)界面，無論是管理上的界面，還是技術(shù)上的界面都是工程中比較大的風(fēng)險，工程總監(jiān)必需定義出來，并劃分清楚。3、與用戶溝通要接口一致，層次多樣在制定完工程群組內(nèi)部的任務(wù)關(guān)系及流程之后，工程總監(jiān)還應(yīng)在工程群組內(nèi)制定明晰的與用戶的接口界面。在與用戶接口界面時盡量要遵照接口一致和層次多樣的原那么，也就是與同一用戶的接口要一致化，切不可今天工程組一個人找該人協(xié)調(diào)，明天工程組另一個人又找該人，這樣用戶很容易反感。同時，為了全面做好與客戶之間的溝通，溝通應(yīng)分層次，普通可分為客戶高層、客戶中層、客戶運(yùn)用層，在不同層次

19、又分不同的部門。所以在工程群實施前期，工程總監(jiān)必需清楚的厘清這些關(guān)系，并合理的安排相應(yīng)的溝通渠道，特別對關(guān)健客戶要重點溝通。4、工程方案整體思索在工程群組方案當(dāng)中，切不可只思索到某個主體工程，必需思索到整個工程群的內(nèi)容。在整個工程群組方案思索當(dāng)中，既要思索工程方案包括工程的進(jìn)度方案、費(fèi)用方案、溝通方案、質(zhì)量方案、風(fēng)險方案、人力資源方案的完好性，也要思索到方案的協(xié)調(diào)性。工程群組方案需求整合各子工程的方案，切要有工程群組組織構(gòu)造中的主要成員參與制定和評審，最終經(jīng)工程管理委員會同意后實施。在實施過程中，工程總監(jiān)要嚴(yán)厲控制工程變卦流程，真實協(xié)調(diào)好各工程的進(jìn)度，監(jiān)控好各子工程的里程碑。5、資源協(xié)調(diào)要授權(quán)

20、在工程群組中，由于涉及到各不同事業(yè)部之間的協(xié)作。假設(shè)以各工程的獨立管理方式，往往會出現(xiàn)各工程之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易呵斥相互推拖和扯皮。假設(shè)按群組進(jìn)展工程管理，那幺就要求對工程總監(jiān)有足夠的授權(quán)，工程總監(jiān)有權(quán)根據(jù)工程優(yōu)先情況安排或協(xié)調(diào)工程群組中的資源調(diào)配，并對工程群組各成員行使考核權(quán)。構(gòu)成工程總監(jiān)考核各子工程經(jīng)理，各子工程經(jīng)理考核工程小組擔(dān)任人，各工程小組擔(dān)任人考核工程成員，對于工程成員的考核結(jié)果采取逐層面談，隔級審核，越級申訴，分線運(yùn)用。詳細(xì)為：直接上級需與部署建立績效面談機(jī)制，工程成員的績效結(jié)果由子工程經(jīng)理審核，工程成員對考核結(jié)果有異議，可以直接找工程總監(jiān)申訴，在考核結(jié)果運(yùn)用上，工程線資源的績效工資由資源線的資源經(jīng)理根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。經(jīng)過建立梯度考核體系，保證工程群組有效協(xié)調(diào)資源。6、正確處置好工程經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系在群組工程中，特別是含有開發(fā)的群組工程中，我們一定要正確區(qū)分工程經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系，尤其對開發(fā)工程更是如此。公司有好幾個工程的工程開發(fā)小組擔(dān)任人是資源部門的經(jīng)理擔(dān)任，也就是說工程經(jīng)理在工程中要管他或她的上級。類似情況假設(shè)關(guān)系沒正確區(qū)分，角色沒有轉(zhuǎn)換，必然會導(dǎo)致管理錯位，嚴(yán)重妨