民營企業(yè)制度變遷與人力資源戰(zhàn)略選擇

1、.：.；民營企業(yè)制度變化與人力資源戰(zhàn)略選擇摘自：中國中小企業(yè)開展戰(zhàn)略研討院網站一、民營企業(yè)制度變化情況改革開放以來，中國的民營經濟從萌芽到開展，不斷壯大，其本身的位置也得到不斷的提高，特別是世紀年代以來，我國的民營經濟開展迅速，但是，在民營經濟獲得空前開展的同時，其本身的局限性和制度要素妨礙了其進一步安康開展。家族制管理是我國民營企業(yè)中的一種普遍景象，這是一種一切權和運營權相一致的管理方式。創(chuàng)業(yè)初期，家族化管理由于企業(yè)規(guī)模小，管理層次少，企業(yè)良好的運營管理可經過血緣關系來實現(xiàn)。但當民營企業(yè)開展到一定程度，其生存的制度環(huán)境發(fā)生改動的條件下，這種管理方式的弊端將束縛企業(yè)的開展。民營企業(yè)家族化管理方

2、式必需進展制度層面上的改造與創(chuàng)新，從家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理過渡。制度經濟學普通以為制度變化有兩條由不同動力驅動的根本變化途徑：一是所謂“政府強迫型制度變化，即把制度作為一個由政府強迫導入的獨立變量來強力替代原有的制度安排；二是所謂“需求誘致型制度變化，即在經濟開展過程中，以原有制度安排下經濟主體的自我逐利激動為制度變化誘因，逐漸推進新的制度關系的發(fā)育，逐漸取代并最后完全取代原有制度關系。民營企業(yè)管理制度創(chuàng)新這一制度變化過程的原始動力民間企業(yè)家本身的逐利激動和追求企業(yè)可繼續(xù)生長的劇烈愿望，由于只需當制度創(chuàng)新所帶來的創(chuàng)新收益大于在此過程中所耗費的創(chuàng)新本錢時，真正意義上的制度創(chuàng)新才會產生和繼續(xù)

3、?，F(xiàn)實上，在這一“需求誘致型制度變化的途徑中，我國的民營企業(yè)從實踐出發(fā)進展了大量的產權制度創(chuàng)新活動，出現(xiàn)了幾種典型的制度創(chuàng)新方式：一是股份協(xié)作方式；二是以原創(chuàng)業(yè)家族為治理中心的新型有限責任公司方式；三是創(chuàng)業(yè)家族增資擴股但依然由家族直接或間接控制的上市公眾公司方式；四是專業(yè)化企業(yè)群落中的優(yōu)勢家族企業(yè)整合相對集中的弱勢家族企業(yè)，構成產權獨立、一致運營、一致品牌的新型協(xié)作聯(lián)盟方式。二、人力資源戰(zhàn)略選擇作為推進中國經濟開展的一支生力軍，民營企業(yè)在參與WTO后面對經濟全球化和知識經濟的挑戰(zhàn)，要在猛烈競爭中立于不敗之地，要提高參與國際競爭的才干，民營企業(yè)的非家族化管理是企業(yè)興利除弊，揚長避短，走向勝利的必

4、由之路。對于大型民營企業(yè)來說，必需徹底地擺脫家族化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行現(xiàn)代人力資源管理；對于中小型民營企業(yè)來說，也要盡能夠地采取非家族化管理。因此，從現(xiàn)代人力資源管理著眼，民營企業(yè)必需充分思索以下問題：一樹立正確的人力資源觀人力資源管理作為現(xiàn)代管理思想的一部分，把人當作一種使組織在猛烈的競爭中生存、開展，一直充溢活力和活力的特殊資源來刻意發(fā)掘、科學管理。從強調注重對物的管理轉向對人的管理，是管理領域中一個劃時代的提高。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解。所以企業(yè)的決策者要轉變思想、轉變觀念， 把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來，認識到

5、人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責。從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀，進而上升到系統(tǒng)的人才觀。為企業(yè)人力資源管理的開展奠定一個良好的根底。二建立順應企業(yè)開展的人力資源部民營企業(yè)的開展應將人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度，比爾蓋茨說過：誰要是挖走他的幾個頂尖人才，微軟能夠就完了。企業(yè)戰(zhàn)略中應將人才戰(zhàn)略放在重要位置，改動傳統(tǒng)人事管理雖然檔案、核發(fā)工資、招聘員工的事務性任務角色。在組織機構的設立中，應將人力資源部的構建放在突出位置，成立專業(yè)化的管理部，配置專職的管理人員。而在專職人員配置中，人力資源經理的選拔最為重要，作為人力資源經理，第

6、一是對人事業(yè)務、政策熟習；第二是對企業(yè)人才戰(zhàn)略的思索，不僅僅要知道今天的需求，而且能開發(fā)、培育公司未來開展需求的人才；第三能成為帶動改革的先鋒，能促進企業(yè)文化的轉變、任務程序的改動；第四要擅長溝通，能做管理者和員工之間的橋梁，成為員工意見的代言人。人力資源部要成為業(yè)務部門的同伴，為業(yè)務部門帶來附加值，起到內部顧問的角色。人力資源部要在職務分析的根底上為企業(yè)開展選好人，用好人，留好人，育好人，趕走不稱職的人。人力資源部應制定人員的甄選、考評、鼓勵戰(zhàn)略。三加強企業(yè)文化建立企業(yè)文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)，有一定時間內逐漸構成和開展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為中心而構成了行為規(guī)范、品

7、德準那么、群體認識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，會劇烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的指點風格、指點方式、組織的構造及其關系、企業(yè)控制職能的運用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響要素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，一致企業(yè)成員的意念和愿望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的而努力，而且對企業(yè)全體員工具有靈魂作用、凝聚作用、約束作用，是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對民營企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。美國人力資源學者麥克納和比奇指出：“人力資源真正關注點是組織文化，以及對它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略，構造嚴密相連，還對員工的招聘、選拔、評價、培訓及獎勵等均

8、有影響。人力資源的開發(fā)管理，不但要為個體的開展尋覓一條科學途徑，也要使組織產生優(yōu)良的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔任起平衡點的義務。我國民營企業(yè)開展初期的企業(yè)文化往往帶有較濃重的家族顏色，創(chuàng)業(yè)者的個人英雄事跡成為職工的典范，家族成員在企業(yè)各個部門擔任要職，使得企業(yè)文化趨同于家族文化，企業(yè)其他人員那么成了“局外人，影響了職工對企業(yè)的認同感和歸屬感。隨著民營企業(yè)的開展壯大，企業(yè)經濟環(huán)境的變化，家族式管理制度已成為企業(yè)的開展妨礙，民營企業(yè)必需建立順應本人開展需求的企業(yè)文化。首先企業(yè)家必需高瞻遠矚，企業(yè)文化體系的構成，離不開管理者的總結、歸納和加工，離不開管理者對組織文化的高度注重，許多組織文化的

9、內容甚至都是直接指點者的思想和主張；其次應處置好共性與個性問題，在交融民族文化、傳統(tǒng)文化等共性的同時必需表達企業(yè)的特殊性，從企業(yè)的實踐出發(fā)，建立有本人鮮明特征的企業(yè)文化。的“就是效力文化就充分反響了其鮮明的個性。四完善鼓勵機制市場的競爭要求企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的中心員工，防止人才流失，充分發(fā)揚員工的積極性。因此企業(yè)必需建立完善的鼓勵機制。 目的鼓勵民營企業(yè)開展的初期，大多是以賺多少錢為目的，把企業(yè)的資產多少作為目的，這樣的結果往往在初步的勝利面前迷失方向。目的是一個遠景，上海寶鋼的目的是建成我國六大鋼鐵產品的精品基地，并在“十五方案期進入世界強；美國斯坦福大學

10、創(chuàng)建時提出“做西部的哈佛；美國百事可樂提出要擊敗可口可樂。以上這些目的均是以產業(yè)特征和本身資源優(yōu)勢來確立的，而非以賺錢多少來確立。目的對企業(yè)開展很關鍵，制造目的就是尋覓創(chuàng)新和開展的激動，堅持永不滿足的精神，有一個宏偉的目的，能吸引優(yōu)秀人才的加盟，一個目光短淺、胸無大志的企業(yè)是吸引不到人才、留不住人才的。有一個宏偉目的有助于減少人員內部的沖突，使大家同舟共濟，由于假設企業(yè)出路好，目的得到大家的認可，員工情愿放棄短期利益，而著眼于企業(yè)的長期開展。 薪資鼓勵物質利益是人們生存的根本條件和任務的根本動力，也是吸引人才、留住人才的必要手段。薪酬待遇在某種程度上表達著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揚任務才干

11、的物質動力。思索到本身的實力和實踐條件，民營企業(yè)應制定一套有本人特征的靈敏的薪酬制度，普通可以采取“底薪+獎金的方式：“底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度一致，根本上差距不大，而“獎金可以根據任務性質和人才層次的不同采取不同的計量規(guī)范和評價方式。在吸引人才方面還可以順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產權明晰上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。經過將個體的利益和企業(yè)的利益一致同來方法，從而在公司內構建“利益共同體，加強者才的責任心，激發(fā)積極性和發(fā)明性。據資料顯示，全球強企業(yè)中，至少有%的企業(yè)對技術創(chuàng)新者和運營者實行股票期權制。美國硅谷的企業(yè)那么普遍采取了這種制度。趨勢科技公司十

12、多年間由一個不到名員工的小公司躋身為亞洲最大，全球第二的防毒軟件公司，公司的一條勝利閱歷就是聘用最好的人才并留住他們。公司對各類人才決不吝惜報酬，除了付給符合市場程度的高薪外，公司還以%的股份為職員提供優(yōu)先股的購買權，公司價值愈高，員工就可享用愈多股票增值的利益。我國民營企業(yè)要獲得開展，要敢于出讓本人的一部分股份，尤其是對難于監(jiān)管又很重要的員工讓他們分享股份，員工有了一定的股份的時候，他流失的能夠性就小了，也樂于為企業(yè)的開展盡心盡力。每個企業(yè)都有本人的特點，援用股權的方式必然各不一樣。企業(yè)可以根據本身的實踐情況靈敏運用。 提升鼓勵人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次實際，人不但有物質的

13、需求，也有精神上的需求。因此，發(fā)明恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在任務中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才本身的素質與閱歷，結合企業(yè)內部的實踐情況，按照企業(yè)的目的戰(zhàn)略，給人才設置挑戰(zhàn)性的任務或職位，使其可以在任務中得到開展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需求，同時，也使得人才在任務中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的開展。一個成熟的企業(yè)的重要標志是企業(yè)的重要崗位是由內部提拔的，而不是招聘來的。立足于內部選才可以認同員工所獲得的成果，有利于鼓舞士氣，提高員工的任務熱情，也有利于用人的準確、可靠性。摩托羅拉公司非常注重內部人才培育提拔，以天津廠為例，其前工序

14、、后工序和測試部門的工人經常性地進展崗位輪換，這樣使工人成為技術上的多面手。對于管理人員通常采取輪換的方式進展培育，人力資源、行政、采購等非消費部門的指點也具備消費管理的閱歷，這不但有利于各部門更好地為消費效力，也有利于管理人員全面掌握公司情況，到達鍛煉生長的目的。五強化培訓任務決策者的思想轉變以后，認識到人力資源管理在企業(yè)開展中的作用，就要對員工進展培訓，使員工在培訓中接遭到新的觀念、新的方法。可以認識到企業(yè)目前所存在的問題，對本人及企業(yè)的開展有一個清醒的認識，把個人的開展目的同企業(yè)的開展目的結合在一同。近年來，越來越多的大學畢業(yè)生，在選擇就業(yè)單位時，不是看錢的多少而是看單位能否提供培訓時機

15、。企業(yè)注重人才的一個重要表現(xiàn)就是注重人才的培訓投入。經過培訓，企業(yè)不僅提高了員工的素質，還使他們感遭到企業(yè)對本人的注重，從而產生歸屬感。一采用各種方式，不拘一格選拔人才 直接從企業(yè)內部選拔。從企業(yè)內部培育和選拔人才，是本錢最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其詳細做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培育和選拔體系。民營企業(yè)由于本身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實際也相對少，所以培育和選拔任務要有重點、有針對性。 外部招聘。外部招聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部招聘的方式和來源也很多，主要有包括：經過人才市場選聘，民營企業(yè)要樹立自

16、信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所發(fā)明的、如前如述的各種條件，努力招聘適用人才；加強與科研部門、高校聯(lián)絡協(xié)作，從中發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘人才；從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)發(fā)掘人才。民營企業(yè)由于影響力較小，在運用以上這些做法時，應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。 其他方式。思索到民營企業(yè)的條件，為降低人才利用的本錢，還應不拘方式聘用各種人才。主要有兩種方式：暫時聘用，比如經過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才；鐘點雇傭，比如按小時付費的各種管理運營咨詢等。隨著宏觀經濟環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著一輪宏大的開展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握開展機遇的關鍵?？梢哉f“注重人才，以人為本的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需求一定的過程，而且是比較困難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環(huán)境的實踐情況，因地制宜地制定相應的人才戰(zhàn)