蒙牛思維：成就蒙牛速度25個法則0

1、1：全盲定律盲人們在摸象的時候，每個人摸到的都只是一部分，都不是大象，只有把各自感受到的部分綜合起來，才是真正的大象。只有綜合各方面的信息，才能得到真相?！娟U釋】盲人的尷尬緣于觀察能力的限制，而各執(zhí)己見的思維方式使得他們無法知曉大象的真實形狀。面對世間萬象，我們也會如同故事里的盲人，在各個方面表現出不足，受到各種各樣的限制，很可能無法認識到事情的相。 之所以出現這種情況，是因為每個人的時間、精力都是有限的，導致接觸到的關于事情的信息也都是有限的，即使接觸到了關于事情的全部信息，也會因為個人的偏好和偏見，選擇“對自己胃口”的信息，而將一些“不對自己胃口”但重要的信息自動過濾掉，失去發(fā)現事情真相的

2、機會和能力。 正確認識事物會有一個由淺入深、由片面到全面的過程，也可能會存在一個從錯誤到正確的過程。因此，每個人都不應局限于自己所接觸的那一點點，而是要充分考慮別人的意見，綜合大家的看法。 如果把經營企業(yè)或是解決企業(yè)中遇到的問題比作是盲人摸象，則從問題的一個角度出發(fā)，你會覺得大象（問題）是一根柱子（大象的腿）；從另一個角度考慮，你會覺得大象是把扇子（大象的耳朵）；再換一個角度，你會覺得大象是一堵墻（大象的身體）；如果你考慮問題的出發(fā)點不同，你就不會覺得大象是柱子，不會覺得大象是扇子，不會覺得大象是墻，說不定把大象當成什么了。 三個臭皮匠，賽過諸葛亮，更何況諸葛亮考慮問題也有失誤的地方。每個人都

3、有自己的長處，或是自己熟悉的業(yè)務等。決策者為了避免“盲人摸象”而給企業(yè)帶來決策上的錯誤，就要盡量吸取不同的觀點和建議。 溝通是最好的方式。溝通能使人走出“局限思考”的迷宮，用更科學的“系統(tǒng)思考”來處理事務，解決問題。溝通將引導一條新路，使人們由看到片段到看到整體；從對現狀做被動的反應，轉化為創(chuàng)造未來；從迷失在復雜的細節(jié)中，到掌握動態(tài)的均衡搭配。溝通將讓我們快速有效地發(fā)現問題的癥結，知道分寸和界限，找到細小而有效的問題的解決點，產生以小搏大的力量。隨著網絡技術的發(fā)展，很多企業(yè)都建立了自己的內部局域網，根據不同的職位設置了信息閱讀權限，同時建立了“員工論壇”、“學習園地”等欄目，通過內部媒體，員工

4、與公司進行互動交流意見箱是很好的上行溝通方式，企業(yè)員工對公司有什么意見和建議都可以通過這種方式與企業(yè)及領導進行溝通。作為企業(yè)，要對此給予高度重視，對員工的意見或建議及時反饋。此外，決策者還可以通過面對面交流、電話、命令、文件、會議、業(yè)務報告、宣傳欄等方式與不同的人溝通。1案例1：蒙牛遵從“民意” 為了避免公司的決策有失偏頗而給公司帶來損失，蒙牛提出了遵從“民意”的口號。只要是有利于公司發(fā)展、決策的任何意見、想法，公司的任何人甚至是清潔人員都可以提出自己的建議。 年末，牛根生在液態(tài)奶客戶大會上的講話中曾經說過，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷變大，人和人不僅見面的機會少了，連溝通都變得難了。剛開始的時候，我跟

5、每一個客戶親自見面都沒有感到有困難。但是，企業(yè)發(fā)展到今天，如果與分布在全國各地的30多個分公司輪流見面都是我不敢奢望的了。這就好像相聲里面說的：“你忙我也忙，難免看不見?！笨床灰娫趺崔k？我希望今后我們大家能夠在網上溝通，“理，上“網”來。 為了建議的順利傳遞，蒙牛公司動用了一切可以溝通信息的方式，互聯(lián)網、信箱、會議都為信息的快速傳遞起到了作用。同時，公司還設立“反對意見獎”鼓勵那些對決策提出反對意見的人，因為這在很大程度上會避免決策的失誤。 韋爾奇的“無邊界”管理韋爾奇的成功是被世界承認的，但是與其說韋爾奇擁有無窮的智慧，不如說他擁有催生智慧的方法那就是不斷吸取從不同渠道、不同員工來的建議。韋

6、爾奇把奠基于此的企業(yè)文化稱為通用電氣持續(xù)增長的“驅動燃油”。韋爾奇總是非常主動地征詢員工的意見，甚至親自到現場與一線員工接觸了解他們的想法和建議。韋爾奇把這種做法定義為“深潛”，按照他自己的解釋那就是一個猛子扎進去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作。 “深潛”保證了決策者從更具體的角度思考問題，同時制定出相應的策略。而不止是局限于研發(fā)部、客戶部等部門經理來的建議。 為了從一線員工吸取意見，韋爾奇不僅“深潛”，還實行“聽證會”制度，鼓勵每個員工暢所欲言，保持自己獨特的棱角，傾聽他們的發(fā)言，集思廣益。 韋爾奇為了想出好的思想，經常與員工就某個問題的不同看法一起“打滾”?！按驖L”在韋爾奇看來就是

7、放下管理者的身架，與員工平等的討論問題，同時不局限于討論地點的選擇。管理者放下“架子”，能讓員工感受到管理者的平易近人，就能放松心情無拘束地表達自己 某個公共關系出了問題、環(huán)境出現了對問題的看法。例如他發(fā)現問題或有了一大筆交易，這時意見不統(tǒng)一，韋爾奇就到會議現場跟大家一起無拘無束地研究，中間甚至開玩笑或罵人，有時甚至不需要紙和備忘錄。在這個無拘無束的過程中，誕生了很多好的點的點子和思想。韋爾奇的“打滾”實際上就是在傳統(tǒng)的會議這種管理溝通方式上運用“深潛”思想的一種創(chuàng)新，韋爾奇認為這個做法很好，對這種方法的效果也是深信不疑。大家一起開動腦筋，采用頭腦風暴的方式集思廣益。2蒙牛法則2：目標 倒推【

8、闡釋】人的思維模式有兩種，一種是“資源導向式”，另一種是“目標導向式”。“資源導向式”思維模式從手頭現有的資源出發(fā)，按照自己能力和資源的規(guī)定，正向推進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。眼睛只盯住自己的籃子，籃子里的才是菜，籃子外面的都是別人的，君子愛財，取之有道。這種思維強調對現有資源的充分利用，強調自己的自我積累和滾動發(fā)展。用形象的話來形容這種思維，那就是有多大的胃吃多大的飯，有多大的力挑多大的擔。用抽象的話來形容這種思維，那就是物質決定思維，從有做有?！澳繕藢蚴健彼季S不問自己現在有什么，只問自己要實現什么目標，想做什么。做任何事情的時候，都從目標出發(fā)，根據目標的要求，規(guī)劃實現目標的路徑，明了實現目標

9、的條件，并在實際工作中努力去發(fā)現、借助和創(chuàng)造實現目標的條件，按照路徑一步步推進，最終實現目標。這是一種反向思維方式，是一種倒推法：倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術，鏈接方法手段。只要我想，天下所有的都可以為我所用。這種思維完全沒有籃子的概念，天下的菜，只要愿意為我所用，只要能夠為我所用，那就都是菜，何必拘泥于現在是籃子里的還是籃子外面的，現在是你的還是我的？在這種思維看來，那就是心有多大，舞臺就有多大；不怕做不到，就怕想不到。不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。用形象的話

10、來形容這種思維，那就是人有多大膽，地有多大產。用抽象的話來形容這種思維，那就是精神決定物質，從無做有。普通人的思維傾向于“資源導向式”，按照所謂的常理來操作和管理事情，因此總是覺得自己資源不夠、精力不夠、財力不夠、智力不夠，這也不夠，那也不足，感覺做什么事情都是萬事俱備，只欠東風，可是東風總是“欠”，沒有辦法破解。到頭來弄得束手束腳，一事無成，后悔莫名。而那些特立獨行的人，他們往往不按照常理出牌，他們習慣于換位思考、換心思考、換向思考。你向前進，他往后退；你隨大流，他寧孤單；你隨和，他固執(zhí)；你規(guī)規(guī)矩矩，他天馬行空。到頭來，你發(fā)現，他們總是能夠獨辟蹊徑，取得意想不到的收獲。為什么采取目標倒推法的

11、人更容易成功？首先，因為目標是標竿，給了追求的人一個方向；其次，目標也是一個壓力，在追求的人身上會轉化為動力，促使他不斷的努力；再次，也是最重要的，那種采取目標倒推法的人，將天下的資源都視為自己可以利用的資源，他的能力、資源比“資源導向式”的人要大千百萬倍不止，自然更容易實現目標。32006 年，銷售100億元蒙牛大跨越式的發(fā)展都得益于這種目標倒推法，也體現了這種目標倒推法。99 年成立的蒙牛，2000年的銷售收入不到3億元。2001年前三個季度做到5億元，但是在2001年制定未來“五年計劃”時，牛根生將06年的銷售目標定在了100億元。5年時間，從3億元到100 億元，相當于增長33倍，每年

12、翻一番的速度根本不可能實現目標。更大的限制是， 2000年中國乳業(yè)的總銷售收入也才200 億元，100億元即是2000年中國乳業(yè)的半壁江山。即使加上產業(yè)的增長和行業(yè)的擴大，06年中國乳業(yè)的銷售收入得到大幅度的提高，蒙牛年銷售100 億元的目標也將占據相當大的份額，足以躋身乳業(yè)前幾名。這能實現嗎？這個計劃靠不靠譜?。?不少人紛紛對這個指標產生懷疑，認為牛根生是在“放衛(wèi)星”，太冒進，太突進。但是牛根生的回答讓人更詫異：這是因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是100億元，而是 200億元。 雖然大家不理解，但是從這個目標出發(fā)，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向

13、這個目標奔去：蓋全球樣板工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態(tài)勢02年，蒙牛年銷售收入達到16.7億元。03年，蒙牛年銷售收入達到40.7億元04年，蒙牛年銷售收入達到72.138億元對照2006年的五年計劃目標，100億元的銷售目標指日可待，完全有可能在年提前一年實現這時候，大家又覺得當初制定的銷售計劃太小了，當時膽子太小、了。回頭來看，如果當初不是按照目標倒推法，根據目標進行資源的整合，眼睛只盯住自己籃子里的菜，只想著在現有資源的情況下進行操作，現在的蒙牛，不但不可能達到現在的高度，恐怕連生

14、存狀況都要受到影響了。項籍，字羽，下相人。項羽小的時候，讀書的成績不好，就沒有讀了；然后開始學習武術，練劍，又學得很不好。他的叔叔項梁非常生氣。項羽說，讀書只不過是可以去做記住別人姓名的事情；劍術也只是能夠抵擋一個人而已；我想學的是能夠對付一萬人的本事。于是項梁教項羽兵法，項羽非常高興。但是等到大略懂了兵法，他又不愿意學習了。4蒙牛法則3：送去主義先送，大量送，你最終會得到，成倍地得到?！娟U釋】老子第三十六章記載：將欲歙之，必故張之；將欲弱之，必故強之；將欲廢之，必故興之；將欲取之，必故與之。是謂微明。孫子曰：將欲取之，必先予之。佛經云：舍得，舍得，有舍才有得。所謂“君子不言利，利就在其中”，

15、這句話可以說是“送去主義”的精髓所在。 企業(yè)實行“送去主義”，客戶、顧客反過來也會對企業(yè)實行“送去主義”，市場經濟的基本法則就是等價交換，交易雙方通過交換各自獲得價值的滿足，從而實現“雙贏”的結果。 有一句是這樣說的：“你敬我一尺，我還你一丈?！边@是典型的“別人先給，我才給”的想法?？墒?，換一個角度，為什么不是“自己先給一尺，讓別人（你的顧客、客戶）還你一丈呢？” “送去主義”是今天的送去，明天、將來的拿回，而且是數倍的拿回。 “送去主義”是切實貫徹了“顧客至上”的原則，真正地把企業(yè)放在“上帝”的位置，而這種思想，在顧客至上的今天，在商品極大豐富的今天，是非常符合時代要求的。企業(yè)必須“為顧客創(chuàng)

16、造價值”，不論是物質上的還是精神層面的。為顧客創(chuàng)造價值就是運用新的工具、新的系統(tǒng)、新的技術以及新的觀點，為顧客提供產品或服務，讓顧客在買到商品或享受服務時，有一種耳目一新的感覺，讓顧客感覺到更方便、更滿意。 “送去主義”還體現了企業(yè)注重長期利益的企業(yè)戰(zhàn)略?！八腿ブ髁x”從短期來看并不能給企業(yè)帶來利潤，甚至有一定的損失。但是，從長期來看，“送去主義”贏得了客戶、顧客的忠誠，贏得了對企業(yè)產品、服務的信賴。 以“放長線釣大魚”來比喻蒙牛的“送去主義”，顯然有“以小人之心度君子之腹”的嫌疑。蒙牛的“送去主義”含有報恩、感謝的意思，但是，如果我們從另外一個角度來考慮，蒙牛正是舍棄了短期利益而強調長期利益，

17、放棄短期利益而把線拉長去“釣”長期利益這條“大魚”。5 蒙牛變“賣”為“贈”產品同質化的今天，顧客hen難區(qū)分出產品的差別，因此，企業(yè)就要在其他方面作文章，讓顧客感受到你的存在，不僅如此，最好還要把“顧客就是上帝”這種意識，切切實實地讓顧客感受到。 02年的年末，三件喜事“砸”在了蒙牛的身上：“全球樣板工廠”落成投產，摩根、鼎暉、英聯(lián)加盟蒙牛，榮獲中國成長企業(yè)百強之冠。 高興之余的蒙牛并沒有忘記消費者，他們想到了這些正是消費者“貨幣支持”的結果。他們要對消費者真誠地道聲：謝謝。 當然，這些落實到了具體的行動上：在北京申辦奧運成功之際，蒙牛做出“一厘錢精神，千萬元奉獻”的承諾，蒙牛從每根雪糕、每

18、袋牛奶的銷售收入中各提取一厘錢，累計 1000萬元，分期分批捐給奧組委；非典疫情襲來，蒙牛率先向國家衛(wèi)生部捐款100萬元，之后陸續(xù)向全國30多座城市捐款、捐奶達1200萬元；03年教師節(jié)，蒙牛發(fā)起了“向人民教師送健康”活動，向120萬名教師贈送了價值3000多萬元的產品。 03年日，蒙牛舉辦了主題為“給企業(yè)安裝一顆感恩的心”的盛大的感恩節(jié)。公司邀請了奶農代表 人、員工親屬人、 人、各分公司優(yōu)秀員工消費者代表 人及其他各界朋友，分別代表了奶農、員工親屬、消費者、員工等，同時頒發(fā)了相應的獎項。萬向，向客戶介紹自家產品缺點萬向美國總裁倪頻本著為客戶負責的態(tài)度，在向客戶介紹產品時，不僅強調產品的優(yōu)點，

19、本身具備的特點，還把產品具有的不足之處，明確的向客戶提出。6蒙牛法則4： 舉賢避親舉賢避親，不讓自己的親屬進入自己的企業(yè)，即使他賢能也不行！ 很多人可能有疑問，你要的不是“賢”嗎？只要是“賢”，你管他是不是“親”，何必分他是不是“親”。特別是現在，人才難得，為了表明自己對人才的渴求和不拘一格，很多企業(yè)提出了“舉賢不避親，薦人不避仇”的觀念，只要是人才，都接納，都歡迎。但是，他們沒有意識到，這暫時的人才，卻可能會破壞整個企業(yè)的管理制度，擾亂企業(yè)的管理環(huán)境，最終使得非親非故的人才不愿意進來，導致企業(yè)破敗了局。 企業(yè)尤其是民營企業(yè)實行“舉賢避親”，主要是為了避免企業(yè)“家族化”，因為企業(yè)在不斷發(fā)展過程

20、中，“家族化”存在很多弊端。 如果企業(yè)舉賢而不避親，往往使得相互之間的角色模糊。家族成員是企業(yè)的員工、總經理等，同時，又是董事長的侄子、總經理的侄女等，公司內部關系非?；靵y。 另外，其他員工在與“這些員工” 共事時，往往會有很多的“顧慮”。 既擔心自己的貢獻得不到認可， 同時害怕得罪 “這些員工”而導致上司的批評等，這會嚴重打擊其他員工的積極性。這給企業(yè)帶來的后果，在短期內或許不是很明顯，但是從長期來看是不利于企業(yè)發(fā)展的。更重要的是，由于是“親”，當違反了企業(yè)的規(guī)章制度的時候，往往有情面的存在，甚至還有說情的存在，懲罰起來變得非常的艱難，并可能導致制度的失效和管理的混亂，公司的管理摻進了很多非

21、經濟的因素，企業(yè)最終不能正常運轉。民營企業(yè)研究專家清華大學兼職教授俞飛說：“家族化經營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優(yōu)秀人才比較困難。而企業(yè)又要發(fā)展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內部挖掘，結果家族中一些資質平平、能力一般的人進入高層。盡管這些人不比其他員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關系而爭權奪利、不干實事、頤指氣使、自封“元老”、養(yǎng)尊處優(yōu)并要獲得超額利益，這對執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。”因此，必須堅定“舉賢避親”的選才原則，必須堅決杜絕“舉賢不避親”甚至“惟親是舉”、“任人唯親”的情況，

22、如果等到企業(yè)發(fā)現問題的嚴重性，這時再來制止就晚了。因為，你的核心員工或者說那些關鍵員工早就被“這些員工”“嚇”跑了。當然，從舉賢不避親到任人唯親，再到舉賢避親，直至任人唯賢，這些觀念的轉變過程，絕不可能一蹴而就。7因為你是牛根生親戚，所以你不能作接班人牛根生說：“在用人上，我們的觀念是有德有才，破格錄用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。至于德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大、德性不好，對企業(yè)的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品?！被谏厦娴挠萌藰藴剩膳Ｔ谟萌松鲜冀K有一個原則，那就是只要是伊利過來的技術骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿15

23、00元左右的普通的科長，到了蒙牛現在已是拿年薪10萬的中層領導。在伊利一個普通的技術工人，到蒙?？赡芫蜁巧a線上的班長。正是蒙牛這種任人唯賢的用人之道，使其在創(chuàng)業(yè)的關鍵時期用伊利的人才挺過了難關。但是，蒙牛始終貫徹執(zhí)行的用人標準還包括：舉賢避親。年，與牛根生有親戚關系的小李，憑借自己的實力，被主管奶源的老總推薦作為液態(tài)奶事業(yè)部的接班人。可是，看到推薦報告，牛根生未加任何考慮就駁回了，理由只有一個：小李與自己有親戚關系。牛根生在這件事上堅持了原則，為其他的部下做出了榜樣。萬科的招牌-“舉賢避親”在萬科的人力資源制度中，最重要的原則之一就是“舉賢避親”：新職員在入職時，如果有親友在萬科工作需要申

24、報；在同等條件下，優(yōu)先錄用在萬科沒有親屬關系的求職者；親戚之間不能在同一個公司任職。這條制度來源于一個故事。萬科初創(chuàng)時，就形成一個不成文的規(guī)矩：親屬不共事。作為萬科的創(chuàng)始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。在 年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年?；貋砗蟀l(fā)現，他的一位表妹在公司上班。雖說這位表妹本科畢業(yè)于吉林大學國際金融專業(yè)，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你沒本事，憑什么在我這兒混？表妹走了，后來在其他公司取得了很好的發(fā)展。王石的率先垂范和嚴格的規(guī)范制度，保證了萬科人際關系的簡單澄明。萬科人力資源總

25、監(jiān)解凍說：“我們的下屬公司曾經有一個職員申報時說在萬科沒有親朋好友，但后來我們發(fā)現，他的哥哥是我們一家分公司的部門經理，這樣的情況發(fā)現以后立即辭退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都沒有問題，他們的文化就是這樣，你是你我是我，分得非常清楚。但是東方公司更重視情感，我們不希望一個人在公司辦事快是因為他有關系。到了今天，萬科的文化已經決定了大家都喜歡簡單。在萬科內部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我們更強調職業(yè)紀律感?！痹谪瀼亍芭e賢避親”原則的同時，萬科同時貫徹“任人唯賢”的原則。你的經驗、學歷、資歷在萬科只不過作為定級的一個參考方面，而作為職員定級的主要標準還是要看個人能力、為公司所做的貢獻以及日

26、常表現。在這種原則下，即使那些并沒有什么資歷的年輕人，但只要你的實際工作能力強，萬科就會提供更廣泛的機會。萬科的用人原則，使得員工才能得到極大的發(fā)揮，調動了員工工作的積極性，為公司做出了貢獻。8蒙牛法則5：“天才”源自“系統(tǒng)”人是環(huán)境的產物，是社會關系的綜合。一個好的環(huán)境，可以使得天才脫穎而出。一個壞的環(huán)境，足以毀滅天才的幼苗。要想員工成為“天才”，成為“千里馬”，就要給員工準備一個好的環(huán)境和系統(tǒng)。系統(tǒng)好，凡夫變天才；系統(tǒng)不好，天才變凡夫。優(yōu)秀的企業(yè)文化能促進人才的形成，能把不是人才的人培養(yǎng)成人才；錯誤的企業(yè)文化把人才變成“庸才”。企業(yè)文化分為四個層次：形象層、行為層、制度層、理念層。做為一種

27、理念，它會吸引可以認同這種理念的人才，或者同化并不認同這種理念的人。形象層和行為層處于企業(yè)文化體系的外層，如同劍術的第一層境界，對人的影響不大。制度層對人的影響就比較大了。員工處于一個具有比較民主而且完善的制度的企業(yè)中，首先可以學到一種比較規(guī)范的管理流程，積累足夠的管理和技術知識，不必再一點點摸索。其次，好的制度可以約束人的行為，使員工形成好的行為習慣。理念層如同劍術之最高境界，無論是傷人還是救人，都無形無息。仁達方略企業(yè)管理咨詢公司董事長王吉鵬先生曾對企業(yè)文化有過這樣一段精辟論述：“企業(yè)文化好象空氣一樣存在于企業(yè)之中，作為一種氛圍，企業(yè)文化看似無形，卻滲透到企業(yè)生產、經營和管理的每一個細節(jié)當

28、中，它不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行為活動，而是產生行為活動的原因；不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學；不是工作狀態(tài)，而是這種狀態(tài)所蘊涵的對工作的感情；不是服務態(tài)度，而是服務態(tài)度中體現的精神境界?？傊?，企業(yè)文化雖然流溢于一切企業(yè)活動之外，卻又滲透于企業(yè)一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向。”正所謂：物以類聚，人以群分。企業(yè)總是有意無意地吸納認同自己企業(yè)文化的人才，對于不認同的或無法同化的人才，會排斥在外企業(yè)文化之于社會環(huán)境，如同小環(huán)境之于大環(huán)境，個人很難改變什么，更多的是服從。即使你的思想比現有的企業(yè)文化先進，也只有服從。因而，企業(yè)文化本身對于人才的影響是

29、無形而且重大的 無論是否經過提煉，無論是否經過系統(tǒng)化，無論是否把企業(yè)文化搬上墻，無論是否把企業(yè)文化寫進手冊，企業(yè)文化都是真真切切存在的，都會影響到處于其中的人。9蒙牛的健康系統(tǒng)蒙牛有一個硬性的規(guī)定：慶祝歸慶祝(主管要結婚)，但是不允許收任何禮品、禮金。蒙牛禁止“隨份子”這樣的壞風氣在企業(yè)里傳播，努力把企業(yè)建成一個健康、道德高尚的集體。蒙牛也“經營人心”，但是這種“經營人心”只允許上級向下級經營，不準下級向上級經營。原來，牛根生并沒有去蒙古，而是去北京做了一個膽結石手術。佯說去蒙古了，牛根生是這樣說的：“最近我到北京把膽切除了不是撒謊，是怕影響大家這個膽結石做了以后，基本就沒膽了，也沒石了” 聯(lián)

30、想“入模子”聯(lián)想人給我們的印象是：說同樣的話，做同樣的事，按一個標準判斷事物。這樣做有利于工作上的溝通、協(xié)調，提高工作效率所有的這些都要歸功于聯(lián)想的“入模子”培訓?！叭肽Ｗ印本褪亲寙T工融入聯(lián)想這個大系統(tǒng)中，按照柳傳志的說法，聯(lián)想要形成的就是一個堅硬的“模子”，員工必須置身于“模子”里，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事， 比如說“把式論”，聯(lián)想要求管理層的干部不僅要做好本職工作，但這還不是一個稱職的管理人員，還要會說，也就是能說會練。所謂光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練才是真把式。 再比如說“退出畫面看畫”，也就是考慮問題不能從局部

31、而要從整體、大局來看。聯(lián)想要求管理人員的思維不要局限于自己的部門、業(yè)務，要跳出部門看部門，跳出業(yè)務看業(yè)務，學會保持一定距離看問題。 聯(lián)想的“入模子”無論是柳傳志還是楊元慶都是非常推崇的，通過“入模子”傳播了聯(lián)想的企業(yè)文化，形成了員工的行為準則和規(guī)范，為員工、企業(yè)都提供了良好的成長空間。10蒙牛法則6：有市場經濟的頭腦，就有一切只要按市場經濟的規(guī)律辦事，要什么就有什么！因為世界的資源都是共享的，你都可以拿來用。只要有市場經濟的頭腦，你就什么也不缺。財富不在口袋里，在腦袋里！眾所周知，日本是個資源極度匱乏的國家，但是，日本的經濟實力排名在前幾位是不容置疑的。他們憑借什么變得強大，原因只有一個，那就

32、是憑借市場經濟的頭腦。營銷之父菲利普 科特勒認為：“企業(yè)的原材料、人力、機器及住處等資源，這些資源可以自己擁有，也可以租賃或租借。以往，公司都是尋求自己擁有資源并對業(yè)務進行中的大多數資源實施控制。然而，現在情況改變了，公司發(fā)現一些由它們控制的資源并不如從外部獲得的資源運營得好。它們可以以更低的成本獲得某些外部資源。如今越來越多的公司打算從外部獲得那些非關鍵性資源；同時，它們重視自己擁有并培養(yǎng)那些能構成業(yè)務實質核心的資源和能力。聰明的公司要明確它們的核心競爭力，并運用其未來產品和業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃作為基礎?！泵绹洕鷮W家說過：“沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎

33、沒有一家大公司是靠內部積累和擴張成長起來的?！痹谑袌鼋洕?，受市場競爭規(guī)律所決定，“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”是一種普遍存在的、頗受人們關注的現象。它的主要方式，就是“并購”。企業(yè)并購是資本擴張的重要手段，通過并購實現資源的優(yōu)化配置是資本經營的重要功能之一，也是實現資本的低成本、高效率運作，形成強大規(guī)模效應的手段。這是近一個多世紀以來世界市場經濟迅速發(fā)展的重要特點，也是規(guī)律。蒙牛的資源整合術蒙牛的資源整合術用簡單的話概括就是：在信息社會，智力可以整合財力和體力。企業(yè)海外上市是籌集資金的重要渠道，中國企業(yè)當然不會錯過這條路徑。蒙牛是第一家在海外上市的內地乳制品企業(yè)(04年)聯(lián)想：蛇吞象的收購1

34、1蒙牛法則7：難易律在做事情的時候，如果你先從容易的做起，那么你后來會越來越難，而如果你從難的做起，那你后來會越來越容易。世人做事，總是愿意先從簡單容易的入手，喜歡把艱難的放在后面，好像做好了簡單的，艱難的自然會完成，又好像拖著、拖著，艱難的在后面會自動消失一般。從容易的先入手，是一條比較好的解決問題的思路，因為從容易的入手，一點點的解決問題，可以避免那種對事情的害怕心理，樹立起解決問題的信心。而且，從簡單的入手，取得一小步、一小步的進步，一點點的進行改善，可以為解決難的部分贏得時間和改善條件，從而最終解決問題。但是，從容易的先入手，也易于為一些非重點所吸引，改變自己關注的方向，失去了對關鍵問

35、題的把握。而且，選擇從容易的入手，多少反映了一種畏難情緒。起步就沒有氣勢，會對后面的工作產生影響。其實，做事情還有另外一種方式，那就是上手就抓住最難的，從最難的下手，把最難的解決掉，這樣，容易的就會變得越發(fā)容易，輕而易舉地就能夠完成。從最難的入手，相當于一開始就打遭遇戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)，這不僅要求有膽識和勇氣，更要有縝密的分析和透徹的了解，最終獲得打遭遇戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)的信心，形成攻堅的思路。采用這種方式，開始時的消耗是比較大的，也是很多人無法承受的。但是采取這種方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水銀瀉地一般，順流而下，不可阻擋。而且，解決了難的，可以給容易的形成榜樣，產生示范效應。如果你先在嚴格的環(huán)節(jié)，

36、經受了最高標準的考驗，那就意味著建立起了高質量的品牌形象，那接下來轉向其他的環(huán)節(jié)，自然就會勢如破竹，就會很容易地被市場所接受。這也就是蒙牛人說的：“一線插旗，二線飄紅?！比绻阏碱I了一線市場，則二線市場也就很容易為你占領。 我們可以看到，在技巧的訓練過程中，如果我們能夠先練習難的，那容易的技巧就自然而然地掌握了； 我們可以看到，在市場中，如果我們在生產設計的時候產品過硬，那營銷就變得很容易；如果我們攻克了城市，那農村很容易拿下；在國際化中，如果我們攻克了歐美發(fā)達國家，那其他的國家就很容易進入 因為事情是同一個事情，難易總是存在于事情中，很少發(fā)生變化，時間過去，難的依舊難，容易的依舊容易。如果你

37、把容易的解決了，只剩下難的，自然就會先易后難。而如果你先解決了難的，只剩下容易的，自然就會先難后易。 可能，你先解決了容易的，會使得難的稍微容易一點，但是，如果你可以先解決難的，容易的就肯定會變得更容易。 兩種方式都能夠將事情做好，但是有條件的話，我們還是推薦盡可能按照先難后易的方式來解決問題。12千里躍進戰(zhàn)鵬城99年才成立的蒙牛，絕對是乳品行業(yè)的一個弱者。創(chuàng)業(yè)之初，沒有工廠，沒有奶源，沒有市場，處于“三無”狀態(tài)。注冊資金只有1000萬元，強大的競爭對手時刻打擊。按照一般的思維習慣，在這種情況下，屬于弱者的蒙牛應該采取農村包圍城市的策略，先在二、三級城市打拼，老老實實等到規(guī)模到了一定的程度，再

38、來挑戰(zhàn)自己的同行業(yè)巨頭，向一線大城市發(fā)起攻擊。但蒙牛人偏偏沒有這么做，他們選擇了一條相反的路。一開始就瞄準一線大城市，一開始就與強敵硬碰硬地交手. 蒙牛人是知難而上，啃硬苦頭，打硬仗，殺出了一條血路。在順利拿下一線城市之后，二、三線市場就象蒙牛預測的那樣，全線飄紅。海爾先難后易的國際化進程98 年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。先到要求最嚴格的國家去，后到發(fā)展中國家去。首先，發(fā)達國家的市場一般都非常成熟，各種規(guī)定比較成型，進入的門檻就很高。其次，國際性品牌和知名品牌多，實力強，都各自占有穩(wěn)固的市場。再次，發(fā)達國家的消費者需求和消費心態(tài)比較成熟，大家都有一些偏好的

39、品牌，需求也都得到了較好的滿足，很多品牌都有一定的忠誠消費者，他們很難在短時間里接受外來的新品牌。但是，將國際化的目標首先定位于要求最高、標準最嚴的發(fā)達國家，從最難攻克的發(fā)達國家入手，一旦在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，成了全球發(fā)達市場的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地進入發(fā)展中國家。13蒙牛法則8： 王妃原理戴安娜嫁給了查爾斯王子，于是成了王妃，也有了王室的高貴與尊嚴，否則，她將永遠是平民，是一個普通的女人?！巴蹂怼庇悬c象是我們常說的“傍大樹”、“抱粗腿”什么的，都是因為自己是弱小者，尋找一個比自己更強大的一方，借助他們的實力與勢力，使得自己也能夠擺脫弱小的地位，得到別人的關注與尊重，并實

40、現一些在原來弱小者地位時無法實現的目標。 其實，如果排除所謂道德上的惡名，只要不是依靠強者去做惡，“王妃原理”對我們的日常生活是很有益處的。 首先，利用“王妃原理”，可以快速提升自己的地位。 如果不是借助于強者，而是按照自己滾動發(fā)展的方式來進行自我積累，那么，要達到較高的位置需要的時間和精力都是非常大的，而且，可能付出了很多的時間、精力和財力而依舊不能達到自己期望的位置。但利用“王妃原理”，借助強者的優(yōu)勢，可以使自己很快從弱小地位擺脫出來。其次，利用“王妃原理”，可以實現很多憑借自己能力無法實現的目標。再次，利用“王妃原理”，可以在自己弱小時、能力不夠時保證自己有發(fā)展的機會。俗話說，大樹底下好

41、乘涼。借助強者的優(yōu)勢，如果運用得法，你可以避免那些對強者的攻擊，同時又獲得只有強者才能得到的好感和尊重。“王妃原理”是一種借勢，強者做市、造勢，弱者順市、借勢，人需要這樣，企業(yè)經營也需要這樣。我們設想，一個從來不知名的企業(yè)，如果它宣傳自己是聯(lián)想集團軟件提供商，那么，大家對它的印象和關注比它宣傳自己的軟件多么好多么好要深刻得多，它在你心目中的形象一下子就會從無數家提供軟件的企業(yè)中跳出來，變得清晰無比，你會將它和聯(lián)想集團形成一種固定聯(lián)系。想到聯(lián)想集團，想到聯(lián)想集團的軟件，你就會想到它。當然，企業(yè)與企業(yè)之間的借勢還有其他的各種方式，只要你去想，你就一定能夠發(fā)現適合自己的“王子”，與他產生聯(lián)系，獲得自

42、己的收益。14創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌蒙牛在創(chuàng)立初始，利用“王妃原理”，繼承內蒙古乳業(yè)形象，借助當時市場老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借勢的好戲。剛創(chuàng)業(yè)時。蒙牛人認識到，在自己的羽翼沒有豐滿之前，是不能與牛奶業(yè)的老大伊利展開正面交鋒的，所以，蒙牛巧妙地通過“創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”的宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。 但是，除了伊利一支獨秀，內蒙古眾多的其他牛奶卻基本沒有自己的品牌，屬于消費者的隨意購買品，根本沒有品牌的知名度、美譽度和忠誠度。蒙牛提出做“內蒙古乳業(yè)第二品牌”，一下子就將自己從眾多的小品牌中脫穎而出，獲得了伊利之下、萬眾之上的品牌地位和市場關注。 而且，蒙牛的“

43、內蒙古乳業(yè)第二品牌”，表面上是“第二”，但這個“第二”是時刻與第一相聯(lián)系的。人們只要想到伊利，就會自然想到蒙牛。因此，這個第二，其實借著與第一的關系，時刻在宣揚自己。利用伊利這個第一的品牌，蒙牛輕松地贏得了自己的市場。在宣傳上，蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古乳業(yè)第二品牌”；在冰淇淋的包裝上，他們打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，使雙方利益具備了一定的共同點，做大了牛奶行業(yè)這塊大蛋糕，又不會讓伊利對自己的發(fā)展產生顧忌，帶來可能的惡意的競爭或者是報復。同時，蒙牛人還提出了“中國乳都”的概念，全力打造“內蒙古”這個大品牌。在他們看來，一個品牌的地域優(yōu)勢是可以

44、利用的。因為呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一，借助這個地域優(yōu)勢，他們在呼和浩特的主要街道投放燈箱廣告，提出“我們共同的品牌 中國乳都呼和浩特”這樣的主題，一時間，媒體爭相關注，頻加報道，也得到了呼和浩特市民與政府官員的關注與支持，而且還打消了伊利的戒心，這不可謂不經典。曹操挾天子以令諸侯建安元年，曹操率領青州兵，殺入長安，迎天子漢獻帝易都許昌，自此之后，曹操對內以武力挾持朝廷，對外以天子名義號令諸侯，南征北戰(zhàn)，四方征討，搶下了大片的江山。在三足鼎立中占據著絕對的優(yōu)勢。更重要的是，由于漢獻帝在曹操處，很多報效國家的人還以曹操為正宗，紛紛投奔而來，使得曹操處人才濟濟，一片繁榮景

45、象。15蒙牛法則9：走好“品牌的最后一公 里”原理：銷售終端是離消費者身體最近的地方，售后服務是離消費者心靈最近的地方。這是品牌的“最后一公里只有走好了這“品牌的最后一公里”，品牌才最終真正樹立了起來。蒙牛內幕的作者在談到終端時說，終端是“水龍頭”，這個水龍頭不打開，我們竭盡全力創(chuàng)造的一切源和流，都將變成死水一潭。終端是“臨門一腳”，這一腳踢不好，我們從后場到前場的所有淚水與汗水，都會付諸東流。貨到終端，傳播品牌信息的載體只剩下三個：產品，廣告，人。三個載體中，產品已經造就，廣告已經成形，人是唯一的可變因素。人的表現，決定著品牌在“最后一公里”的沖刺中是加分還是減分。走好“品牌的最后一公里”，

46、通過提高消費者滿意度，達到忠誠度，穩(wěn)固企業(yè)品牌在消費者心中的形象。企業(yè)要提高消費者滿意度。應該注意下面幾個關鍵要素：讓消費者參與產品的開發(fā)隨著經濟與文化的發(fā)展，消費者已經日漸細分化，而且想參與設計屬于自己的產品的過程，消費者希望得到體驗。此外，消費者的需求只有消費者自己才最清楚。建設有效的消費者接觸點要減少消費者與解決消費者問題的員工之間的層級。只要消費者覺察到他們的需求是被個別關注并被迅速滿足，消費者就會對企業(yè)的產品和服務感到滿意。調節(jié)互動流程在與消費者的互動接觸中，在了解消費者的需求基礎上，隨時調節(jié)企業(yè)的營運環(huán)節(jié)。培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員 銷售人員的職責不僅是銷售商品，還應該包括獲得消費者需求信

47、息。多種方式銷售的建立消費者需求的多元化，產品與服務的多樣化，多樣化的銷售方式與銷售渠道的建立也越來越成為一種必要。提高消費者滿意度，建立企業(yè)的忠誠消費者，做好產品或服務的最后一步 售后服務起著極其重要的作用。營銷學家下過這樣的結論：第一，80%的銷售額來自20% 的忠誠消費者，即所謂的“80/20定律”；第二，60%的新消費者來自現有消費者的推薦。那么作為企業(yè)也應該把重點服務放在這 20%的客戶上，并通過老客戶再發(fā)展新客戶，再使新客戶變?yōu)槔峡蛻?，使市場的雪球在一個個新老客戶的維系中，不斷前進。美國一位營銷專家認為，在所有經營趨勢中，消費者服務看起來最容易，事實上卻是最難掌握的。他甚至認為，在

48、所有的趨勢中，惟有掌握消費者服務這一趨勢，可以克服競爭者的價格優(yōu)勢；讓小公司 并且獲勝；建立消費者忠誠度，并有能力向大企業(yè)挑戰(zhàn)。海爾和萬科就是這方面的典型代表。雖然這樣的事情僅是個案當中的個例，但是可以從中發(fā)覺：蒙牛的售后服務環(huán)節(jié)隱藏著缺陷。為了加強這“最后一公里”，蒙牛進一步進行了改革。無論是在北京本部提出的“一切工作都用第一品牌的尺度來衡量”的服務理念，還是開展的“行政人員下終端，體驗終端冷與暖”的活動，或者是冒雨夜訪投訴戶，都說明蒙牛加強“最后一公里”的決心。難怪有個商戶這樣形容蒙牛：“你們的產品是乳業(yè)里的可口可樂，你們的員工是乳業(yè)里的海爾人?！?海爾：從用戶的抱怨出發(fā)-海爾集團有兩個口

49、號：一是“用戶永遠是對的”。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。二是“決不向市場說不”，并把它變成海爾人的實際行動。海爾人新開發(fā)的許多市場，就來源于用戶的抱怨。張瑞敏認為：開發(fā)產品不能從“洗衣機”的定義出發(fā)，而應從用戶的需求出發(fā)?！笆澜缟蠜]有十全十美的產品，但可以有百分之百滿意的服務”16蒙牛法則10：選才“三合論”一個人是不是人才并不是由他的學歷、能力、經驗等來定義的，而是由他與將從事的崗位的契合程度來定義的，只要是合適時間合適地點合適崗位的人（稱為“三合 ，就是人才。 離開了具體的環(huán)境來談論人才，不過是膠柱鼓瑟、緣木求魚。招聘人才的目的是什么？不是用他的高學歷、高素質、豐富經驗來作為擺

50、設和炫耀，而是希望他們的學歷、素質、經驗能夠為企業(yè)所用，給企業(yè)帶來價值。如果不能實現這個目標，那高學歷、高素質、豐富經驗與無用便是等同，因此，適合才是最重要的，適合崗位的需要才是最重要的。古語有云：聞道有先后，術業(yè)有專攻。每一個人都有自己的性格特征與能力專長，一個企業(yè)所應該做到的，就是讓員工的能力與目標崗位所需要的才能相匹配，即能崗匹配。能崗匹配包含二個方面的含義，一是指某個人的能力完全能勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；一是指崗位所要求的能力這個人完全能達到，即所謂職得其人。能崗匹配原理指人的能力與崗位要求的能力匹配，這種匹配包含著“恰好”的概念，二者的對應使人的能力發(fā)揮得最好，崗位的工作任

51、務也完成得最好。能崗匹配原理的核心要素是：最優(yōu)的不一定是最匹配的，最匹配的才是最優(yōu)選擇。即職得其才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu)。講到用人標準，牛根生曾經說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。17蒙牛法則11：學學球場上的“換人哲學”當球隊處于下風的時候，教練就會將一些表現不好的人換下來，往往這樣一換，就能改變比賽的結果。換人的目的和出發(fā)點只有一個：贏！ 球場教練的“用人哲學”：第一條，選人要慎重；第二條，不合適就換。換人不一定贏，但不換下落后的人一定會輸。人都說“鐵打的營盤流水的兵”，對于現代企業(yè)來說，人才流動是從戰(zhàn)略全局上充分利用人才，從戰(zhàn)略未

52、來上更好培養(yǎng)人才的重要措施，具有巨大的心理功能和社會效應?！傲魉桓?，戶樞不蠹”，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，就是需要在企業(yè)內部進行合理的人員流動和調配。企業(yè)的資源是有限的，做好資源的合理調配對于整體能力的發(fā)揮十分重要，而人力資源的調配對于企業(yè)來說顯得尤為重要。把一個不合適的人留在企業(yè)，不僅造成了資源的不合理分配，而且如果這個人處于企業(yè)的管理階層，他的決策影響的就不是他本身，而是整個企業(yè)，因為他的一個不恰當的決策會危及整個企業(yè)的未來。所以，企業(yè)內人員的流動性是必需的。換人不一定能夠扭轉一個險象環(huán)生的企業(yè)，但是如果不換下那個背離企業(yè)發(fā)展的人，一定會讓企業(yè)走向滅亡！蒙?！叭龘Q”總經理18蒙牛法則12：

53、經營人心得人心者得天下，失人心者失天下。得道多助，失道寡助，人心向背，決定成敗。衡量一個企業(yè)是否是一個讓員工滿意的企業(yè)，有以下幾個標準：第一，是否能夠給員工提供舒適的工作環(huán)境，能夠讓員工得到恰當的報酬；第二，能否向市場提供高質量的產品和服務，建立起一定的企業(yè)形象和品牌知名度；第三，是否能夠給員工提供一定的升遷機會；第四，是否能夠給員工及家屬提供一定的福利待遇。在蒙牛，經營人心的含義是向下經營，而不是向上經營。在蒙牛，最基本的規(guī)矩就是上禮下。掙錢多的請掙錢少的吃飯，職位高的送職位低的禮物，當官的向當兵的拜年雖然是暫時的散財，卻感動了員工，從此領導具有了吸引力、號召力、影響力，具有了人格魅力在以后

54、的工作中，員工更有激情與干勁。難道這是管理者吃虧了嗎？答案當然是否定的。牛根生說得好：“我為什么要散財？難道我不知道享福？”“財散人聚，財聚人散。聚的時候，先聚心，后聚人。你把人心搞散了，企業(yè)垮了，到時你還有啥？你的利益還能可持續(xù)？”除了贏得員工的心，蒙牛還將自己的注意力放在如何贏得消費者的心上，贊助奧運會，支援抗非典，向教師贈奶，等等，使得蒙牛的品牌脫離了單純的商業(yè)品牌形象，蒙牛人塑造了自己強大的社會道德形象。這是一項永不虧損的投資。19蒙牛法則13：三力法則世界上存在三種力量：體力、財力和腦力。三種力量的協(xié)同作用才能真正發(fā)揮各種力量的效果，實現最大的產出。在任何時代，腦力都是統(tǒng)御體力與財力

55、的最高力量。21世紀什么最貴？是人才。人才是什么，人才就是腦力強大的人，擁有了腦力，就不愁沒有體力和財力。5年增長200倍，蒙牛實現這些，靠的是腦力，用腦力整合體力和財力，最終成就了自己。在創(chuàng)建的時候，蒙牛什么都缺，但腦力不缺。有人說：初創(chuàng)的蒙牛，除了幾顆腦袋，別的就一無所有了。但這大概是中國乳業(yè)最硬的幾顆腦袋。每個人都在乳業(yè)摸爬滾打多年，能力和經驗都是上上之選。在創(chuàng)業(yè)激情的牽引下，每個人都盡最大可能發(fā)揮自己的聰明才智，縱橫捭闔，姻緣際會，成就一番事業(yè)。20蒙牛法則14：一切競爭從設計開始所有的競爭，并不是從面對面短兵相接的時候才開始，而是從想競爭、形式逼迫要競爭的時候就已經開始了。而在競爭中

56、獲得勝利，取得優(yōu)勢，必須在設計的時候就確自己的“基因”，而且要確定正確的“基因夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。（孫子兵法）運籌帷幄 ，決勝千里之外。 之所以能做到這一點，就是因為對整個形式有了透徹的分析，對各種可能出現的情況都準備了應對的方案，所以在面對面短兵相接的時候，不會措手不及、手忙腳亂，而是胸有成竹，從容淡定，一切盡在掌握之中。未雨綢繆，下雨的時候就不會窘迫；天晴補屋，就不會遭遇屋漏偏逢連日雨的尷尬。一切競爭從設計開始。是因為設計定下了競爭的“思維”。思維決定一切，有目標了之后，有什么樣的思維就決定了有什么樣的前進路徑，也就決定了有什么樣的競爭方法和手段。在設計

57、的時候定下了思維，剩下的就是行動的問題，也就是執(zhí)行思維的問題。因此，在一定程度上，設計其實是給自己的競爭方式確定了一個“基因”，執(zhí)行是促使“基因”實現“發(fā)育”。在設計階段尋找與眾不同的個性化優(yōu)勢，有自己獨特的“基因”，哪怕只是“一點兒”，就可以打出自己的萬里江山。一切競爭從設計開始，就要求在設計的時候，充分考慮競爭中可能出現的各種情況，對出現的各種情況都有相應的預案，可以從容應對，這樣，才能夠保持不敗。一切競爭從設計開始，還強調在面對面短兵相接之前，在競爭的時候，要多勾劃和設計。俗話說，多算勝，少算敗，就說的是在設計的時候，沒有充分認識設計的重要，少算了那么“一點兒”，導致了最終的失敗。但冠軍

58、與亞軍的差別就那么“一點兒”，畫家與畫匠的差別就那么“一點兒”，大愚與大智的差別也就那么“一點兒”，天才與神經病的基因差別還是那么“一點兒”。多那么“一點兒”，就可以把企業(yè)舉人天堂；少那么“一點兒”，就可以把企業(yè)拖入地獄。 一切競爭從設計開始，其實是反映了一種“做正確的事”的思路。 如果在設計的時候沒有找到正確的方向，不知道什么對自己來說是“正確的事”，那么，面對面短兵相接的時候，再怎么“正確的做事” 都于事無補，甚至不但于事無補，反而有害。 商場上的人都知道，產品要銷售出去，必須占有渠道，決勝“終 端”，但決勝真的是在“終端”最后決定的嗎？其實不是，而是決勝 “開端”，在你準備參與一次競爭的

59、時候，就基本上已經確定了。“磨刀不誤砍柴工?！敝傅氖窃谧鲆患虑橹?，如果把與這件事情相關的細節(jié)都考慮到了，到真正要做這件事情的時候，事情就會變得容易完成。你磨好了一把鋒利的刀了，砍柴還會是一件難事嗎？同樣道理，一個企業(yè)要發(fā)展，如果你先預見了在企業(yè)發(fā)展過程中可能出現的問題，并且有相關的安排來解決這些預見的困難，雖然在開始的時候分析情況制定計劃時有些費力，但是等企業(yè)運行上了軌道之后，余下的事情就會變得簡單有序得多。非典戰(zhàn)役：蒙牛乳業(yè)分析市場狀況，立即加以應對。一方面，發(fā)文發(fā)函，嚴禁分公司和經銷商漲價，發(fā)非典的災難財。違反者開除或終止其經銷權。另一方面，在供不應求的情況下，調整供應結構，向北京等疫

60、情嚴重的地區(qū)增加供應。在營銷過程中，考慮到超市的冷清，蒙牛直接進入小區(qū)?？紤]到人們對外部人員的懷疑和不信任，蒙牛的推銷人員都不進小區(qū)，貨到小區(qū)，打電話給訂戶，然后將貨交給門衛(wèi)，由門衛(wèi)交給訂戶21蒙牛法則15：密集進攻，全力打擊一點在進攻的時候，聚焦于一點，集中自己的力量，采取所有的手段，在短時間內，密集地、大量地、高強度地對目標進行打擊，形成完全覆蓋，最終獲得勝利。為什么要密集進攻，全力打擊一點？因為這樣容易成功！每個人的資源都是有限的，特別是在一個特定的時間內，每個人可以調動的資源更是有限的。如何使用這些資源，去實現自己的目標占領市場就象是奪取陣地， 1分鐘打 1發(fā)炮彈，100發(fā)就要打100