合伙人管理制度15篇

1、合伙人管理制度（通用15篇） 合伙人管理制度（通用15篇） 合伙人管理制度 篇1 專利合伙人制度介紹 1.1 專利合伙人的內(nèi)涵 20_年，達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關(guān)系由于單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化成為合伙與合伙的關(guān)系，合伙人機制也重構(gòu)了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產(chǎn)、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系，充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。詳細來說，包含以下幾個方面的嘉獎機制： 1.1.1職務(wù)發(fā)明嘉獎機制。 職務(wù)發(fā)明嘉獎分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，嘉獎以上職務(wù)發(fā)明獎金

2、的 40%取得專利授權(quán)證書后，嘉獎余下的 60%。 1.1.2高質(zhì)量專利嘉獎機制。 專利需要“量質(zhì)并重”，“以質(zhì)量牽引數(shù)量”。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利假如寫入國際、國家標(biāo)準(zhǔn)中且在實施標(biāo)準(zhǔn)時為必須使用的專利(SEP，standards-essential patent)或者根據(jù)公司專利管理方法被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加嘉獎，嘉獎金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。 1.1.3專利運用嘉獎機制 參照根據(jù)商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經(jīng)營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權(quán)企業(yè)進行維權(quán)產(chǎn)生的經(jīng)濟收入，將此賠償額的 10%作為嘉獎金對相關(guān)人員進行嘉獎

3、。其中：嘉獎金的 50%獎給此專利發(fā)明人，嘉獎金的 50%給予維權(quán)的相關(guān)人員進行嘉獎其次，通過轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生的經(jīng)濟收入，將此經(jīng)濟收入的 10%作為嘉獎金對相關(guān)人員進行嘉獎。其中：嘉獎金的 50%獎給此專利發(fā)明人，嘉獎金的 50%給予相關(guān)人員進行嘉獎。 簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導(dǎo)向和運營導(dǎo)向的激勵第二、明確嘉獎范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關(guān)者第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。 1.2企業(yè)專利經(jīng)營需要解決的幾個問題 1.2.1 發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題 員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據(jù)經(jīng)濟人假設(shè)

4、理論，每一個企業(yè)員工都是經(jīng)濟人，也就是以完全追求物質(zhì)利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。理性選擇假設(shè)是指經(jīng)濟人在選定目標(biāo)后對達成目標(biāo)的各種行動方案根據(jù)成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設(shè)計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質(zhì)量以及運營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮： 第一、通過業(yè)績考核產(chǎn)生專利。但假如員工單純根據(jù)行政命令完成企業(yè)考核任務(wù)，可能導(dǎo)致產(chǎn)生的專利技術(shù)方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。 第二、通過專利激勵產(chǎn)生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關(guān)系有點像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利假如只嘉獎

5、申請/授權(quán)，可能會導(dǎo)致不能兼顧運營假如只嘉獎發(fā)明人，可能會導(dǎo)致不能充分調(diào)動利益相關(guān)者的樂觀性假如只嘉獎當(dāng)期行為，可能導(dǎo)致不能兼顧專利經(jīng)營的長期性。 1.2.2專利的高價值問題 就目前而言，企業(yè)不應(yīng)該僅僅追求專利數(shù)量，更應(yīng)該謀求獵取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獵取最大化的收益而員工層面更多會考慮短期利益的獵取。根據(jù)不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完善創(chuàng)新契約是不行能的,不完全契約是必定和常常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導(dǎo)向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題

6、，在基礎(chǔ)層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。 1.2.3專利運營轉(zhuǎn)化的問題 在企業(yè)層面，專利生產(chǎn)經(jīng)營特點非常突出。 第一、周期特殊長，在專利申請到成果轉(zhuǎn)化會有20年的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在討論開發(fā)、專利生產(chǎn)與規(guī)劃、技術(shù)和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。 第二、涉及到角色特殊多，雖然在專利法層面，專利權(quán)屬于企業(yè)，但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念，企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營中往往需要落實在詳細的內(nèi)部組織和內(nèi)部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內(nèi)部財務(wù)費用分擔(dān)，內(nèi)部專利維護責(zé)任承擔(dān)，專利技術(shù)市場選擇主導(dǎo)，專利運營案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外，通常還會涉及

7、到企業(yè)、利益相關(guān)者等各種角色。 1.2.4 專利管理人員的投入產(chǎn)出問題 在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設(shè)置專門的機構(gòu)來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴(yán)格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務(wù)，很難關(guān)注到專利業(yè)務(wù)的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構(gòu)完成，也會由于外部代理機構(gòu)不能正確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務(wù)。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采納，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的IP部門來從事企業(yè)專利管理工作。 在

8、一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應(yīng)將工作職責(zé)定位為專利生產(chǎn)，以及專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產(chǎn)模塊，而導(dǎo)致不能將更多精力放在專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營上。而企業(yè)專利管理人員本質(zhì)是無形資產(chǎn)管理人員，需要有能力管理資產(chǎn)，有意愿將資產(chǎn)價值最大化，有權(quán)利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。 1.3 專利合伙人的意義 專利合伙人計劃的實質(zhì)是在企業(yè)層面，將員工完成職務(wù)發(fā)明行為轉(zhuǎn)換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換成專利經(jīng)營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的共識在專利激勵層面，通過當(dāng)期發(fā)

9、明嘉獎、后期授權(quán)嘉獎、高價值嘉獎、遠期運營嘉獎的全鏈條體系，形成了專利的“價值制造-價值增值-價值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價值分配”，調(diào)動前端的“價值制造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產(chǎn)的牽引。 2 專利合伙人制度對于企業(yè)專利經(jīng)營管理的影響 2.1專利理念的轉(zhuǎn)變 隨著國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推動逐步落地，企業(yè)對于專利的熟悉在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應(yīng)該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應(yīng)該成為企業(yè)間合作共贏的基礎(chǔ)。 2.2 專利經(jīng)營的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新

10、成果交付的模式，無法轉(zhuǎn)變專利生產(chǎn)者與專利經(jīng)營者分離的問題，專利經(jīng)營始終存在運營轉(zhuǎn)化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經(jīng)營行為重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術(shù)發(fā)明轉(zhuǎn)換為投資概念，使得專利經(jīng)營給予新的活力。 2.3創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關(guān)系，在一定程度上忽視了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關(guān)者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。 2.4創(chuàng)新意愿的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成

11、果，發(fā)明人存在被動、樂觀性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我制造變成我要制造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。 2.5利益共享的轉(zhuǎn)變 專利合伙人機制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實現(xiàn)了專利全部權(quán)和收益權(quán)的合理安置劃分。 3 高價值專利制造主體是企業(yè)，企業(yè)推動專利合伙人計劃需要回歸八個字 隨著市場經(jīng)濟不斷進展，知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)價值制造的主體，它要有兩個權(quán)利：一個是剩余價值索取權(quán)，參加利益共享一個是經(jīng)營話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推動專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識

12、、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。 共識。推動專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅(qū)動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益共享的共識這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。 共擔(dān)。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質(zhì)為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不行所以，專利制造從根原來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔(dān)的關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部需要建立這樣的規(guī)章，利益共享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。 共創(chuàng)。高價值專利獵取，需要調(diào)動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來真正形成“價值制造-價值增值-價值分配”的循環(huán)其中，最關(guān)鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)

13、的機制。 共享。不但是簡潔的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調(diào)動前端的“價值制造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產(chǎn)的牽引。 合伙人管理制度 篇2 合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并共享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任它可以由全部合伙人共同參加經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人機制無非有三大模式。 第一，公司制的合伙人(股權(quán)掌握型)。在這個范疇內(nèi)，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要

14、實現(xiàn)掌握的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的掌握權(quán)，要么是掌握其上市，要么實現(xiàn)權(quán)益的平移。 第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采納的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務(wù)。 第三，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。 在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。 一、小米模式 雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，將來

15、創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制 小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史，將來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財寶自由，不再簡潔追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人由于解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔(dān)風(fēng)險?？傊∶渍液匣锶说淖罱K目的是要找到最聰慧、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的

16、創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參加創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神愿意掏錢買股份，認同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。 二、阿里模式 馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán) 第二種模式是阿里模式，馬云說：將來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的掌握權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極掌握權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投

17、入，最早都可能有燒錢過程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋，稀釋到失去掌握權(quán)的地步。 但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效掌握，根據(jù)傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒方法有效運行。所以美國的資本市場制造了同股不同權(quán)規(guī)章，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，假如根據(jù)傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)章，阿里的掌握權(quán)與決策權(quán)應(yīng)把握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的掌握。 阿里巴巴的合伙機制，分成幾個方面：

18、一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永久都是永久合伙人。合伙人委員會，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人，有的叫一般合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進來可以占有股份，但是投票權(quán)通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話

19、語權(quán)， 可謂：有錢的(指阿里的機構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的掌握權(quán)與話語權(quán)，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。 圖1 阿里合伙人制 三、萬科模式 郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人 萬科所采納的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參加到整個合伙機制里面。這

20、種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。 雖然從股權(quán)來講屬于資本方全部，但是實際上全部的員工、全部的職業(yè)經(jīng)理人都參加到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營權(quán)與掌握權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來反抗野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不行能把全部合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，假如萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票拒絕權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力氣無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參加企業(yè)的利益共享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時增加資本方對企業(yè)全

21、面掌握的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對掌握。 萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設(shè)計，通過匯合資金，成立相關(guān)財務(wù)顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。 圖2 萬科合伙人模式 四、華為模式 任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制 第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤共享合伙機制。華為在上世紀(jì)90年月也采納實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流淌率為2030%，這些人離職以后假如還擁有股權(quán)，繼續(xù)共享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才進展，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)

22、，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采納的是利潤共享計劃，而不是股權(quán)制。 另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，根據(jù)股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效掌握?華為從1997年開頭試行虛擬股權(quán)計劃，20_年華為正式推出股票期權(quán)計劃，獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個利潤分紅權(quán)，你在華為干就參加分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權(quán)就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。 因此，

23、本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的掌握。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，擅長分錢，但最看重的是對公司的有效掌握，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標(biāo)與追求。 企業(yè)家最終不是追求財寶，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少?！柏攲毝嗌俨恢匾匾氖鞘聵I(yè)與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超

24、越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。 任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤共享制與獵取共享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同制造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。 圖3 華為虛擬股權(quán)進展史及事件關(guān)鍵節(jié)點 五、溫氏模式 溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏進展的核心動力源泉 第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20_年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏制造了一個管

25、理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營與生產(chǎn)。 這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，假如一個企業(yè)自己投資56000個家庭農(nóng)場，投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問題。農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是假如養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)

26、，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據(jù)上移、平臺管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。 圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型 合伙制是大勢所趨，由于知識員工已成為企業(yè)價值制造的主體，它要有兩個權(quán)利：一個叫剩余價值索取權(quán)，參加利益共享一個叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。 合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能削減企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正

27、建立起信任機制所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險，共擔(dān)治理責(zé)任真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡潔的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅(qū)動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成“價值制造價值評價價值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡潔的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與才智共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。 合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要敬重個體

28、力氣。個體通過團隊來連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理掌握走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡潔的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益共享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為將來企業(yè)全新的管理進展機制。 合伙人管理制度 篇3 總 則 第一條 內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認購本公司的股份，參加經(jīng)營、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于： 1) 實現(xiàn)本士詢問公司的管理突破，通過共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)

29、風(fēng)險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。 2) 規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險平衡關(guān)系 3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結(jié)構(gòu)，提升公司的總體競爭力，實現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營 1.2 內(nèi)部合伙人制度的實施原則 第二條 合伙人制度實施遵循以下原則： 1) 遁序漸進原則 2) 公開、公平、公正原則 3) 收益與風(fēng)險共擔(dān)，收益延期支付原則 4) 能力配比，增量激勵的原則 第三條 本制度實施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營模式和團隊習(xí)慣，不轉(zhuǎn)變公司性質(zhì) 第四條 某某集團以為推動中國連鎖企業(yè)進展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經(jīng)

30、營討論、培訓(xùn)、詢問顧問集團，為各參見某某集團進展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃。 第五條 深圳某某詢問公司是某某集團總部核心業(yè)務(wù)單元，獨立核算，自負營虧圍繞集團三年規(guī)劃目標(biāo)，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)快速進展，內(nèi)部合伙人計劃是與某某詢問事業(yè)計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標(biāo)將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見某某詢問公司進展規(guī)劃和將來組織結(jié)構(gòu)過渡方案。 2.2 員工職業(yè)進展規(guī)劃 第六條 詢問業(yè)是一個智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對激勵員工向與公司需要相符的方向進展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識管理支持，員工可從業(yè)務(wù)、詢問、討論員等途徑向合伙人生涯進展，如下表，詳規(guī)參見某某員

31、工培育及職業(yè)生涯規(guī)劃管理方法。 第七條 針對詢問業(yè)難做大、人才培育成本大、流淌率高狀況，公司將不懈培育和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取將來，讓有志員工在某某“飛速進展、暢享成長，共創(chuàng)將來”。 2.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比 第八條 為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競爭力能力組合，將來三年某某顧問內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表： 2.4 創(chuàng)始合伙人 第九條 接受本合伙人制度，維補足創(chuàng)始合伙人協(xié)議書，20_年9月前出資并成為注冊的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù) 1) 按協(xié)議出資 2) 參加運作，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股 3) 按本制度第八條出讓預(yù)留股

32、份 4) 公司虧損或業(yè)務(wù)需要時優(yōu)先同比注資，補足運營所需資金 2.5 內(nèi)部合伙人 第十條 內(nèi)部合伙人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對公司負共同經(jīng)營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險，共負盈虧之責(zé)任，公司不接受純投資者為合伙人。 第3章 3.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵 第十一條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下： 1) 在公司工作半年以上 2) 職級T3級以上，并符合崗位任職資格條件 3) 業(yè)務(wù)能力強，考核優(yōu)秀 4) 有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例 第十二條 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承

33、受力等企業(yè)家精神，經(jīng)合伙人協(xié)商全都同意的。 合伙人管理制度 篇4 第一章 總則 第一條 四川藍光進展股份有限公司(以下簡稱“藍光進展”、“公司”)根據(jù)公司法、證券法等有關(guān)法律、法規(guī)及公司章程制定了四川藍光進展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理方法(試行)(以下簡稱“本方法”)。 第二條 為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團隊的樂觀性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獵取項目的質(zhì)量和項目運營效率，制定本方法。 第三條 本方法將項目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設(shè)本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起制造，勇于擔(dān)當(dāng)，共同共享”的核心進展理念。 第二章 管理

34、機構(gòu) 第四條 公司股東大會負責(zé)本方法的批準(zhǔn)和變更。 第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本方法制定相應(yīng)的執(zhí)行細則并報董事長批準(zhǔn)后組織實施。 第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機構(gòu)，負責(zé)解決本方法實施落地的難點技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。 第三章 跟投合伙項目 第七條 跟投合伙項目為20_年2月27日后首次開盤銷售的項目。 第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導(dǎo)致在本方法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議審核并報公司董事長批準(zhǔn)后，可不實施本方法。 第四章 跟投合伙人 第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。 第十條

35、 強制合伙人范圍 (一)總部一級職能部門中心總經(jīng)理級及以上人員 (二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營 銷負責(zé)人、工程負責(zé)人、設(shè)計負責(zé)人、成本負責(zé)人、財務(wù)資金負責(zé)人、項目負責(zé) 人等) (三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確認的需要強制合伙的員工。 第十一條 自愿合伙人范圍 (一)總部正式員工可自愿參加項目跟投合伙 (二)區(qū)域公司、城市公司及與項目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工，可自愿參加 項目跟投合伙。 第十二條 區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足強制合 伙人的投資滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進行跟投。 第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組

36、會議批準(zhǔn)各項目的詳細投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。 第十四條 公司董事長不參加項目跟投合伙。 第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。 第五章 投資架構(gòu)與額度 第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項目。 第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權(quán)占比時，以項目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi)，股東自有資金平均投資額

37、作為項目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。 第十八條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權(quán)比例合計 不超過15%每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議特殊批準(zhǔn)。 第十九條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺根據(jù)本方法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔(dān)項目公司經(jīng)營風(fēng)險和虧損風(fēng)險。 第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺根據(jù)股權(quán)比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權(quán)比例等詳細事項，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議制定的實施細則中規(guī)定。 第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺資金

38、閑置時，可將閑置資金借給藍光地產(chǎn)集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。 第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參加項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。 第六章 出資管理及資金安排 第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權(quán)后3個月內(nèi)完成。 第二十四條 部分特殊項目(如在本方法通過之前已獵取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議決定。 第二十五條 項目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資

39、。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔(dān)保。 第二十六條 項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險及項目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍光地產(chǎn)集團財務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。 第七章 分配管理 第二十七條 項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)險后(外部合作項目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批準(zhǔn)，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權(quán)資金。 第二十八條 項目分期開發(fā)的，已結(jié)算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風(fēng)

40、險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺根據(jù) 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。 第八章 退出管理 第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或根據(jù)四川藍光進展股份有限公司募集資金管理制度決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。 第三十條 退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項目公司。 第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙

41、項目時，未售部分可選擇獨立評估機構(gòu)根據(jù)市場公允價值確定未售物業(yè)價值，詳細評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。 第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議有權(quán)決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議確定。 第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項、收購價格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批正確定。 第九章 離職及調(diào)動 第三十四條 員工與公司終止勞動關(guān)系，必須退出其參加的合伙投資平臺投資，退出時根據(jù)其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損，退出股權(quán)的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會議批正

42、確定。 第三十五條 調(diào)動人員參加到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調(diào)動前合伙投資平臺的份額。 第十章 附則 第三十六條 本方法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責(zé) 解釋。 合伙人管理制度 篇5 1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主，成為合伙人 合伙人是將來必定趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程 讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、進展機制、考核機制、分

43、配機制、淘汰機制、退出機制等制度。 3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程 當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)章是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會接受制度管理。 有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應(yīng)該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我

44、們決不會由于德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴(yán)格的紀(jì)律!你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝敬重。 在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的專心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，假如你不去填充美妙的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)夫工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說，制度管理的本質(zhì)，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的熟悉。 4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化! 合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大

45、哥，叫老兄、老弟?假如有，這種“熟人文化”將會導(dǎo)致團隊的規(guī)章制度形同虛設(shè)。 為什么?由于你和下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個目的：他要特權(quán)，想凌駕于全部人之上，不按規(guī)章辦，在團隊里特殊化，橫著走。 所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。 假如不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么?由于大哥不在，我得當(dāng)心點兒，

46、否則會挨罰的，這就是“生人文化”。 因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰慧的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。 合伙人管理制度 篇6 第一條 總則。 (1)城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協(xié)議執(zhí)行一年一簽制，各地原則上只設(shè)一名市級城市合伙人。 (2)本制度規(guī)定公司特許城市合伙人(以下稱城市合伙人)權(quán)限、運作及業(yè)務(wù)處理等相關(guān)事項，旨在使公司與各城市合伙人之間保持良好合作關(guān)系，促進雙方共贏進展。 (3)城市合伙人經(jīng)公司授權(quán)并自合伙協(xié)議書生效之日起，應(yīng)嚴(yán)格依照協(xié)議的規(guī)定和公司市場部門的

47、要求，在獨立經(jīng)營的原則下，負責(zé)合伙區(qū)域內(nèi)的市場銷售、宣傳促銷、售后服務(wù)、外部環(huán)境協(xié)調(diào)等相關(guān)的業(yè)務(wù)運作及業(yè)務(wù)處理。 (4)城市合伙人應(yīng)遵循公司的規(guī)定，不得做出損害公司利益和形象的行為。 (5)各城市合伙人應(yīng)樂觀收集本行業(yè)信息，尤其是公司產(chǎn)品及其他品牌的市場銷售情況，準(zhǔn)時反饋市場信息，以利于公司對企業(yè)及產(chǎn)品形象做宣傳，進一步加強銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。 (6)城市合伙人在各自合伙城市區(qū)域內(nèi)，應(yīng)樂觀辦理產(chǎn)品入市手續(xù)，妥善處理與客戶的關(guān)系，并做好建檔工作，同時樂觀做好售前、售中、售后工作。 第二條 合伙要求。 (1)應(yīng)具備良好的經(jīng)營規(guī)模、辦公條件、設(shè)備及人員，有固定的營業(yè)場所，良好的資信能力和商業(yè)信譽。

48、 (2)各城市合伙人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區(qū)域內(nèi)進行業(yè)務(wù)運作及處理。 (3)愿意專心經(jīng)營公司產(chǎn)品，并對產(chǎn)品、市場布滿信心。 (4)能夠誠懇經(jīng)營并接受公司的經(jīng)營指導(dǎo)，保持與公司戰(zhàn)略決策的全都性。 (5)全面贊同公司各項制度，并能樂觀參加公司為各城市合伙人所舉辦的各種活動。 (6)必須具有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，有能力在短期內(nèi)將產(chǎn)品市場拓展開。 第三條 提交資料。 (1)合伙人身份證(原件)復(fù)印件。 (2)合伙預(yù)付貨款10萬元。 (3)本地批發(fā)、零售網(wǎng)絡(luò)情況。 (4)產(chǎn)品區(qū)域市場推廣計劃。 第四條 合伙人申請程序。 (1)城市合伙人評估表打分通過 (2)城市合伙人政策的確認 (3)城市合伙人協(xié)議

49、簽訂 (4)業(yè)務(wù)執(zhí)行 (5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權(quán)限。 第五條 城市合伙人權(quán)利和義務(wù)。 各經(jīng)營者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。 (1)區(qū)域獨家銷售運營公司產(chǎn)品。 (2)完成公司下達的年度地區(qū)銷售任務(wù) (3)使用公司商標(biāo)進行經(jīng)營活動。 (4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。 (5)維護公司及其產(chǎn)品在城市合伙區(qū)域內(nèi)的良好形象。 (6)接受公司經(jīng)營計劃的指導(dǎo)。 (7)配備必備的銷售人員并負責(zé)對上述人員定期進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 (8)全面負責(zé)合伙區(qū)域內(nèi)的市場拓展等業(yè)務(wù)運作及處理工作。 第六條 市場運作 項目立項報備 (1)城市合伙人在市場

50、開拓經(jīng)營過程中應(yīng)時刻留意進行充分的市場調(diào)研以取得項目信息及其基本資料。 (2)城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應(yīng)填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經(jīng)過審查，符合下列條件的一般應(yīng)在當(dāng)天回復(fù)(特殊情況要求時應(yīng)立即回復(fù))，若報備有效，公司給予登記號并填發(fā)“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護。 a.公司應(yīng)按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及其基本資料。 b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的項目名稱。 c.項目所涵蓋產(chǎn)品為公司標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或經(jīng)初步確認為公司力所能及的非標(biāo)產(chǎn)品。 (3)項目報備的原則是誰報備誰負責(zé)，取得項目

51、報備登記號的城市合伙人即對該項目負責(zé)。對報備以后執(zhí)行不力的，公司有權(quán)強制調(diào)劑。 (4)城市合伙人應(yīng)與該項目保持聯(lián)系，專心評估項目的成交熱度，正確準(zhǔn)時地反映在項目跟蹤臺帳上。 (5)對于報備有爭議的項目，應(yīng)按下列原則，由各城市合伙人部自行協(xié)調(diào)解決。無法協(xié)調(diào)解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬。 (6)未設(shè)合伙的地區(qū)公司激勵城市合伙人樂觀開發(fā)市場，對已設(shè)城市合伙人的市區(qū)公司禁止城市合伙人跨地區(qū)從事業(yè)務(wù)活動。若特殊項目確需跨地區(qū)操作的，應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)如下制度辦理： a. 應(yīng)先經(jīng)得項目所在地區(qū)城市合伙人同意。若雙方達成全都意見，應(yīng)簽署書面的業(yè)

52、績、提成、費用及相關(guān)協(xié)作支持等事宜的分配方案，報總部備案。 b. 對于有爭議的項目按“所屬地優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優(yōu)先”原則，屬后續(xù)項目按“已操作成功的城市合伙人(業(yè)務(wù)員)優(yōu)先”非所屬地城市合伙人之間的項目爭議地區(qū)仍按“報備時間優(yōu)先”的原則來裁決其歸屬。 (7)項目報備申請表自報備成功之日起六個月內(nèi)為報備有效期，超過六個月的項目應(yīng)重新報備。在重新報備前，應(yīng)專心檢查項目進展和資料，以確保項目信息的正確性和準(zhǔn)時性。 (8)嚴(yán)禁竄單、賣單、搶單及違規(guī)跨區(qū)操作，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，責(zé)任人員應(yīng)承擔(dān)由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應(yīng)的管理懲罰。 (9)負責(zé)項目立項報備

53、的經(jīng)辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責(zé)任，如由于經(jīng)辦人員或知情人員的泄密造成城市合伙人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經(jīng)辦人員應(yīng)承擔(dān)由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應(yīng)的管理懲罰，情節(jié)嚴(yán)重的將追究其法律責(zé)任。 (10)城市合伙人由于立項報備手續(xù)不齊全或立項報備不準(zhǔn)時，造成下列后果的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。 (11)在業(yè)務(wù)所屬地內(nèi)部，不顧項目立項報備規(guī)章，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務(wù)條件，造成公司銷售收入和商務(wù)條件的降低或損失，一經(jīng)查實，由責(zé)任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規(guī)章重新決定項目的歸屬。 (12)不顧項目立項報備規(guī)章，在自身業(yè)務(wù)所屬地以外地區(qū)，有意或無意地、競爭性地

54、開出價格條件和商務(wù)條件，造成公司銷售收入和商務(wù)條件的降低或損失，一經(jīng)查實，由責(zé)任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規(guī)章重新決定項目的歸屬。 (13)不顧項目立項報備規(guī)章，將原本可屬于自己的業(yè)務(wù)項目轉(zhuǎn)賣他人(公司內(nèi)部或外部)，替他人偽造銷售業(yè)績，套取現(xiàn)成的經(jīng)濟利益，一經(jīng)查實，公司將追回其非法所得，并給予相關(guān)責(zé)任人雙方追加其非法所得12倍的經(jīng)濟懲罰。 第七條 日常工作。 (1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產(chǎn)品的準(zhǔn)時供給。 (2)城市合伙人每月初須做出書面的市場拓展計劃并報公司市場部備案，以便獲得必要的協(xié)助和支持。 (3)每半年(6月底)向公司提交當(dāng)月的工作報告(市場總結(jié))。

55、 (4)以每半年一次將合伙區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)狀況及銷售狀況做出說明并提交公司市場部。 (5)每年12月30日前做出所合伙區(qū)域市場的猜測報告(包括對競爭對手的分析、將來市場猜測、政府主管部門的支持程度等)、年度銷售目標(biāo)、工作計劃及對公司的工作建議書。 (6)城市合伙人須按公司制訂的銷售任務(wù)進行月、季度或年度銷售，以確保產(chǎn)品在該區(qū)域的市場銷售量和市場占有率達到預(yù)期目標(biāo)。 (7)季報。各城市合伙人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部各城市合伙人以季度為單位做季度總結(jié)，反映市場開拓及經(jīng)營中的各項問題。 (8)年報。以年為單位進行總結(jié)，實行年終城市合伙人大會的形式進行，其結(jié)果作為年終考

56、核城市合伙人資格使用。 第八條 保密。 (1)公司執(zhí)行“同業(yè)禁止”的原則，未經(jīng)同意，城市合伙人不得多頭銷售與公司相類似的產(chǎn)品，更不得將有關(guān)銷售的任何內(nèi)容泄露給任何第三方，嚴(yán)守雙方交易過程獲悉的全部商業(yè)隱秘。 (2)無論合伙協(xié)議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商業(yè)隱秘，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將嚴(yán)格處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責(zé)任。 第九條 銷售管理 (1)本公司負責(zé)建立與城市合伙人之間的溝通與聯(lián)系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支持。 (2)充分敬重城市合伙人在銷售合伙協(xié)議書指定的區(qū)域內(nèi)的合伙銷售權(quán)，但有下列情況之一時，將保留在該區(qū)域內(nèi)進展第

57、二家城市合伙人的權(quán)利。 年終匯總清算時，城市合伙人未能完成雙方約定的銷售責(zé)任總額。 新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)試用時。 城市合伙人經(jīng)營管理不善，造成市場工作無法正常開展。 國家政策變化等不行抗力原因發(fā)生時。 遇有重要客戶投訴，經(jīng)確認屬城市合伙人操作不當(dāng)。 其他嚴(yán)重損害本公司形象與產(chǎn)品形象的行為發(fā)生時。 (3)城市合伙人須保證完成約定的銷售目標(biāo)額。在約定時間段內(nèi)，城市合伙人未能達到約定目標(biāo)且差距較大時，公司有權(quán)無條件取消其合伙資格，終止其合伙協(xié)議。 (4)城市合伙人需于每季度末通報銷售量并提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統(tǒng)計表，并于每年年底提交下一年度銷售計劃目標(biāo)書。 (5)對于沒有設(shè)立城市

58、合伙人的地區(qū)，其他城市合伙人應(yīng)與本公司取得溝通，得到書面許可后，可向該區(qū)域供貨并有義務(wù)維護當(dāng)?shù)貎r格情況，當(dāng)該地區(qū)設(shè)有城市合伙人后，應(yīng)停止向該地區(qū)供貨或通過相應(yīng)渠道轉(zhuǎn)給合法城市合伙人。 (6)各城市合伙人須按合伙協(xié)議的規(guī)定努力完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，在完成市場目標(biāo)的同時，專心搜集市場信息。公司會將市場信息搜集反饋情況作為城市合伙人考核的一個指標(biāo)，市場信息的質(zhì)量將影響雙方的持續(xù)合作。 達到年度銷售目標(biāo)，且無任何違反本管理方法的行為發(fā)生，按要求反饋市場信息，雙方可續(xù)簽下一年度的合作。 達到年度業(yè)務(wù)目標(biāo)，無任何違反本管理方法的行為發(fā)生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。 未達到年度業(yè)務(wù)目標(biāo)、違反本管理

59、方法或不反饋市場信息的城市合伙人，將考慮取消合伙資格。 (7)城市合伙人應(yīng)樂觀宣傳本公司企業(yè)形象，準(zhǔn)時向客戶介紹產(chǎn)品及新推出的其他產(chǎn)品。把本公司及系列產(chǎn)品迅速推向市場。 (9)市場運作過程中，各城市合伙人在接到市場投訴時，應(yīng)準(zhǔn)時做好記錄，并報公司相關(guān)部門妥善處理。 第十條銷售返點(年度銷售額合伙價計算的銷售總額) (一)第一年成市級合伙年銷售額未達到200萬元的按銀牌合伙。 (二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升為金牌合伙。 (三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升為鉆石合伙。 (四)年度銷售額達不到100萬元的退級為銅牌合伙。 (五)年終按年度銷售額返點：鉆石合伙返10%金牌合伙返7%

60、銀牌合伙返5%。 第十一條 交易與結(jié)算。 (1)合伙預(yù)付貨款。城市合伙人均需按規(guī)定交付一定的預(yù)付貨款，并在合伙協(xié)議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發(fā)貨、資信保證。合伙關(guān)系終止時，將預(yù)付貨款退還原城市合伙人。 (2)交貨。公司會依據(jù)城市合伙人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。 (3)價格。城市合伙人對外銷售需嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的出廠價格。 (4)貨款。貨款原則上通過銀行轉(zhuǎn)賬支付。貨款的繳付以財務(wù)部收到為期限。 財務(wù)部書面通知市場部，市場部才能發(fā)貨。 (5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質(zhì)量不合格，或貨物發(fā)運型號、品種不符，公司負責(zé)退貨或調(diào)換。 第十二條 考評與輔導(dǎo)。 (1)將根據(jù)實