破解中國企業(yè)大管理難題

1、破解中國企業(yè)10大管理難題-http:/www.techof2002-9-12環(huán)網(wǎng)電子商務(wù)技術(shù)后WTO時(shí)代，中國企業(yè)迎難而進(jìn)正當(dāng)時(shí)。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？世界經(jīng)理人文摘編輯部經(jīng)常收到中

2、國的經(jīng)理人從各地打來的電話、發(fā)來的電子郵件或者傳真，分享他們?cè)诠芾砺贸讨械募?dòng)體驗(yàn)。更多地，他們把在實(shí)際管理工作中常常遇到的問題排出來，希望本刊能夠排憂解難。作為一份旨在為中國經(jīng)理人“引進(jìn)卓越有效管理理念”的專業(yè)管理媒體，我們既為中國經(jīng)理人對(duì)管理真知的孜孜以求而感到無比振奮，又抖感責(zé)任重大，一直思索著怎樣為一批批經(jīng)理人中國經(jīng)濟(jì)的“脊梁骨”服務(wù)好。本次封面專題就是在這種思索的驅(qū)使下誕生了。我們利用近3個(gè)月時(shí)間，就“中國企業(yè)10大管理難題”進(jìn)行了廣泛的調(diào)查和采訪。在世界經(jīng)理人網(wǎng)站進(jìn)行調(diào)查的同時(shí)，我們還給廣大經(jīng)理人讀者發(fā)去e-alert，邀請(qǐng)他們的參與。我們還采訪了領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和資深的管理專家，

3、他們是：羅氏（中國）有限公司總經(jīng)理威廉凱樂（William R. Keller）、香港創(chuàng)博數(shù)碼公司運(yùn)營總裁胡超輝、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長芮明杰、法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德（James Pammenter）、德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理（Shane Tedjarati）、新加坡亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生。根據(jù)經(jīng)理人和管理專家的投票結(jié)果統(tǒng)計(jì)，困擾中國企業(yè)的10大管理難題（按得票多少排序）如下：1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力？5、怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？6、財(cái)務(wù)

4、資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮？接下來，是領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和資深管理專家逐一破解這10大難題。許多經(jīng)理人讀者也同期參與了世界經(jīng)理人網(wǎng)站關(guān)于本次話題的論壇，我們也將部分精彩發(fā)言輯錄刊出，以資借鑒。1. 從績效考評(píng)走向效績管理你是否對(duì)自己公司的績效考評(píng)不滿意？這是個(gè)普遍的情緒。新近的一次調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理和員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績效考評(píng)流程感到非常滿意。這也是績效考評(píng)成為10大管理難題首位的原因?？冃Э荚u(píng)難遂人意，最常見的理由是：經(jīng)理們未受

5、過考評(píng)方面的訓(xùn)練；經(jīng)理們希望討好人；制定目標(biāo)艱難而粗略；即使不施行績效考評(píng)，也出不了大事；評(píng)議人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一，領(lǐng)導(dǎo)者又未樹立榜樣。有些企業(yè)因此拋棄了傳統(tǒng)的績效考評(píng)系統(tǒng)，采用新的做法來設(shè)計(jì)并實(shí)施績效考評(píng)。舉例如下：強(qiáng)制分布法：該方法將員工按事先規(guī)定好的績效分布比例進(jìn)行排列。例如，超出期望、符合期望、未達(dá)到期望的員工分別占多大比例。這樣做能夠?qū)⑷藛T和標(biāo)準(zhǔn)加以比較。同事排名法：這種方法則是將員工的績效從最佳到最差進(jìn)行排名。這是一種人員跟人員的比較法。 調(diào)節(jié)系統(tǒng)。有些企業(yè)不是光測定員工的績效并指出不足，而是找到調(diào)節(jié)并改進(jìn)自身系統(tǒng)的方法，由此取得了更大的成果。HRMS與HRIS。人力資源管理體系（HR

6、MS）或人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）使得經(jīng)理人能夠?qū)⒖冃c戰(zhàn)略更緊密地聯(lián)系起來。該系統(tǒng)將選拔和提升決策跟確實(shí)有效的員工能力模型結(jié)合。這也有助于薪酬和績效管理政策，以吸引、留存并激勵(lì)高績效員工。 網(wǎng)上績效考核。如果大多數(shù)員工可以接入互聯(lián)網(wǎng)，這會(huì)是一種有效的方法。這類系統(tǒng)通過電腦，隨時(shí)向每位員工實(shí)時(shí)提供進(jìn)入績效管理系統(tǒng)的路徑，而且提高績效考評(píng)的效果。羅氏（中國）有限公司實(shí)施網(wǎng)上電子化績效評(píng)估，使產(chǎn)生評(píng)估結(jié)果至支付薪酬的周期，從過去的2個(gè)月，縮短為現(xiàn)在的2周?？偨?jīng)理威廉凱樂說：“這不僅是速度的問題，更重要的是，人們?cè)诳冃гu(píng)估中感覺受到了尊重，因此對(duì)評(píng)估過程感到滿意?！彼又f道：“我們做績效考核時(shí)，

7、盡力使它量化和客觀，而且員工幾乎可以做自評(píng)，這使員工感到更自豪，他的績效不是由他的老板一個(gè)人說了算，而是來自同事的公開評(píng)價(jià)?！奔t帽公司（Red Hat, Inc.）采用稱為“Performaworks Performance eWorkbench”的軟件，該系統(tǒng)只根據(jù)員工為自己設(shè)定的目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行排名。它還能讓員工將自己的目標(biāo)跟上級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)相聯(lián)系。經(jīng)理可以根據(jù)需要?jiǎng)?chuàng)建報(bào)告。它能夠跟蹤績效趨勢(shì)，分析企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并且提供數(shù)據(jù)以幫助監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行。將績效與薪酬分離。這兩者之間的聯(lián)系使得績效考評(píng)復(fù)雜化。新的方法將這兩種流程分開。有些方法采用了利潤或收益分享的做法，使得企業(yè)整體成功時(shí)，每個(gè)人都受

8、益。另一些方法則把薪酬增長跟市場調(diào)整、資歷、成熟度、獲取特定技能、級(jí)別變動(dòng)以及生活費(fèi)用相掛鉤。還有一些企業(yè)采用的系統(tǒng)則是向那些真正績效非凡的極個(gè)別人員提供特別加薪或一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。有些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)從簡單的績效考評(píng)轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的績效管理。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，一個(gè)成功的績效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮以下的作用：產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo) 提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會(huì) 評(píng)定員工工作績效與所設(shè)目標(biāo)間的關(guān)系。 有助于管理層確定合適的員工工資和獎(jiǎng)勵(lì) 制定出因人而異的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 確定合適的任命和晉升方案全球性金融機(jī)構(gòu)美林公司（Merryll Lynch）就采用了績效管理

9、的一種方法?！罢麄€(gè)重點(diǎn)已經(jīng)從證明某種評(píng)級(jí)方法的合理性，轉(zhuǎn)為提高績效，”公司的全球績效管理總監(jiān)Linda Murphy對(duì)Workforce雜志說道，“我們更為關(guān)注的是教練輔導(dǎo)、反饋以及經(jīng)理與下屬之間發(fā)生的對(duì)話?！绷_氏公司對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)時(shí)，使用的是一種名為“績效管理”的表格。這張看似簡單的表格背后，其實(shí)是復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)。凱樂說道：“績效管理系統(tǒng)必須是創(chuàng)造性的，它不是為了控制員工，減少成本或者類似的目的。它的存在是為了真正能夠幫助員工更好地工作和表現(xiàn)?！绷_氏公司和美林公司的方法包含了360度反饋法的要素。員工有機(jī)會(huì)向同事和客戶征詢反饋意見，但該系統(tǒng)的關(guān)鍵仍然是員工跟其上級(jí)經(jīng)理的關(guān)系。在評(píng)議會(huì)

10、中，經(jīng)理和下屬坐下來考評(píng)年初制定的目標(biāo)。他們考核員工的進(jìn)展，同時(shí)研究如何進(jìn)行必要的改變，以確保計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。他們還更新員工現(xiàn)有的各種個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。年末評(píng)議綜合跨層級(jí)的反饋意見，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)考核員工的進(jìn)展，并且指出員工必須作出改進(jìn)表現(xiàn)的領(lǐng)域?！案聦俚膶?duì)話不一定非得說：為什么我給你4+，而不給5-”Murphy說道，“它讓經(jīng)理可以對(duì)下屬說：中等是可接受的績效水平。我們大多數(shù)人都處于中等?，F(xiàn)在我們來談?wù)?，怎樣能讓你的名次上升超過同事們?！睘榇耍澳阋紤]需要衡量和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)因素不宜太復(fù)雜，以免降低績效管理的有效性。所以，我們對(duì)級(jí)別較高的崗位，每年的衡量目標(biāo)最多是5-6個(gè)，而級(jí)別較低的崗位則更少些

11、，”凱樂說道。2. 實(shí)施以人為本的戰(zhàn)略人員激勵(lì)是最古老的管理難題之一。隨著人們對(duì)企業(yè)如何成功的認(rèn)識(shí)不斷變化，并由于對(duì)人才，尤其是管理層和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)人才的迫切需求，它也成了最新的挑戰(zhàn)之一。 象蘋果電腦公司（Apple Computer）的Steve Jobs那樣的經(jīng)理人，越來越親自動(dòng)手選聘并挽留企業(yè)的人才。如果某位關(guān)鍵經(jīng)理有可能流失，Jobs會(huì)放下所有事情。他認(rèn)為，對(duì)公司業(yè)務(wù)來說，沒有什么事情的重要性比得上留住最優(yōu)秀的人才。Jobs那樣的經(jīng)理人正認(rèn)識(shí)到，在人才，尤其是管理和高技術(shù)人才流動(dòng)性大、換崗頻繁的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，采取“以人為本的戰(zhàn)略”是合算的。這種做法是由The Human Equation:

12、 Building Profits by Putting People First一書的作者、斯坦福大學(xué)（Stanford）教授Jeffrey Pfeffer所首倡。這種戰(zhàn)略著重看企業(yè)能否做好三件事情，以及由此產(chǎn)生的總體效應(yīng)，即選聘、激勵(lì)并留存人才。Pfeffer說道：“以人為本的戰(zhàn)略指出，要在行業(yè)中取得成功，必須擁有杰出的員工隊(duì)伍，并且汲取這些員工的全部知識(shí)和技能。” 要建立以人為本的戰(zhàn)略，你首先要問自己下面幾個(gè)問題：我必須怎么做，才能吸引、留存并發(fā)展人才？ 我需要在崗位和工作環(huán)境，包括福利類型方面向他們提供什么？ 什么樣的工作體制或者結(jié)構(gòu)，會(huì)讓他們真心愿意留下來？ 羅氏（中國）有限公司總經(jīng)

13、理威廉凱樂說道：“我相信，員工只要看到他們自己在公司里的未來，他們就會(huì)留在公司里發(fā)展。公司應(yīng)該為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，這對(duì)新公司而言是有些困難。新公司面臨許多生存和發(fā)展的問題，管理層在開始時(shí)一般都不會(huì)重點(diǎn)考慮員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的問題，他們只會(huì)發(fā)展那些有經(jīng)驗(yàn)的人才?！盀榱肆糇T工，公司還給予他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且要同他的工作和公司發(fā)展聯(lián)系起來，而不是為別的公司培訓(xùn)人才。要大膽提拔人才，我們作為在中國的一個(gè)國際化公司，由于我們需要在中國有更多的發(fā)展，所以提拔本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同時(shí)也要防止人才濫用機(jī)會(huì)?！皯?yīng)該向員工展示公司中長期的發(fā)展遠(yuǎn)景和他們自身的發(fā)展未來，讓他們感受到自己是在一

14、家好公司工作，還要在每天的工作中給予他們做得更好的機(jī)會(huì)，光在某一天給予機(jī)會(huì)是不夠的，更重要的是他們?cè)诿刻斓墓ぷ髦卸寄芨械接羞M(jìn)步。要做到這一點(diǎn)，就要有相應(yīng)的企業(yè)文化。我不喜歡控制型文化，你一旦實(shí)施控制，立刻就會(huì)感到氛圍很窒息，這樣是做不好工作的。相反，給予員工相應(yīng)的責(zé)任，然后放手讓他們做事。就具體的激勵(lì)因素而言，法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為， 下列因素可以幫助公司激勵(lì)并留住員工：1、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)工資的作用十分重要，因此應(yīng)該保持其公正性。應(yīng)該保證工資制度的內(nèi)部與外部一致性，但并非絕對(duì)的平均。公司與其競爭對(duì)手，公司內(nèi)部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。不過，其他方式的獎(jiǎng)勵(lì)或待遇會(huì)將

15、這種差異補(bǔ)償平衡。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果公司的工資制度是基于同類公司的平均水平，公司應(yīng)該讓員工了解這些情況并及時(shí)解釋差別。如果工資水平比較高，公司也應(yīng)該讓員工清楚這一情況。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會(huì)“趕走”員工的。浮動(dòng)工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)、集體獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分成、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、和股票期權(quán)。大多數(shù)公司都采納了浮動(dòng)工資制度。推遲一些形式浮動(dòng)工資的發(fā)放，確實(shí)能起到穩(wěn)住員工的作用。公司福利是指公司相員工提供高于法定最低標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)老金、住房福利及醫(yī)療保險(xiǎn)等福利項(xiàng)目。公司自己運(yùn)營的住房貸款計(jì)劃，能很大程度上的留住員工的心。2、非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)在激勵(lì)員工方面效果很強(qiáng)。

16、員工希望能從公司得到的不僅是工資報(bào)酬。缺乏培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)于員工穩(wěn)定性來說是個(gè)消極因素。員工希望得到外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，尤其看重海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)。對(duì)于寶貴的管理和高科技人才來說，他們的職業(yè)發(fā)展也很重要。公司不光要為他們提供個(gè)人成長的機(jī)會(huì)，而且還要經(jīng)常與之就其職業(yè)發(fā)展軌道進(jìn)行溝通。長時(shí)間在高壓力環(huán)境下工作的員工十分看重節(jié)日和假期。很多中國公司卻吝于給員工放假。3、其他激勵(lì)因素人心穩(wěn)定的公司還有其他特點(diǎn)。員工因公司而應(yīng)聘，但會(huì)因上級(jí)經(jīng)理而離職。事實(shí)上，下面所有問題歸結(jié)起來都與公司經(jīng)理和主管的素質(zhì)息息相關(guān)：老板與員工間的關(guān)系十分重要。員工對(duì)好老板的定義是：受人尊敬、關(guān)心員工、鼓勵(lì)并幫助員工發(fā)揮才能。員工來到公司，可

17、能會(huì)因老板不好而離開公司。壞老板會(huì)失人心，而好老板可以彌補(bǔ)公司報(bào)酬方面的不足。因此很多情況下，好老板離職，會(huì)帶動(dòng)很多員工一起離職。同樣，想留住并激勵(lì)經(jīng)理和高技術(shù)人才，公司就必須擁有或培訓(xùn)出能起良好帶頭作用的高層管理者。對(duì)于那些工作已經(jīng)涉及公司決策的重要員工來說，授權(quán)他們參與公司管理十分必要。適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)和表揚(yáng)-能給員工帶來面子-仍能起到很好的激勵(lì)作用。工作環(huán)境融洽的氣氛可以讓員工專心工作。解決工作爭端的能力是經(jīng)理管理能力的重要組成方面。擁有宏大的遠(yuǎn)見、上進(jìn)的價(jià)值觀、和清晰的戰(zhàn)略與目標(biāo)可以營造出一個(gè)積極向上的公司文化。讓員工理解并融入到這一系列信念和行動(dòng)中，有助于培養(yǎng)員工的信心和團(tuán)隊(duì)精神。實(shí)施以人

18、為本的戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動(dòng)。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生認(rèn)為員工跳槽是很正常的事情，這和小鳥長大一定要飛走的道理一樣。“對(duì)這個(gè)問題應(yīng)該怎樣看呢？”他說道，“現(xiàn)在很多公司在用人方面都在強(qiáng)調(diào)每位員工創(chuàng)造的增加值（VAPW） 有多高。雖然請(qǐng)一個(gè)人需要成本，但更重要的是看他能給公司帶來多少增加值。員工要走，我感到遺憾，但是他給我們帶來了很大的益處，我也沒有虧什么?！耙粋€(gè)人在企業(yè)里時(shí)間長了，其個(gè)人成本就要增加。中國企業(yè)的一個(gè)傳統(tǒng)是講資歷。資歷越老， 薪金越高、工作挑戰(zhàn)性越差、養(yǎng)老、醫(yī)療成本要上升，其VAPW就要下降。中國很多企業(yè)有一種情況，本身早就資不抵債，但是仍然不可以倒閉，企業(yè)是為某種原因在

19、生存。在這樣的環(huán)境，員工VAPW的高與低關(guān)系不大。但在國外，如果達(dá)不到要求，那么，對(duì)不起，請(qǐng)走人，沒有任何不好意思的地方?！爸劣诹舸嫒瞬?，也應(yīng)該相對(duì)地去考慮。不是要去留存一個(gè)人，讓他一直留在企業(yè)里，而是留存一種關(guān)系。摩托羅拉（Motorola）有許多資深的工程師、工廠經(jīng)理，但是它沒有讓他們一直留在企業(yè)里，而是與這些人在業(yè)務(wù)上繼續(xù)保持聯(lián)系。雖然你人不在公司，但仍然在給企業(yè)提供增加值，同時(shí)也在創(chuàng)造自己的企業(yè)。留人留不住，有時(shí)不只是薪金的問題，有時(shí)是工作挑戰(zhàn)的原因引起的?！?. 開卷管理薪酬3P市場營銷有“4P”理論，人力資源管理也有自己的“3P”理論。3P是崗位（Position）工資、人員(Pe

20、rson)工資和績效(Performance)工資的縮寫，該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統(tǒng)。大多數(shù)歐洲、亞洲公司都接受了薪酬系統(tǒng)這一概念。正確界定薪酬的3P，有利于提升各方面的績效。多數(shù)公司接受并執(zhí)行的是崗位工資，原因是公司可以通過和其他公司或產(chǎn)業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場價(jià)值。公司可以利用另外2個(gè)P，來更好地適應(yīng)公司自身具體的情況。依照員工個(gè)人的具體能力和才干，對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。按照個(gè)人對(duì)公司或業(yè)務(wù)的實(shí)際貢獻(xiàn)，對(duì)其績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。3P理論能幫助公司擺脫工資每年自動(dòng)增長制度的羈絆。原有的年工資自動(dòng)增長制度難免賞罰不明。近十年來，越來越多的亞洲公司側(cè)重于3P理論中的第三P“業(yè)績工資”，從浮動(dòng)的獎(jiǎng)

21、金獎(jiǎng)勵(lì)到股票期權(quán)，表現(xiàn)形式多種多樣。經(jīng)常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。該公司的管理者Jack Stack因采用開卷管理概念(open-book management)進(jìn)行管理而聞名。開卷管理這一概念可分成三部分：財(cái)務(wù)理解力(培訓(xùn)員工了解掌握公司運(yùn)營中的財(cái)務(wù)問題)，員工所有權(quán)(通過股票計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)員工的責(zé)任心)與信息披露(對(duì)員工公開大部分的財(cái)務(wù)和運(yùn)營信息)。這項(xiàng)理論的創(chuàng)立人John Case，指出目前約有1,000家公司在日常管理中采用了開卷管理的做法。其中多數(shù)公司是員工數(shù)量不超過500名的中小型企業(yè)。當(dāng)然也有幾家跨國公司也采用了這一概

22、念。誠然，績效工資也有潛在的缺點(diǎn)。EDS公司前任行政總裁Mort Meyerson就曾經(jīng)在Fast Company雜志撰文，講述他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。雖然他已經(jīng)將公司權(quán)益分派給員工，但員工們似乎仍有不高興的地方?！爸钡轿译x開公司以后，才明白我曾經(jīng)讓很多人十分的不快。我們的員工為了事業(yè)成功付出的實(shí)在太多了。每周80小時(shí)是標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。我們將人們從一個(gè)項(xiàng)目調(diào)往另一個(gè)項(xiàng)目，只想到命令，卻從來都沒有征求過個(gè)人意見。一味要求員工盡全力完成工作。工作始終排在家庭、社團(tuán)等義務(wù)之前，置于員工生活中的重要地位?！边@便引出來Meyerson所謂的“破壞性競爭的企業(yè)文化”。他指出了這一現(xiàn)象背后所隱藏的危險(xiǎn)：“我們的員

23、工正致力于公司的成長，但我們卻冒著無法招聘到行業(yè)內(nèi)頂尖人才的風(fēng)險(xiǎn)。”對(duì)于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更復(fù)雜的公司來說，加拿大管理專家Elliot Jaques博士提出了一項(xiàng)新的理念“公認(rèn)的公平薪酬(felt-fair pay)”。他詢問每個(gè)人，若公司真的十分公平，他們認(rèn)為自己應(yīng)該拿多少報(bào)酬。然后，他又問他周圍的人應(yīng)該拿多少報(bào)酬，以及(對(duì)于經(jīng)理們)他們下屬能夠承擔(dān)什么樣的職務(wù)。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：對(duì)于特定職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。每個(gè)人對(duì)職位的價(jià)值都有共同的認(rèn)識(shí)，那么職位的價(jià)值又是如何確定的呢？Jaques博士百思不得其解。直到有一天，三名工會(huì)代表道出了他們對(duì)這一問題的看法，Jaques

24、博士才恍然大悟。職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)最核心的因素是工作時(shí)間。工廠車間普通工人的工資是以小時(shí)計(jì)算的，而基層管理人員的工資卻是周薪，一般經(jīng)理是月薪，高級(jí)經(jīng)理的薪酬就是以年度為基礎(chǔ)的年薪了。Jaques博士又用了兩年的時(shí)間完善了這一理論，提出了“時(shí)間跨度”的概念：每一工作崗位的價(jià)值都是以完成任務(wù)所需最長的工作時(shí)間來決定的。工廠車間的維修工人可能會(huì)在24小時(shí)內(nèi)就完成其所有的工作任務(wù)，銷售經(jīng)理則需要3個(gè)月的時(shí)間談成一項(xiàng)合同，而市場總監(jiān)則需要2年的時(shí)間計(jì)劃并實(shí)施新香皂的市場開拓工作。時(shí)間跨度越長，相應(yīng)的就應(yīng)該獲得更多的“公認(rèn)的公平薪酬”。Jaques博士總結(jié)道，一個(gè)人與他的工作之間的真正適配，取決于這個(gè)工作的“時(shí)

25、間跨度”與這個(gè)人潛在能力之間的適應(yīng)程度。有了確定薪酬系統(tǒng)的價(jià)值考慮，接下來就是確立具體的薪酬結(jié)構(gòu)。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有市場競爭力，應(yīng)該為員工公認(rèn)公平。薪酬的公平性與公司間和公司內(nèi)部比較有關(guān)。員工在同其他公司比較時(shí)，感受到自己得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。在同公司其他工作崗位和要求相比起來，也應(yīng)該有一種公平感。在羅氏（中國）有限公司，員工的薪酬一般由固定部分和變動(dòng)部分構(gòu)成。員工的職位越高，變動(dòng)部分的比例就越高。“但是也要注意不能太高，”總經(jīng)理凱樂說道，“太高的變動(dòng)工資在具有較高激勵(lì)作用的同時(shí)，也會(huì)使員工產(chǎn)生短視的行為，而這在中國這樣的國家是十分不

26、利的。因此，關(guān)鍵是要在固定部分與變動(dòng)部分尋找一個(gè)合適的平衡點(diǎn)?！彼又f：“我們制訂目標(biāo)的方法為尋找平衡點(diǎn)提供了依據(jù)。我們?cè)谥朴喒镜哪繕?biāo)時(shí)，總是分成年度目標(biāo)和3-5年的目標(biāo)。我們根據(jù)3-5年的目標(biāo)來選擇年度目標(biāo)，還根據(jù)工作的實(shí)際完成情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。如果我們?cè)谀硞€(gè)地區(qū)的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，就沒有必要在該地區(qū)衡量這些目標(biāo)了。相應(yīng)地，薪酬的固定部分和變動(dòng)部分的比例也要根據(jù)目標(biāo)的長短期性和實(shí)現(xiàn)與否的情況進(jìn)行調(diào)整。”4. 發(fā)展集合型核心競爭力經(jīng)理們經(jīng)常問自己一個(gè)問題：公司中多少業(yè)務(wù)是交由別人完成的？管理界流行的答案是：很多。于是，在這項(xiàng)答案引導(dǎo)下很多公司將部分業(yè)務(wù)通過外包轉(zhuǎn)移出去。這是通常的答案，但這個(gè)

27、答案是否正確，尤其是對(duì)于你來說，就值得考慮了。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel、和 C.K. Prahalad，都一致認(rèn)為公司應(yīng)該專注于自己擅長的領(lǐng)域，緊緊把握核心競爭力，至于核心業(yè)務(wù)以外的事情就交給其他公司去完成。然而，通過外包的方式增強(qiáng)核心競爭力，遇到的挑戰(zhàn)也越來越多。沃爾瑪(Wal-Mart)便是一個(gè)新近的例子。Nicholas G. Carr在Business 2.0雜志中寫到，沃爾瑪?shù)摹俺酥幉⒉粌H僅在于供貨鏈管理、定價(jià)、銷售推廣、區(qū)位選擇客戶服務(wù)，更重要的是善于將這些因素緊密揉合在一起。通過

28、外購?fù)瓿刹糠謽I(yè)務(wù)，是飲鴆止渴，短期內(nèi)可以刺激生產(chǎn)力，但長期來看，卻侵蝕到了公司經(jīng)營的核心特質(zhì)，甚至是贏利能力?！绷硗?，如果在管理自己屬下的員工時(shí)你都已感到精疲力盡了，那么在外包過程中管理那些外部人員，其難度更會(huì)十倍于此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員，同時(shí)也意識(shí)到了外包所帶來的管理挑戰(zhàn)了?？嘤跓o法控制外包公司，他們已經(jīng)收到不少客戶不滿抱怨了。實(shí)際上，核心問題不是公司在哪些方面表現(xiàn)突出，而是公司如何將不同方面的競爭力有機(jī)地結(jié)合起來。關(guān)鍵在于確保公司各部分，如生產(chǎn)和市場，有機(jī)的聯(lián)系在一起，發(fā)展集合型的核心競爭力，而不是一味籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)公司的核心競爭力。發(fā)展集合型核心競爭力對(duì)中國企業(yè)具有特別的實(shí)際意義。首

29、先是滿足中國企業(yè)想把規(guī)模做大的熱望。為了迅速把規(guī)模做大，許多企業(yè)都對(duì)主業(yè)進(jìn)行分散經(jīng)營，雖然效果不佳，似乎仍然矢志不改。這里涉及到多元化經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)和核心競爭力三者之間的關(guān)系問題。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德把它歸結(jié)為以下三個(gè)方面：許多公司不清楚自己的核心競爭力何在 因此，也不會(huì)分析多樣化投資經(jīng)營是否有利于公司的核心競爭力 不管是否有利于提升公司的核心競爭力，許多多樣化經(jīng)營項(xiàng)目都是在沒有充分評(píng)估前提下匆匆上馬的。因此，集合型核心競爭力能夠更好地解決多元化經(jīng)營與核心競爭力的關(guān)系問題。其次，集合型核心競爭力有助于創(chuàng)造中國的世界級(jí)品牌子。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生說道：“很多中國公司認(rèn)

30、為，生產(chǎn)偉大的產(chǎn)品是一種強(qiáng)大的競爭力，而許多外國公司則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“使人們相信他們的產(chǎn)品是偉大的”是他們的競爭優(yōu)勢(shì)?？匆豢催\(yùn)動(dòng)鞋。中國企業(yè)制造出最好的鞋，但是卻以只占最終售價(jià)一小部分的價(jià)格，賣給了強(qiáng)勢(shì)品牌的擁有者，而且，整個(gè)世界也不知道這些偉大的制造商的名字是什么?！耙虼?，我向中國制造商提出的問題是：你怎樣才能走出別人的陰影？在我看來，這就是核心競爭力：它不只是關(guān)于如何生產(chǎn)出好產(chǎn)品它是要讓全世界相信你所提供的是非常好的產(chǎn)品。你把好的研究與開發(fā)成果投入到工廠里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌帶到了市場?！?. 追求業(yè)務(wù)流程的彈性與速度想了解公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程情況如何？那就從接到客戶訂單開始到交

31、易完成跟蹤公司所有的經(jīng)營活動(dòng)?？梢詮牟煌慕嵌让枥L出整個(gè)流程，但是只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發(fā)。頗具代表性的是，在很多公司里，一張訂單需要經(jīng)過不同部門，先后放在不同人的桌子上等待逐級(jí)批準(zhǔn)，因此得不到及時(shí)的處理，費(fèi)時(shí)過多。您公司的整個(gè)流程可能會(huì)同這些公司情況類似，但每一筆訂單所經(jīng)過的路徑也會(huì)不盡相同的。因此在過去十年中通常采用的方法是，將業(yè)務(wù)流程單獨(dú)拿出來考慮效率問題。流程再造便是其中一種方法，出發(fā)點(diǎn)是打破部門條塊分割，簡化澄清業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程再造的首創(chuàng)者M(jìn)ichael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do

32、 to Dominate the Decade中強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的重要性，并重新回到企業(yè)經(jīng)營的基本面上來。他對(duì)流程的定義是，“共同創(chuàng)造客戶價(jià)值的一組相關(guān)的企業(yè)活動(dòng)”。舉例說明，完成對(duì)客戶訂單供貨需要好幾步操作-接受并記錄訂單、核對(duì)客戶信用、調(diào)配存貨、篩選包裝貨物、安排運(yùn)輸、及最后交貨。所有這些活動(dòng)最終指向同一結(jié)果。Hammer指出，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的問題在于很難適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的要求，“傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以部門為劃分基礎(chǔ)的，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)一項(xiàng)任務(wù)。在這樣的組織中，員工并不知道也不在意其他部門是如何運(yùn)作的?！蹦敲春饬繕I(yè)務(wù)流程是否必要有效的最佳標(biāo)準(zhǔn)是什么？德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理認(rèn)為，主要看流

33、程是否圍繞客戶核心活動(dòng)而展開，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商業(yè)價(jià)值。為此，需要認(rèn)清客戶是來自于公司內(nèi)部還是來自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客戶的價(jià)值。如果某道工序不能增添價(jià)值或提升客戶服務(wù)水平的話，就應(yīng)該認(rèn)真檢查這道工序，進(jìn)行適度調(diào)整或徹底取消。公司重組的有效方法就是重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程?？梢越柚铝羞@些問題，來考慮流程問題：你處于流程的哪一環(huán)節(jié)上？ 該環(huán)節(jié)的目標(biāo)是什么？ 你所處環(huán)節(jié)是如何創(chuàng)造客戶價(jià)值的？ 你個(gè)人在創(chuàng)造客戶價(jià)值中起到什么樣的作用？ 你的同事又起到什么樣的作用？ 流程中你的上家和下家是從事什么業(yè)務(wù)的？ 公司依照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績？ 你是如何知

34、道自己工作是否順利完成的？ 你正采取何種措施改善您所在的環(huán)節(jié)？認(rèn)識(shí)并著手優(yōu)化公司經(jīng)營流程，只是邁出了第一步。還需要知道如何將彈性融入到組織機(jī)構(gòu)中去。最終消費(fèi)者的需求瞬息萬變，你的客戶也會(huì)因此而改變他們的需求，在這一鏈條上的每個(gè)人都在不停地改變自己。一份對(duì)全球的生產(chǎn)經(jīng)理問卷結(jié)果顯示，經(jīng)理們來年計(jì)劃首選生產(chǎn)策略便是彈性生產(chǎn)。彈性生產(chǎn)需要公司具備迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)、生產(chǎn)周期短、及時(shí)跟上市場要求改變生產(chǎn)設(shè)計(jì)-所有都是為了適應(yīng)隨時(shí)變化的市場需求。彈性與速度是密不可分的。響應(yīng)市場的速度對(duì)于中國的生產(chǎn)企業(yè)來說，尤為重要。硅谷的市場開發(fā)專家Regis McKenna，指出“時(shí)間經(jīng)濟(jì)(economies of time)

35、”對(duì)于達(dá)到速度和彈性來說十分重要。需要留意的問題是，您如何配置安排業(yè)務(wù)操作，以便在每一步都能省下時(shí)間來？如果您的公司已經(jīng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么預(yù)測銷售量可能就沒有那么重要了。如果可以迅速生產(chǎn)出市場所需數(shù)量的產(chǎn)品，那么就不必特別精確地預(yù)測市場。您可以通過下列的方法，達(dá)到時(shí)間經(jīng)濟(jì)：分析并及時(shí)處理反應(yīng)客戶反饋 部門間實(shí)時(shí)共享信息 使用技術(shù)工具，節(jié)省處理和交流時(shí)間 評(píng)估公司各部門反應(yīng)的快慢-并藉此采取行動(dòng)。在彈性和速度方面，要考慮流程處理的優(yōu)先次序。沈達(dá)理指出，最重要的流程，比如最重要的客戶，應(yīng)該得到優(yōu)先處理。例如對(duì)于超市來說，因購物者是商品的客戶，所以有關(guān)他們的問題應(yīng)該優(yōu)先于內(nèi)部客戶，如公司雇員，得到及

36、時(shí)處理。檢查甄選完流程后，應(yīng)再依優(yōu)先順序?qū)⒛軌蛱嵘偁巸?yōu)勢(shì)的流程開展自動(dòng)化和增強(qiáng)。在流程改造過程中，同時(shí)進(jìn)行改造或自動(dòng)化的主要經(jīng)營流程的數(shù)量不應(yīng)超過兩、三個(gè)，否則可能會(huì)導(dǎo)致重大運(yùn)營失誤。在法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德看來，中國的經(jīng)理人首先必須把企業(yè)組織當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)來看待。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的努力不應(yīng)該成為“孤立”的項(xiàng)目，它們需要成為企業(yè)整體效率變革計(jì)劃的一部分。在此基礎(chǔ)上實(shí)施以下三步驟，建立有效的業(yè)務(wù)流程：第一步（也是最容易被忽視的一步），就是在企業(yè)整體戰(zhàn)略的前提下審視業(yè)務(wù)流程。如果沒有合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么改進(jìn)流程的努力在多，也只不過是“正確地運(yùn)作錯(cuò)誤的流程”。我們必須明白，每個(gè)組織都是

37、一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的要素組成的系統(tǒng)。每個(gè)要素需要和規(guī)避低效的同一個(gè)目標(biāo)保持一致。如果只改變其中一個(gè)要素，而其它要素保持不變，就會(huì)引起混亂。第二步，需要對(duì)企業(yè)組織的管理成熟度進(jìn)行評(píng)估，以找出最合適的管理結(jié)構(gòu)和風(fēng)格：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否與員工既定的能力適配？在既有戰(zhàn)略下，公司是否把員工正確地組織起來？企業(yè)組織的決策結(jié)構(gòu)是否透明和理性？公司的各種系統(tǒng)和制度是支持公司的組織結(jié)構(gòu)呢，還是給它帶來麻煩？這些類似的問題需要得到很好地回答，以便成功地實(shí)施流程變革，改善運(yùn)營。集權(quán)化和控制是中國文化的核心?？刂菩徒M織結(jié)構(gòu)適合于中小企業(yè)，對(duì)大企業(yè)通常并不適合。應(yīng)該通過放權(quán)代替控制，避免企業(yè)過于集權(quán)化。為了放權(quán)，首先必須建

38、立信任。員工應(yīng)該相信管理層自由采取他們認(rèn)為正確的管理舉措，管理人員則相信員工能夠獨(dú)立地完成工作。因此，有必要針對(duì)每個(gè)特定的企業(yè)組織，找到控制和分權(quán)之間的最佳平衡點(diǎn)。第三步，成功實(shí)施流程變革的主要障礙，是經(jīng)理人和員工的抵制。為了消除他們的抵制和無所作為，需要采取適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理措施：員工和經(jīng)理人的挑選標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工和經(jīng)理人報(bào)酬如何？他們的績效如何考核？這些與人和文化相關(guān)的問題需要得到很好地解決。有效地建立和實(shí)施業(yè)務(wù)流程，需要全盤考慮以上提到的這些方面。為了保持流程的有效性，必須定期使用這些分析步驟對(duì)流程進(jìn)行重新評(píng)估。6. 在融資中發(fā)揮創(chuàng)造性無論你有1年或是25年的經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)；也無論你的公司規(guī)模

39、很大，抑或是剛剛起步，資金的流入總是一件令人歡欣的事。但是，許多中國經(jīng)理人卻經(jīng)常會(huì)陷入資金短缺的煩惱中。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生認(rèn)為，中國經(jīng)理人受到的限制不僅僅是資金來源，更重要的是他們自己的創(chuàng)造性。在他看來，錢能生錢。一個(gè)企業(yè)只有具備2C，即核心競爭力（core competence）和忠誠的顧客(customer)，就不必?fù)?dān)心融通不到第三個(gè)C，資金。德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理，建議中國經(jīng)理人不要把公司的財(cái)務(wù)資源局限于字面意義，還應(yīng)考慮那些可以通過優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量來決定公司盈虧的重要因素。自然還應(yīng)從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)入手。對(duì)于那些方向錯(cuò)誤的公司來說，這是遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的糾正。公司

40、應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：鞏固強(qiáng)化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、把握理解自身發(fā)展方向、以實(shí)際客戶服務(wù)和滿意為核心。公司所有的經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞客戶福利和滿意展開的，因此公司財(cái)務(wù)資源的大部分也應(yīng)用于此方面。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，財(cái)務(wù)資源的保值增值，一直是困擾中國企業(yè)的問題。不論是大企業(yè)，還是小企業(yè)，都不能成功地控制庫存和應(yīng)收帳款。而且，很多企業(yè)把資金浪費(fèi)在規(guī)劃和執(zhí)行都很差的項(xiàng)目上。這些項(xiàng)目大多超出了企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)主及經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)。為了恰當(dāng)?shù)毓芾碜约旱馁Y金，公司必須：管好庫存，避免多余的、運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢的存貨或者過時(shí)的物料占用資金。向庫存管理良好的供應(yīng)商采購，以減少自己作為采購商所承擔(dān)的庫存。在

41、向客戶提供商業(yè)信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以管理公司自己的商業(yè)信用資金。利用好供應(yīng)商提供的商業(yè)信用政策。減少供應(yīng)商數(shù)量，從而能夠通過談判獲得更好的價(jià)格。催促延遲支付貨款的購買商，以管好應(yīng)收帳款。對(duì)現(xiàn)金支付者給予回扣。預(yù)算系統(tǒng)要能夠預(yù)測公司快速發(fā)展所需要的資金高峰量。以上這些步驟應(yīng)該能改善公司的盈利和現(xiàn)金流，從而提高公司對(duì)借款者的吸引力。如果再實(shí)施以下措施，那么公司就可能會(huì)變得更有吸引力，更容易以較低的利率獲得資金。準(zhǔn)時(shí)支付各種帳戶，樹立有利的信用聲譽(yù)。專注經(jīng)營自己擅長的領(lǐng)域，避免那種無計(jì)劃或管理差的多元化。制訂經(jīng)營計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)算。管理財(cái)務(wù)資源并沒有轟轟烈烈的重大舉措。管理是一個(gè)逐步

42、完善的過程，只有小改進(jìn)多了，才能最終與眾不同。7. 分銷與銷售同行許多在中國從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題?？茽柲峁荆ˋT Kearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫給Strategy + Business雜志的文章中，解釋了原因：“許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對(duì)銷售份額、各類客戶的服務(wù)成本和服務(wù)要求。它們往往沒有對(duì)是采取直接銷售好，還是利用分銷商劃算做出清楚的評(píng)定。此外，許多銷售人員不具備市場經(jīng)濟(jì)所要求的行之有效的技能，不足以推進(jìn)市場需要?！?銷售與分銷密不可分。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，一般地，應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)、以及客戶的購

43、買目的，來選擇適當(dāng)?shù)匿N售渠道。具體銷售渠道的有效性取決于銷售隊(duì)伍的銷售技巧與買主的需要。而渠道的效率則由成本/收入比來確定。但是在中國，這些關(guān)系往往是錯(cuò)位的。選中的銷售渠道不能為客戶提供所需的服務(wù)，或提供超出實(shí)際需要的多余服務(wù)。在小規(guī)模銷售時(shí)經(jīng)常采用昂貴的銷售渠道。人員直銷不適于那些可以從價(jià)目表或目錄訂貨的標(biāo)準(zhǔn)商品。通常銷售人員能時(shí)刻掌握市場動(dòng)態(tài)，但缺乏必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。很多情況下，銷售人員并不受公司重視。監(jiān)控銷售進(jìn)度方面也存在問題。在中國，公司所選的分銷商和零售商會(huì)售賣假冒偽劣產(chǎn)品。因此產(chǎn)品的實(shí)際銷售額與客戶真實(shí)需求間會(huì)有出入。營銷預(yù)算和控制是管理弱項(xiàng)。公司自有銷售人員的業(yè)績?nèi)菀妆O(jiān)控。但是，

44、客戶銷售情況就少人問津了。通常營銷預(yù)算定得太高，這已經(jīng)失去實(shí)際控制的意義了。當(dāng)然，仍不乏良好的銷售和分銷實(shí)例，謝祖墀列舉了若干。寶潔公司（Procter & Gamble）向選定分銷商的員工發(fā)放獎(jiǎng)金，那些員工回過頭來幫助分銷商著力推動(dòng)寶潔公司產(chǎn)品的分銷?？煽诳蓸饭荆–oca-Cola）采用在灌裝廠50公里范圍內(nèi)各個(gè)地區(qū)設(shè)置直接銷售隊(duì)伍的辦法，推銷軟飲料。聯(lián)合利華公司（Unilever）的和路雪冰淇淋則利用公司的獨(dú)家分銷商，加之聯(lián)合利華自身銷售人員的配合，統(tǒng)領(lǐng)了北京市場。雅芳公司（Avon）靠女性銷售大軍拜訪城鄉(xiāng)家庭的上門直接推銷方式，也獲得了巨大成功。香港創(chuàng)博數(shù)碼公司成功地經(jīng)歷了由分銷商到自

45、己建立分銷網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變。公司營運(yùn)總裁胡超輝對(duì)此頗有感觸：“從方案集成商轉(zhuǎn)向產(chǎn)品提供商，這是眼下許多軟件開發(fā)商喜歡選擇的途徑。在產(chǎn)品化過程中，渠道的作用不可小視。我們最初也是作為一個(gè)方案集成商，因?yàn)榭梢灾苯恿私饪蛻粜枨螅瑸槠涠壬矶ㄗ鰸M足其需求的移動(dòng)銀行等產(chǎn)品。去年開始，我們將方案進(jìn)行整合，加以一定的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢測，使之產(chǎn)品化，由此實(shí)現(xiàn)從方案集成商向產(chǎn)品提供商的轉(zhuǎn)變。我們的銷售模式也從直接面向客戶轉(zhuǎn)向渠道銷售模式,即通過系統(tǒng)集成商來分銷我們的產(chǎn)品，這樣使我們的移動(dòng)產(chǎn)品迅速在全國范圍內(nèi)推廣?！拔覀?cè)诓煌某鞘羞x擇了不同的渠道合作伙伴。在渠道合作伙伴的選擇上，我們通常會(huì)考慮以下兩點(diǎn)：首先

46、，他們與我們的最終客戶，包括金融、證券、保險(xiǎn)、電信公司等有很緊密的關(guān)系，可以很好的幫我們拓展行業(yè)市場；其次，這些伙伴對(duì)行業(yè)市場有很深的理解，可以在我們的產(chǎn)品上進(jìn)行增值。目前，我們的渠道伙伴包括系統(tǒng)集成商、行業(yè)代理商和服務(wù)提供商等，我們?cè)谑袌?、技術(shù)等方面給予很大的支持。通過他們，我們可以最短時(shí)間取得更大的市場份額，并在將來推廣更多的相關(guān)產(chǎn)品。” 銷售渠道問題不僅涉及渠道伙伴的挑選。潘滿德認(rèn)為還需要注意：挑選合適的銷售渠道。- 清楚每條渠道的成本- 掌握每條渠道能提供的服務(wù)- 掌握不同客戶群體的特點(diǎn)和服務(wù)要求- 設(shè)立有效的(達(dá)到銷售目標(biāo)的)、高效的(將營銷成本控制在合理范圍內(nèi)的)銷售渠道培養(yǎng)長期的

47、合作關(guān)系。與分銷商的信任度越高，被其欺騙的可能性便越低。銷售隊(duì)伍的培養(yǎng)：- 有效的人員甄選錄用制度- 培訓(xùn)- 采用激勵(lì)性的薪酬制度- 業(yè)績?cè)u(píng)估設(shè)定并管理銷售目標(biāo)：- 銷售代表方面的- 銷售渠道方面的- 主要客戶方面的檢查分銷商代理的產(chǎn)品銷售情況。訪問最終用戶，以求證分銷商的銷售業(yè)績的真實(shí)性。沈達(dá)理則建議把分銷商及時(shí)、積極地融合到任何核心業(yè)務(wù)的改造活動(dòng)中去。而復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長芮明杰要求關(guān)注大零售商和小廠商雙方的博弈策略問題。8. 提高客戶滿意度，謹(jǐn)防客戶“變節(jié)”公司追求客戶滿意的種種實(shí)踐活動(dòng)，最終都?xì)w于一個(gè)中心：如何提升現(xiàn)有客戶的忠誠度?？蛻袅舸媛实挠?jì)算方法十分簡單。如果一個(gè)公司一周內(nèi)丟掉

48、100個(gè)客戶，同時(shí)又拓展了100名客戶，那么公司銷售水平還是應(yīng)該不錯(cuò)的。但這并非是個(gè)好條件。這樣做所需的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于保持住所有100名老客戶的同時(shí)并開發(fā)新客戶。開發(fā)一名新客戶比維持一名老客戶的成本要高出7倍多。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，若能將客戶忠實(shí)度提高5個(gè)百分點(diǎn)，那么公司利潤就可以提高25到85個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于多數(shù)公司來說，客戶變節(jié)比率高達(dá)50%。為了降低這種變節(jié)度，你要么抬高“變節(jié)壁壘”，增加客戶變換交易對(duì)象的難度，要么提升客戶的滿意度。降低客戶交易難度客戶忠誠度很大程度上取決于你與客戶交易的難易程度。可以通過下面幾個(gè)方面達(dá)到目標(biāo)：易于交流客戶不必打很多通電話或親自登門 易于交易客戶能夠以自己喜歡的方式

49、和公司進(jìn)行交易，如造訪公司部門、上網(wǎng)或電話聯(lián)系。 易于決策為客戶提供全面的信息和分析工具，以便客戶在選用產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)能快速準(zhǔn)確決策。 易于使用公司應(yīng)該讓客戶輕易掌握產(chǎn)品的使用方法。產(chǎn)品本身應(yīng)該易于掌握、使用效果好。產(chǎn)品的用途清晰，客戶友好。將客戶滿意同質(zhì)量聯(lián)系在一起1991年的時(shí)候，沃爾沃汽車公司(Volvo)在全球汽車制造廠商中表現(xiàn)并不理想。據(jù)美國評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)J.D. Power Initial Quality Study評(píng)定，沃爾沃在全球34家汽車品牌中僅列第26位。其銷售業(yè)績和贏利能力都不理想。密歇根大學(xué)商學(xué)院( University of Michigan Business School)

50、的Michael D. Johnson和Anders Gustafsson，共同研究了沃爾沃自我改造的成功案例。沃爾沃采取的是客戶導(dǎo)向型的政策。以往沃爾沃會(huì)強(qiáng)調(diào)通過改變內(nèi)部質(zhì)量來提升生產(chǎn)力，削減成本。但這次公司的管理層意識(shí)到了，僅關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)閮?nèi)部質(zhì)量和最終用戶之間的關(guān)系不大。于是，該公司啟用了更廣闊的質(zhì)量觀點(diǎn)，包括客戶定義的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度和忠誠度。這樣，該公司超過了23名競爭對(duì)手，在1996年一越位居J.D. Powers IQS Study第三名的位置。1998年，沃爾沃汽車公司以客戶觀點(diǎn)出發(fā)重新構(gòu)建了質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，并躋身歐洲贏利能力最強(qiáng)汽車制造商之列。沃爾沃施行的以

51、客戶為中心新政策，大體可以分成三個(gè)方面：設(shè)立具體目標(biāo)：“1995年?duì)幦∵_(dá)到(J.D. Powers IQS Study評(píng)定的)客戶滿意度第五名，1997年第三名。 引進(jìn)客戶核心的交流戰(zhàn)略：不再對(duì)客戶抱怨采取保密的作法。對(duì)員工公開相關(guān)信息系統(tǒng)和更廣泛的把握客戶情況，包括汽車使用過程中的銷售和服務(wù)問題。 秉承質(zhì)量第一的標(biāo)準(zhǔn)：使用質(zhì)量小組關(guān)注二百多個(gè)(從2000多個(gè)備選答案中選出)，并基于沃爾沃完成公司目標(biāo)與質(zhì)量小組完成自己目標(biāo)的情況，獎(jiǎng)勵(lì)小組成員。沃爾沃公司以客戶為中心的新政策背后有著與其相適應(yīng)的企業(yè)文化和理念的支持。德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理對(duì)此十分贊同，他認(rèn)為：“公司文化應(yīng)該孕

52、育以客戶滿意和服務(wù)客戶為核心的氛圍。最終落實(shí)到所有經(jīng)營流程、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度必須緊密聯(lián)系著客戶服務(wù)和客戶滿意度。通過價(jià)格競爭，短期性、一次性的方式來拓展新客戶，效果不會(huì)持久。長期來看，客戶在意的是優(yōu)良的服務(wù)和質(zhì)量。若客戶認(rèn)為自己沒有得到應(yīng)有的重視，就失去對(duì)公司的信任和忠誠。”亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生提醒中國企業(yè)，不要只注重笨重的資產(chǎn)，卻忽略了能開發(fā)和留住顧客的員工這些“移動(dòng)的資產(chǎn)”。因?yàn)檫@些“移動(dòng)的資產(chǎn)”一旦對(duì)公司不滿意，就會(huì)“移動(dòng)”到競爭對(duì)手那里，帶走了最有價(jià)值的客戶。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，客戶會(huì)綜合考慮產(chǎn)品的價(jià)格、特點(diǎn)和服務(wù)因素。服務(wù)是指購買便利，即客戶在其購買前

53、、購買過程中、以及購買后所接受的服務(wù)。不同的客戶群對(duì)這三因素組合要求也不盡相同。例如，十分在意價(jià)格的用戶會(huì)選擇售后服務(wù)不太好的渠道(例如互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)然這樣的客戶群也會(huì)得到應(yīng)有的服務(wù))。愿意仔細(xì)了解產(chǎn)品特點(diǎn)客戶自然就會(huì)為服務(wù)因素支付錢款的。同樣的產(chǎn)品會(huì)通過不同渠道銷售給不同的客戶群，同樣的，公司也會(huì)根據(jù)不同客戶群的要求開發(fā)出不同的產(chǎn)品特質(zhì)來。例如，中國電信就曾為不同的客戶群開發(fā)出不同的移動(dòng)電話服務(wù)來。留住老客戶同時(shí)開發(fā)新客戶，公司必須能提供服務(wù)，引導(dǎo)客戶從試用到購買，然后不停地購買產(chǎn)品。中國企業(yè)長于生產(chǎn)，但短于服務(wù)。服務(wù)經(jīng)常被中國企業(yè)所忽視。但隨著西方先進(jìn)的管理生產(chǎn)理念的引入，這種狀況正在改變。外

54、資全資公司全套采用的是西方的管理理念，自然就彌補(bǔ)上了這一環(huán)?？墒?，中國公司和由中國人管理的合資公司就面臨著新的挑戰(zhàn)。潘滿德說道：“舉一個(gè)例子證明這一觀點(diǎn)。我筆記本電腦的母板壞了，公司配的這臺(tái)電腦是國際品牌。但是，地區(qū)代理商卻是中國公司。代理商檢查了我的電腦后，告訴我要兩個(gè)星期才能等到配件。而這兩周的等待時(shí)間，代理商不會(huì)借給我一臺(tái)備用電腦。于是，我只好通過我的個(gè)人影響力改變了訂貨對(duì)象，換成另外一家售后服務(wù)跟得上的品牌?！?. 全面提升信息技術(shù)的投資回報(bào)你究竟想從信息技術(shù)投資中得到什么？你對(duì)這個(gè)問題的回答將決定你如何著手花錢、安裝和使用技術(shù)。對(duì)此，專家定義了三個(gè)級(jí)別的信息技術(shù)回報(bào)：最基本的級(jí)別是，

55、信息技術(shù)可以提高效率，就是說，你可以加速現(xiàn)有流程，節(jié)省大筆開支。在第二級(jí)別，你可以利用信息技術(shù)提高你的生產(chǎn)率，即以較少的人力、物力完成較多的工作，比如，讓每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)量。在第三級(jí)別，也即最高級(jí)別，你可以利用信息技術(shù)改變或完善你的經(jīng)營模式，從而取得競爭優(yōu)勢(shì)。德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國區(qū)總裁沈達(dá)理對(duì)此解釋道，效率和生產(chǎn)力是與流程相關(guān)的主題，因此成為信息技術(shù)應(yīng)用最典型和最明顯的結(jié)果。信息技術(shù)應(yīng)用的對(duì)象就是任務(wù)和流程，它無時(shí)不刻地以提高任務(wù)和流程的速度和準(zhǔn)確度為己任。在這方面，信息技術(shù)要比人力干預(yù)更具優(yōu)勢(shì)。因此，高效率和生產(chǎn)力可以通過許多核心流程的自動(dòng)化來實(shí)現(xiàn)，這些核心流程包括定單接收和處

56、理、財(cái)務(wù)帳戶管理、庫存控制、供應(yīng)鏈管理，等等。其它流程則包括客戶銷售管理流程、人力資源等。然而，他也指出，效率和生產(chǎn)率的最終結(jié)果，不是僅僅通過自動(dòng)化削減成本而取得，而是要開發(fā)和應(yīng)用復(fù)雜的、對(duì)企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮核心作用的業(yè)務(wù)程序來實(shí)現(xiàn)。這些程序通常十分復(fù)雜，專門為企業(yè)定制。要想獲得競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須開發(fā)和應(yīng)用這些程序，而且要比競爭對(duì)手更好、更快。例如，聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)自己開發(fā)出一套復(fù)雜的包裹追蹤系統(tǒng)，客戶可以隨時(shí)實(shí)時(shí)掌握包裹現(xiàn)在的位置。由于抓住了客戶十分在意包裹所處途中位置的需求，聯(lián)邦快遞公司便取得了“競爭優(yōu)勢(shì)”。又比如，日本的汽車制造商使用快捷系統(tǒng)和技術(shù)，大大縮短了存貨

57、周轉(zhuǎn)時(shí)間。相對(duì)于歐美廠商的平均17天的存貨時(shí)間水平，日本只有不到2小時(shí)。很多產(chǎn)業(yè)里，自動(dòng)化和效率提高之間似乎沒有什么直接內(nèi)在的聯(lián)系。真正的效率提高來自于仔細(xì)審慎經(jīng)營流程，并將十分必要、有競爭力的工序進(jìn)行自動(dòng)化，并剔除多余、無關(guān)的工序。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德對(duì)中國企業(yè)利用信息技術(shù)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。他認(rèn)為，在中國，信息技術(shù)在生產(chǎn)領(lǐng)域的的應(yīng)用并不平衡。新產(chǎn)業(yè)使用新技術(shù)，而舊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)設(shè)備升級(jí)的步伐依然緩慢。中國在信息技術(shù)方面浪費(fèi)了大量的資金，或者說沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果。很多人認(rèn)為，技術(shù)可以解決管理或信息方面的問題。其實(shí)，這種想法是不對(duì)的。技術(shù)只起到促進(jìn)作用而已。新技術(shù)應(yīng)用之前，就應(yīng)該解

58、決問題。另外，技術(shù)購買比較簡單，但是要改變?nèi)说男袨榉绞骄蜎]那么容易了。他接著指出，這個(gè)問題很大程度上要?dú)w咎于中國公司在服務(wù)方面的過低投入。公司都愿意在硬件、甚至是軟件上投資，這是因?yàn)榻灰讓?shí)實(shí)在在，效果也明顯。而服務(wù)方面的投資效果卻不會(huì)立竿見影。很多中國公司的經(jīng)理人不愿意把錢投在自己看不到結(jié)果的地方。這種作法的直接結(jié)果是，硬件和軟件方面上百萬的巨額投資與服務(wù)方面少得可憐的投資的強(qiáng)烈反差。殊不知，服務(wù)方面對(duì)提升公司業(yè)務(wù)流程和應(yīng)對(duì)新技術(shù)引進(jìn)帶來的沖擊，具有重大的意義。針對(duì)三個(gè)層次的投資回報(bào)，以下是一些建議，試圖幫助信息技術(shù)投資回報(bào)的全面提升：1、效率：如何計(jì)算成本和收益關(guān)于如何計(jì)算一項(xiàng)新的信息技術(shù)投

59、資的效率，我們可以Koch公司為例加以說明。Koch公司的信息技術(shù)主管Lloyd Boyd需要評(píng)估三種系統(tǒng)：ERP、ASP和客戶機(jī)/服務(wù)器系統(tǒng)。為此，他使用了一種方法，這種方法把經(jīng)過調(diào)查獲得的估算數(shù)值和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)融合到一起。據(jù)Inc.雜志報(bào)道，這個(gè)方法的具體細(xì)節(jié)大致如下：（1）成本軟件：確定每次最大用戶數(shù)，并算出每個(gè)用戶每月的費(fèi)率。如果該軟件有風(fēng)險(xiǎn)，或者公司在此項(xiàng)技術(shù)上沒有經(jīng)驗(yàn)，則乘上一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。Koch公司將ASP的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)設(shè)為1.5，客戶機(jī)/服務(wù)器系統(tǒng)為1.15。硬件：決定如何升級(jí)你的用戶。Koch公司將該成本分解為服務(wù)器、計(jì)算機(jī)升級(jí)和網(wǎng)絡(luò)，然后估算出每個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)方面的成本。確定你是否

60、需要額外的內(nèi)存，對(duì)此，Koch選擇了ERP。對(duì)于每年的硬件開支，Koch設(shè)定了一個(gè)價(jià)格浮動(dòng)系數(shù)，它將ERP的價(jià)格浮動(dòng)系數(shù)設(shè)為1.05，將客戶機(jī)/服務(wù)器系統(tǒng)設(shè)為1.25，然后用此系數(shù)乘上5年的硬件成本。咨詢：調(diào)查所需的小時(shí)數(shù)，并乘以小時(shí)工資。無論Boyd選擇哪種系統(tǒng)，他都需要雇用顧問。他最終算出需要12002400小時(shí)的咨詢（取決于不同的系統(tǒng)），每小時(shí)125美元。將以上乘數(shù)再乘上1.11.25，該數(shù)字越低，表示他對(duì)顧問越有經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)和文件準(zhǔn)備：根據(jù)以前類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的估計(jì)，Boyd對(duì)該項(xiàng)成本預(yù)算了每小時(shí)50美元。內(nèi)部花費(fèi)的時(shí)間將介于6,000到8,325小時(shí)之間。三個(gè)系統(tǒng)需要的時(shí)間各不相同。而且，