跨國公司的目標管理與績效考評研討

1、當前文檔修改密碼：8362839跨國公司的目標治理與績效考評加入WTO后，市場競爭更加激烈，僅靠公司給政策而單兵運作的銷售方法將會效果不佳；而靠公司集中規(guī)模投入的市場開發(fā)方法將占主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)機會（過度廣告效應(yīng)、產(chǎn)品空缺、市場空檔、利益驅(qū)動等）仍存在，但明顯減少；而新機會更多出現(xiàn)在規(guī)范化治理、績效考評，高質(zhì)量、高科技含量和科學化推廣，規(guī)?；袌鐾度氲确矫?。 采納規(guī)模化治理者，最好能集中公司人力，物力，財力等資源投向已確定的目標市場，績效評估。市場開發(fā)容易成功；反之，難于投向目標市場和易分散白費公司資源。 目標治理在西方國家目標治理已作為許多公司的一種制度，結(jié)合職員個人目標與公司組織目標，使治

2、理者和職員聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。以改進公司績效評估，激勵和培訓職工等。 目標治理既能夠是一種治理的原則，又是一種治理的方式。目標治理的方法是由美國加州克萊蒙特研究生院聞名的治理專家彼得.德魯克博士于1954年在治理的實踐一書中提出來的。 目標治理的好處歸納為以下十條： 有利于指導(dǎo)工作行為集中于實現(xiàn)整個治理組織的目標。 推動和加強打算的實施。 為操縱提供明確的標準。 在治理者之間協(xié)調(diào)動機。 更好地開發(fā)人力資源。 減少工作中地沖突。 提供更好的目標評價準則。 更精確地判明什么是需要解決的問題。 促進人才的進展和提高。 之工作任務(wù)和人員安排一致。 目標治理如同許多新方法、新理論一樣，這一治理方

3、法也被大伙兒廣泛地使用。至少我們都承認，明確地下一些目標，能夠有助于我們更有效地治理。 您的團隊有明確的目標嗎？ 您講得出您上司下幾個月的目標嗎？ 您同意上司制定的您和您的團隊必須全力以赴去實現(xiàn)的目標嗎？ 您明白您的目標（假如有的話）和您上司的目標（假如有的話）之間的聯(lián)系嗎？ 您有沒有您的上司不同意的目標？ 您的團隊里的每一個成員是否都有目標？ 假如有的話，每一位成員是不是都了解并同意這些目標？ 假如目前您并沒有目標，您會可不能專門難評估您屬下的工作業(yè)績？ 回答了上面的問題以后，您是否認為您的回答有助于您做一位有效的主管？ 學習將有助于您改進現(xiàn)狀！ 一、如何設(shè)定目標 1.目標的功能 目標具前瞻

4、性。（向前治理） 目標能使“解決問題”成為可能 目標能培養(yǎng)“能干的人” 目標能建立良好的工作關(guān)系 能提供“發(fā)揮潛能、重點導(dǎo)向”并得到成就感 2.如何設(shè)定“良好目標”的要點： 目標的確定必須是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和能夠被檢驗的。 3.目標的多元化和一致性 企業(yè)的職員都有自己的奮斗目標，并確實在實際的工作生活努力朝著自己的奮斗目標進展。同樣一個企業(yè)的生存和進展也要有企業(yè)在特定條件下的目標。上層治理者和下層治理者應(yīng)在目標上統(tǒng)一思想，從而使治理工作順利開展。同一目標后，治理者和被治理者都特不明確自己的和組織的總目標，并將個人的具體工作活動統(tǒng)一到組織目標上來。通過實現(xiàn)組織目標來實現(xiàn)自己的個

5、人目標。 4.目標的系統(tǒng)化 目標方針應(yīng)依序掌握 目標設(shè)定應(yīng)有橫的聯(lián)系 目標應(yīng)由現(xiàn)場作業(yè)、幕僚體系順序設(shè)定 二、實施目標治理的程序 1.目標設(shè)定時期由命令到合作 期望原則 參與原則 2.目標達成過程由操縱到協(xié)助 授權(quán)原則 資源提供原則 溝通原則 3.成果評價時期考核與共同評定 公開原則 公平原則 共鳴原則 三、目標設(shè)定程序表 第一步：設(shè)定目標 第二步：達成此目標所得到的好處 第三步：達成此目標所面臨的阻礙 第四步：達成此目標所需的知識與技能 第五步：必須共同協(xié)力達成目標的個人、團體及組織 第六步：達成此目標的行動 第七步：完成日期 目標治理使績效考評的一種專門有效的方法。目標治理清晰地表明每個職

6、員地行為來自他的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的相互作用。了解了高層次需要的實際狀況，目標治理就能確定職責和任務(wù)。通過為治理者提供承擔職責和進行革新的機會來完成治理組織的目標?？冃Э荚u一、銷售人員的績效考評 （一）銷售績效考評的作用 營銷治理者對銷售人員進行治理的差不多內(nèi)容之一確實是對銷售人員進行績效考評。許多治理者都有如此的體會：漲工資和發(fā)獎金都不是一件容易的情況。假如治理者對這些情況的處理無法得到職員的中意，專門容易讓職員對公司產(chǎn)生抱怨，或者讓職員之間發(fā)生沖突?？冃Э荚u是一種正式的職員評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職員在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э荚u是對治理打算的有效性及執(zhí)行的質(zhì)

7、量進行評價，以便治理者能及時采取必要的行動，使治理者更富有效率，保證企業(yè)銷售目標的完成。除此之外，績效考評還能夠讓職員們明白自己在企業(yè)的真實表現(xiàn)（企業(yè)對職員的評價）和企業(yè)對職員的期望，同時能為職員的晉升和降職提供有力的參考意見?？冃Э荚u在銷售治理過程中的作用，具體來講表現(xiàn)在以下幾個方面： 1、績效考評是完成銷售目標的有力保障 銷售目標是銷售治理過程的起點。它對銷售組織、銷售區(qū)域設(shè)計及銷售定額的制定起著指導(dǎo)作用。這些工作完成之后，銷售經(jīng)理開始招聘、配置、培訓和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。同時，銷售經(jīng)理還應(yīng)當定期收集、整理和分析有關(guān)打算執(zhí)行情況的信息。如此做一方面有利于對打算的不合

8、理處進行修改，另一方面則有利于發(fā)覺實際情況與打算的差異，以便找出緣故并尋求對策?？梢?，有效的績效考評方案如同指南針，它保證銷售隊伍實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標。 2、績效考評是給予公平酬勞的依據(jù) 科學考核，給予公平的酬勞，對激勵銷售人員有著重要的阻礙。有效的績效考評方案通過對銷售人員的業(yè)績進行全面而恰如其分的考評，那個考評的結(jié)果不論是描述性的依舊數(shù)字量化的，都能夠作為銷售人員的酬薪調(diào)整、獎金發(fā)放提供重要的依據(jù)。在評價的基礎(chǔ)上給予銷售人員相應(yīng)的酬勞或待遇，幸免產(chǎn)生不公平，激勵銷售人員接著努力。 3、績效考評是發(fā)掘銷售人才的有效手段 通過績效考評能夠查明銷售人員的實際銷售能力及運用效果。績效考評的結(jié)果會客觀

9、地對職員是否適合該崗位做出明確地評判。假如發(fā)覺他們?nèi)狈δ骋环矫娴哪芰?，能夠?qū)χa充和加強這方面的能力；假如發(fā)覺他們在某方面的能力沒有得到充分的發(fā)揮，能夠給予其更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，為他們提供盡展才華的機會。 另外，一個具有敏銳觀看力的營銷治理者，通過績效考評手段也可能會發(fā)覺具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措旋發(fā)掘和培養(yǎng)他們。 4、績效考評有利于加強對銷售活動的治理 在銷售治理過程中，銷售經(jīng)理一般每月對銷售人員進行一次考評，有了每月的考評，各銷售區(qū)域的業(yè)務(wù)活動量會自動增加。因為銷售業(yè)務(wù)員都希望獲得較好的考評成績。同時銷售活動的效率也會提高，績效考評會讓銷售業(yè)務(wù)員慎重考慮及行動，他們會開始用較明智的

10、方式做事?？冃Э荚u能讓銷售經(jīng)理監(jiān)控銷售人員的行動打算，及時發(fā)覺問題，從而有足夠的時刻做調(diào)整。 5、讓職員清晰企業(yè)對自己的真實評價和對自己的期望 盡管營銷治理者和銷售人員可能會經(jīng)常見面，同時可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系拇蛩愫腿蝿?wù)。差不多上職員依舊專門難清晰地明白企業(yè)對他自己地評價。績效考評是一種正規(guī)的、周期性對職員進行評價的系統(tǒng)，由于評估的結(jié)果是向職員公開的，職員就有機會清晰企業(yè)對他的評價，職員能夠正確地可能自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。 每位職員都希望自己在公司有所進展，企業(yè)對職員的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了滿足職員的自我進展的需要?？冃Э荚u確實是一個導(dǎo)航器，它能夠讓職員清晰自己需要

11、改進的地點，指明了職員前進的航向，為職員的自我進展鋪平了道路。（二）績效考評條件與績效考評原則 1、績效考評條件 從廣義上講，績效考評貫穿于銷售治理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個差不多前提條件： （1）.必須要有明確的績效考評標準 明確的標準是實施有效評價的首要前提?？荚u標準是評價銷售業(yè)績的差不多依據(jù)。它要緊包括銷售人員的個人應(yīng)該完成銷售目標的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。 制定考評標準時，應(yīng)該注意以下幾個問題： 第一，考評的項目各稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標體系相一致，以幸免混亂。 第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確

12、，能夠量化的盡可能做到量化，如此能夠讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的情況抱有期望和要求。這種期望大致能夠分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標準，是對工作的標準。是考評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據(jù)每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。 第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，如此才能保證客觀公正。 第四，擇絕對考評標準。幸免讓不同的考評人對相同職務(wù)的職員進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，如此職員之間的考評結(jié)果就

13、有了可比性。幸免對不同職務(wù)的職員的考評結(jié)果進行比較，因為不同職務(wù)的人的考評人不同，因此不同職務(wù)之間的比較意義不大。因為存在銷售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性，難以令人信服。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結(jié)，又不能正確推斷銷售人員的實際能力和業(yè)績。 （2）必須要有完整的信息 要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握有關(guān)信息，這些信息必須能夠全面準確反映實際狀況與預(yù)定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。因此，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。 保證完整而必要的信息供給要求銷售的人員做好日常紀錄工作。銷售信息要緊來源于銷售報

14、表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標準，將各種記錄分門不類整理好，并督促有關(guān)人員及時真實填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。 （3）.必須要有科學權(quán)威的考評組織 考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，假如考評人員缺乏必要的培訓，也決可不能有效運用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學性。 考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風嚴謹、堅持原則、精通業(yè)務(wù)同時值得信賴的?？荚u人員依據(jù)治理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理

15、等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。 考評組織的科學性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓。培訓的要緊目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標準；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。 2、考評原則 考評內(nèi)容要緊是以崗位地工作職責為基礎(chǔ)來確定的，但要注意遵循以下三個原則： 1.實事求是。實事求是要求績效考評的標準、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實際的基礎(chǔ)之上，在此基礎(chǔ)上對職員的工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面進行考評。 2.重點突出要求考評要依照80/20原則。考評內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，同時讓職員清晰工作的共建點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位

16、工作的要緊內(nèi)容進行評價，不要面面俱到。這些要緊的工作內(nèi)容實事上差不多占據(jù)了職職員作精力的80%。要緊以阻礙銷售利潤和效率為主，其它方面為輔。 3.不考評無關(guān)內(nèi)容。績效考評是對職員的工作評價，對不阻礙工作的其它任何情況都不要進行考評。比如講職員的生活適應(yīng)、行為進行、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，假如這些內(nèi)容阻礙到工作，其結(jié)果自然會阻礙到相關(guān)工作的考評成績。 （三）、銷售業(yè)績考評的標準 銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面。銷售人員的客觀考評一般是定量考評，主觀考評一般為定性考評。在兩類考評標準中，定時考評標準能夠最有效地用以考評銷售人員的業(yè)績，定性考評標準則要緊用于考核銷售

17、人員的要緊工作活動。在評估定性考評標準時，應(yīng)當注意把考核者的個人偏見和主觀性減少到最低程度。定量和定性考核標準見表： 有一位外國的銷售經(jīng)理曾講過：“定性考評有助于解釋定量考評的結(jié)果。比如，假如一名銷售人員的銷售量專門低，其緣故可能是交易方法不佳。只有同銷售人員一起工作，我才能確定引起問題的緣故。”因此，主觀考評有時能夠是銷售經(jīng)理直接與銷售人員面談，其內(nèi)容應(yīng)涉及：該段時刻做了多少次客戶訪問；客戶及潛在客戶名稱；訪問的結(jié)果；訪問后預(yù)期會接到的生意或訂單及其總額；何時可接到確切訂單；所訂購的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些；失去訂單或客戶的情況；潛在客戶流失的緣故；本月無法結(jié)案的潛在客戶的狀況；還有哪些未完成的任務(wù)

18、；該銷售人員是否按照行動打算工作；假如該銷售人員尚未達到目標，是否有迎頭趕上的打算；經(jīng)理能提供什么明確的指導(dǎo)或關(guān)心。 通過就上述問題進行面談與分析，能夠發(fā)覺問題，較快地提高銷售人員的銷售能力與業(yè)績。二、銷售人員績效考評的內(nèi)容與方法 銷售績效考評涉及兩個方面的內(nèi)容：對銷售隊伍整體績效的考評以及對銷售人員個人業(yè)績的考評。一般來講，對銷售隊伍的整體考評包括三個方面：銷售分析、成本分析及資產(chǎn)回報分析。銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面，具體用到的方法見圖： 銷售分析、銷售成本分析以及資產(chǎn)回報分析是用以考評整體銷售努力的重要手段。通過這幾種方法，能夠衡量銷售努力是否與該部門的營銷目標相一

19、致，同時能夠關(guān)心發(fā)覺是否需要提高以及如何提高。盡管，這些方法也能為個人業(yè)績考評提供一些有用信息，然而光靠這些信息是遠遠不夠的。因為這些方法差不多上圍繞銷售額進行考評，忽略了銷售人員可能從銷售領(lǐng)域帶回公司的信息的價值，也忽略了銷售人員制造的良好信譽以及花費在開發(fā)肯有長期價值的新客戶上的努力等等。因此，應(yīng)采取一些方法來評價銷售人員個人業(yè)績。因此，個人業(yè)績的匯總在一定程度上也反映了整體業(yè)績狀況。 一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業(yè)績，即職務(wù)標準和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分不討論在這兩種尺度下的個人業(yè)績考評內(nèi)容與方法。 （一）、客觀考評 職務(wù)標準是銷售經(jīng)理對銷售人職

20、員作成績的期望與要求。以職務(wù)標準為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關(guān)?？陀^考評方法使用的指標有三大類：產(chǎn)出指標、投入指標以及產(chǎn)出/投入比率指標。 1、產(chǎn)出指標 考評銷售人員個人業(yè)績最常用的信息來源是銷售統(tǒng)計資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績指數(shù)確實是一種產(chǎn)出指標。比較常見的產(chǎn)出指標有： （1）訂單數(shù) 通?？捎娩N售人員所獲得的訂單數(shù)來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷售人員不僅要選擇恰當?shù)臅r機與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來講服顧客購買產(chǎn)品。因此，訂單數(shù)目的多少能夠反映這種接近與推介成功與否。 訂單的數(shù)目專門重要，訂單的平均規(guī)模也專門重要

21、。訂單數(shù)目的泛濫右能意味著每筆訂單規(guī)模專門小，講明銷售人員時刻治理不合理，將大量時刻用于訪問小顧客上，忽視了對大主顧多下工夫。 取消作廢訂單數(shù)能夠用來衡量推介活動的有效性。假如一個銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時采納了過多的強制性戰(zhàn)術(shù)。 （2）客戶數(shù) 借助各種客戶指標，能夠?qū)︿N售區(qū)域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區(qū)域有一個清晰的了解。 常用的一個指標是銷售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。對現(xiàn)有客戶有多種定義，它能夠是指在過去半年或一年內(nèi)曾向公司訂購物資的顧客。銷售人員當年的業(yè)績，能夠通過與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來予以考評。一般希望的結(jié)果是客戶數(shù)會上升。

22、另一個與此緊密相關(guān)的客戶指標是銷售人員在既定時期內(nèi)開拓的新客戶數(shù)。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預(yù)期的新客戶定額，通過將事實上際完成額與定額相比較來考評業(yè)績。 還有一些指標則不如前兩個指標用得普遍：一是流失的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區(qū)域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。顯示銷售人員是否按照公司規(guī)定考察客戶信用；三是預(yù)期客戶數(shù)，能夠顯示銷售人員、推斷潛在目標客戶的能力。 2、投入指標 許多公司采納的客觀指標一般都側(cè)重于考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導(dǎo)致的銷售成果。這要緊是因為：第一，銷售努力或行為比結(jié)果更能為銷售經(jīng)理所操縱。例如，假如一個銷售人員未能完

23、成定額，問題可能出自幾個方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個人聯(lián)系最直接，也最容易進行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產(chǎn)出之間存在一定時滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積存所致。 銷售努力的考評一般可從以下幾方面著手： （）銷售訪問次數(shù) 企業(yè)在設(shè)計銷售區(qū)域時，需要考慮的眾多因素之一確實是對各種不同等級的客戶的訪問次數(shù)。這也正是銷售訪問次數(shù)作為考評個業(yè)績指標的緣故所在。 許多公司進一步將打算內(nèi)銷售訪問次炸毀與打算外銷售訪問次數(shù)分開，他們希望銷售人員盡可能進行更多的打算內(nèi)訪問，因為打算外訪問往往反映客戶服務(wù)中出現(xiàn)了意外

24、情況或失誤。當打算外訪問頻繁發(fā)生時，會在一定程度上阻礙銷售人員按打算遍訪區(qū)域內(nèi)客戶，因此，當打算外訪問相關(guān)于打算內(nèi)訪問專門時，標志著銷售區(qū)域治理良好。 （）工作時刻和時刻分配 因為工作時刻和時刻分配這兩個指標能夠直接用來考評銷售人員與客戶聯(lián)系程度，工作的天數(shù)以及每天訪問的次數(shù)（或者講銷售訪問頻率），差不多成為評價銷售人職員作努力程度的例行考核指標。假如某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，緣故可能有兩種：一是該銷售人職員作時刻不夠；二是盡管時刻足夠，但時刻使用效率不高，訪問頻率太低。 通過考察銷售人員在銷售訪問、旅行和辦公室事務(wù)處理上的時刻分配，能夠推斷該銷售人員的工作效率。一般講來，企業(yè)希望銷售人員盡

25、可能多花時刻與客戶進行面對面的交流，而盡可能在無效旅行上少花時刻。為此企業(yè)能夠要求銷售人員提供關(guān)于其時刻分配的詳細信息。只是，進行如此認確實時刻與責任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費的成本時，才有必要如此做。 （）費用 前面所討論的投入指標差不多上用來考評銷售努的，應(yīng)該同樣加以重視的還有與銷售努力相關(guān)的費用支出。許多企業(yè)對銷售費用都有詳細記錄。有的還將銷售費用細分為各種類型，諸如交通費、住宿費、招待費等。企業(yè)既能夠依照這些費用的總額來進行考評，也能夠依照費用占其完成的銷售額或定額的百分比進行考評。 （）非銷售活動 除了評價銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對非直接接觸的努力進

26、行考核。運用的考核指標要緊有：發(fā)出推銷信件的數(shù)量、撥打推銷電話的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷售建議的次數(shù)等。 在許多行業(yè)銷售代表還承擔為客戶服務(wù)的責任。這些責任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動。企業(yè)也試圖對這些責任的完成情況予以評價。一般采納的評價指標有：舉辦促銷或廣告展示會的次數(shù)、召開經(jīng)銷商會議的次數(shù)、為經(jīng)銷商開辦培訓班的次數(shù)、訪問經(jīng)銷商的次數(shù)、進行服務(wù)訪問的次數(shù)、受到客戶意見的數(shù)量以及收回的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息能夠直接從銷售訪問報告中獲悉，其它的信息則需要對企業(yè)的其它銷售資料進行系統(tǒng)地處理才能得到。 2、比率指標 將各種投入與產(chǎn)出指標一特定方式相組合（通常是比率關(guān)系），能夠得到其它一

27、些有用的信息。 （）費用比率 銷售費用比率是將銷售人員的投入與產(chǎn)出相比的結(jié)果。銷售人員能夠通過增加銷售或操縱費用來調(diào)整這一比率。這種比率也能夠用來分析各種費用與銷售的關(guān)系。比如當銷售交通費比率升高時，可能意味該銷售人員訪問效率較低。然而，在比較這些費用時，必須意識到銷售區(qū)域之間的差異。假如一個銷售區(qū)域內(nèi)客戶相對分散，銷售人員的費用比率會顯得比較高一些。 每次訪問的平均費用是銷售費用與銷售訪問次數(shù)之比。那個比率能夠采納總費用或各種費用做基數(shù)，計算每次訪問平均費用或每次訪問平均旅行費用等。這些比率不僅能夠在企業(yè)內(nèi)部各銷售人員之間進行比較，也能夠用于與同行業(yè)其它企業(yè)之間的橫向比較。 （）客戶開發(fā)與服

28、務(wù)比率 客戶開發(fā)與服務(wù)比率反映銷售人員抓住商機的能力，這類比率包括客戶滲透率、新客戶轉(zhuǎn)化率以及流失客戶比率等?？蛻魸B透率是指銷售人員獲得訂單的客戶占整個銷售區(qū)域內(nèi)潛在客戶的比率；新客戶轉(zhuǎn)化率用于考評銷售人員將預(yù)期客戶轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在客戶的能力；流失客戶比率衡量銷售人員是否能保持住已有的客戶。 此外還有客戶平均銷售比率、訂單平均規(guī)模等指標。客戶平均銷售比率反映每個客戶的平均購買額。這一比率越低就表示銷售人員花在那些贏利性差的客戶上的時刻越多，而對大客戶的訪問時刻不夠。我們能夠按客戶等級來計算客戶平均銷售比率，如此能夠看出每位銷售人員的優(yōu)勢和劣勢。假如某位銷售人員的A等客戶的平均銷售比率專門低，那就需要需要對之進行培訓，因為A等客戶對企業(yè)最重要。 定單平均規(guī)模能顯示銷售人員訪問客戶的方式。假如平均規(guī)模專門小，可能意味訪問過于頻繁。 （）訪問比率 訪問比率衡量銷售人員投入到訪問活動上的努力與訪問成果之間的關(guān)系。訪問比率能夠用每天訪問次數(shù)、客戶平均訪問次數(shù)或銷售訪問總次數(shù)表示。打算內(nèi)訪問比率用于評價銷售人員是否有合理的銷售訪問打算。每次訪問所獲得的定單樹則反映了銷售人員的訪問效率，這一比率有時也被形象地成為擊中率。 考評銷售人員個人業(yè)績的常用的比率指標 為了幸免只強調(diào)銷售