軟戰(zhàn)爭策略教案

1、109/109軟 戰(zhàn) 爭 TOC o 1-3 h z u 非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(1)2非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(2)3非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(3)5非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(4)6非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(5)8軟戰(zhàn)爭中的中國市場(1)8軟戰(zhàn)爭中的中國市場(2)10軟戰(zhàn)爭中的中國市場(3)12優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(1)13優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(2)14優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(3)16優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(2)19優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(3)20優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(4)22優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(5)24優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(5)26優(yōu)先速度原則：容忍必要的混

2、亂(6)28務實的力量：生存之力(1)29務實的力量：生存之力(2)31務實的力量：生存之力(3)33務實的力量：生存之力(4)35務實的力量：生存之力(5)37務實的力量：生存之力(6)39非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(1) 硬戰(zhàn)爭的手段是殺戮，其組織形式是軍隊；軟戰(zhàn)爭的手段是營銷，其組織形式是企業(yè)。前者是局限在有限的戰(zhàn)場上進行廝殺，而后者是在沒有疆界的市場中進行競爭。前者是在流血的狀態(tài)下獵取財寶，而后者是在和平的狀態(tài)下獵取財寶。兩者同樣殘酷，同樣驚心動魄，同樣關系到民族興衰、國家強盛以及每個人的生活。軟戰(zhàn)爭將所有人卷入其中那個世界上同時進行著兩種戰(zhàn)爭：硬戰(zhàn)爭與軟戰(zhàn)爭。而那個世界從來就沒有停止過我們熟

3、知的流血戰(zhàn)爭硬戰(zhàn)爭。人類自誕生之日起，種族、派系、國家之間的爭斗一直持續(xù)不斷，土地、財寶、權力的爭奪貫穿始終。當兩次世界大戰(zhàn)的創(chuàng)傷尚未撫平，朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭、五次中東戰(zhàn)爭、阿富汗戰(zhàn)爭、兩伊戰(zhàn)爭就接踵而至。當它們的硝煙尚未散盡，伊科戰(zhàn)爭、海灣戰(zhàn)爭又前赴后繼而與此同時，那個世界還在進行著另外一場規(guī)模更大、沒有疆界、永不終結并導致財寶不斷流轉的更殘酷的戰(zhàn)爭軟戰(zhàn)爭?？煽诳蓸吩谑澜绺鞯仉S處可見，當人們向張開的嘴里倒進這種黑色液體時，沒有人意識到他們的財寶正在源源不斷地流向美國。當?shù)纤鼓岬目ㄍㄈ宋锖蜕唐繁榧笆澜缑總€角落時，那個世上專門少有人會不受之阻礙并紛紛為之掏鈔票。當麥當勞的金色拱門和肯德基的和氣老

4、頭被我們所熟悉時，麥當勞、肯德基在中國開店的速度也越來越快，它們卷走中國百姓工資的速度也越來越快。當日本電器、日本味精在中國大做廣告時，我們從眼睛里、舌尖上給日本人吐鈔票。當我們?yōu)槊绹笃袆訒r，美國人正數(shù)著我們付給他們的電影票鈔票，笑評中國人的貧窮和落后。當我們抽著洋煙吞云吐霧時，外國人講：“再讓中國人買我們的藥，關心他們治療肺病?！北葼?蓋茨講：“任何會動的東西，差不多上我們的獵物”，微軟在進行“100%的市場占有”。而戴爾在面對龐大的中國市場時的做法是“把市場分散，然后各個擊破”?？逻_和富士先后將幾乎所有的中國感光膠片企業(yè)吞并，兩者所占中國感光膠片市場份額超過80%。寶潔公司的系列產(chǎn)品差

5、不多“狂潮般地占據(jù)了中國高檔日化產(chǎn)品市場”，中國人每天從睜眼開始的每一個梳洗實質(zhì)上都在為寶潔掏鈔票。但同時，許多中國人耳熟能詳?shù)拿植畈欢嗖粡痛嬖冢骸疤旄蓸贰辈辉倏蓸?，“旭日升”不再東升，“孔雀”電視不再開屏，“燕舞”音響差不多偃旗息鼓，天津“飛鴿”不再展翅高飛，上?！坝谰谩币膊辉匍L久正是“城頭變換大王旗”！中國1600多家具有悠久歷史的“中華老字號”，70%已沒落，20%則慘淡經(jīng)營。在慘烈的市場競爭和極其有限的資源情況下，海爾、聯(lián)想、華為、伊利、娃哈哈等少數(shù)企業(yè)的成長多少還給中國人留了一點面子！但這遠遠不夠，相關于全世界成長最快的市場、人口最多的國家、具有五千年燦爛文明的民族來講，在這短短

6、20年的時刻里，我們失敗得太多，成功得太少。我們沒有資格去查找理由懈怠自己。2004年春節(jié)，當中國人還沉醉在節(jié)日的氣氛中時，外國企業(yè)就毫不手軟地啟動了它們2004年中國市場的運作打算，它們一點都沒有因為中國春節(jié)的鞭炮聲而遲疑其速度和進攻。戴爾那個擁有400億美元規(guī)模的公司，在大年初六就大力度地推出它們?nèi)钚率诫娔X，并做大規(guī)模宣傳。具有近600億美元年銷售額的雀巢公司同樣加快了其腳步。雀巢公司全球高級副總裁喬治?薩杜尼在嚴寒的北京宣布其冰淇淋營銷口號：“占據(jù)街道。在街邊、在公園、在社區(qū)，必須做到我們的產(chǎn)品隨處可得，隨處可見?！笨煽诳蓸饭镜牟呗詣t更是厲害：“必須做到凡是有人的地點就有可口可樂?！?/p>

7、不管是窮人富人，不管是好人壞人，不管是五星級賓館依舊偏遠農(nóng)村，不管是繁華都市依舊遙遠海島，只要有人的地點就必須做到有可口可樂，并能夠隨時隨地購買得到。非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(2) 日本和歐美企業(yè)在巨大的中國化妝品市場上，其產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有高檔化妝品?！爸袊锹?lián)合利華進展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)”，聯(lián)合利華公司總裁裴聚祿毫不掩飾其對中國市場的野心。寶潔公司全球業(yè)務總裁柯楷銳則稱，寶潔全球140多個市場中，中國差不多位居前五位。以直銷聞名的安利公司，其價格昂貴的產(chǎn)品在中國市場年銷售額達100億美元，占安利全球銷售額的1/4左右，是其全球最大的市場。也確實是講，并不富裕的中國人消耗了數(shù)量最多的昂貴產(chǎn)品。所有

8、這些企業(yè)，所有這些人，他們都在干什么？他們在想方設法地將產(chǎn)品賣給中國的老百姓，在努力地讓中國人掏鈔票，讓更多的中國人掏鈔票，讓更多的中國人更快地掏鈔票。然后將這些鈔票帶回他們各自的國家。也確實是講，這是一場不流血的爭奪財寶、轉移財寶的戰(zhàn)爭。這確實是軟戰(zhàn)爭。軟戰(zhàn)爭是一種以獵取財寶為目的，以企業(yè)為組織，以市場為平臺，以營銷為手段的群體活動。軟戰(zhàn)爭導致人與人之間的貧窮和富裕，導致地區(qū)與地區(qū)之間的進展和落后，導致國家與國家之間的強盛和衰弱，導致文化與文化之間的繁榮和沒落。硬戰(zhàn)爭和軟戰(zhàn)爭的目的是一致的，差不多上為了獵取財寶，實現(xiàn)操縱。兩者所不同的是：前者的手段是殺戮，其組織形式是軍隊；而后者的手段是營銷

9、，其組織形式是企業(yè)。前者是局限在有限的戰(zhàn)場上進行廝殺，而后者是在沒有疆界的市場中進行競爭。前者是在流血的狀態(tài)下獵取財寶，而后者是在和平的狀態(tài)下獵取財寶。兩者同樣的殘酷，又同樣的驚心動魄，同樣的關系到民族興衰、國家強盛以及每個人的生活。隨著鄧小平同志堅決不移地打開中國的大門，隨著中國義無反顧地加入WTO，當我們努力融入已成體系的全球化經(jīng)濟時，全世界的企業(yè)也與時俱進地將中國作為其爭奪的目標而納入各自的戰(zhàn)略之中。作為那個市場的消費主體，不管你是平頭百姓，依舊達官貴人，都無一例外地被卷入了這場軟戰(zhàn)爭之中。不管你是主動的依舊被動的，不管你情愿依舊不情愿，企業(yè)早已將你作為目標人群拖入局中。沒有人躲得過，就

10、像你不可能躲過每天呼吸的空氣一樣！只要你消費，只要你掏鈔票，不論你購買什么，你實際上差不多在這場財寶爭奪戰(zhàn)中被呼來喚去，你將一直置身于這場軟戰(zhàn)爭之中，直到你生命油盡燈枯不再消費的那一刻為止。不管是強勢企業(yè)，依舊弱勢企業(yè)，都毫無選擇地被卷入到這場軟戰(zhàn)爭中，沒有任何退路必須參與競爭，必須參與進來。在這場軟戰(zhàn)爭中，中國的企業(yè)和企業(yè)家要么成長起來，要么被淘汰出局。中國企業(yè)和中國人必須在這場規(guī)模宏大、永無止境、殘酷無比的軟戰(zhàn)爭中堅強起來、成長起來、迅速變被動為主動。這是我們整個民族在和平環(huán)境下強盛起來的必由之路，也是全民族每一個企業(yè)、每一位企業(yè)職員、每一位公民共同的義務與責任。營銷和戰(zhàn)爭人類交流的兩種本

11、質(zhì)方式什么緣故軟戰(zhàn)爭會如此深刻地左右著我們每一個人的生活，如此殘酷地左右著一個國家、一個民族的盛衰？這是因為，人與人之間交流的方式本質(zhì)上只有兩種：要么是戰(zhàn)爭，要么是營銷。戰(zhàn)爭是人類交流最快速、最殘酷的手段。什么緣故人類不能停止戰(zhàn)爭？因為人與人之間需要交流，當交流出現(xiàn)巨大障礙時，戰(zhàn)爭確實是最后的交流手段。因此，希望人類沒有戰(zhàn)爭只能是一個美好的愿望，直到今天，人類就沒有停止過流血的戰(zhàn)爭。人類交流的另一種本質(zhì)方式是營銷。我曾和一位日本聞名汽車公司的負責人講過：“在侵華戰(zhàn)爭時，你們每年向中國戰(zhàn)場輸送13 000輛汽車，而今天，你們在中國市場上銷售的高檔汽車就差不多達到了那個數(shù)據(jù)。但不同之處有三點非流血

12、的財寶爭奪戰(zhàn)(3) 第一，那次你們是用戰(zhàn)爭的手段，而這次你們是用營銷的手段。第二，那次你們帶走中國人的頭顱和鮮血，而這次你們帶走我們大量的金鈔票和財寶。第三，那次我們仇恨你們，而這次我們同意你們。”因此，營銷是所有企業(yè)家、營銷人員實現(xiàn)抱負最快速、最正當?shù)氖侄?。所有成功企業(yè)必須首先成功于營銷，全世界成功的企業(yè)都講明了這一鐵的法則。技術與資本本質(zhì)上也是為了要么支持戰(zhàn)爭，要么支持營銷。營銷是人類交流的本質(zhì)方式之一，是實現(xiàn)財寶不斷組合和分配的和平手段。也許你會強調(diào)文化或體育交流的重要性。那么，文化和體育交流的本質(zhì)又是什么？當多明戈上海個人演唱會票價高達3000元，惠特尼?休斯頓北京工體演唱會票價高達1

13、600元時，你還會認為這是在做文化交流嗎？許多人抱怨票價太高，買不起門票看不到演出，沒有人同情你。主辦方會反擊道：你確實認為這是在做文化交流？這是商業(yè)運作，這是營銷！文化或體育交流從來就沒有主導人類交往的主流，充其量是一種營銷的形式娛樂營銷罷了！2003年7月25號，西班牙皇家馬德里隊來中國干什么？確實是與中國人進行足球交流嗎？他們來中國只是一次商業(yè)活動，與中國“龍之隊”玩一場表演賽，用不到兩個小時的時刻就拿到上千萬元鈔票，然后絕塵而去，留給中國瘋狂球迷通宵達旦的等待和自我興奮得快要痙攣的面孔。2004年5月17，當籃球巨星喬丹來到北京，許多的球迷數(shù)小時、數(shù)十小時地守候，等著朝拜喬丹一眼，其中

14、許多是在凌晨就聚攏的。那一幅幅狂熱的標語，那一張張喬丹的畫像，連同一雙雙飽含熱望的眼睛，實在讓人看得有點不忍。然而喬丹全然就不領情，連他乘坐的汽車都不舍得讓球迷看上一眼。工人日報報道講：“喬丹到北京兩天了，但迄今為止，還沒有幾個球迷敢講見過他?！钡@并不阻礙中國媒體鋪天蓋地的報道問世，中國籃球記者一時之間對喬丹瘋狂的追逐看起來一點也不亞于球迷，他們把追逐的過程公之于眾，而且滿懷驕傲和自豪。許多報紙竟也身不由己地加入為喬丹謳歌的“大合唱”中，媒體充斥的差不多上真假難辨的有關喬丹所乘私人飛機，所抽雪茄之類“雞零狗碎”的事。在喬丹訪華的生活里，不講喬丹，仿佛是可恥的。喬丹來中國是干什么的？是來推銷商

15、品的，替耐克公司推銷商品的。同時為了表現(xiàn)其愛國精神，喬丹順便拒絕了代理公司提供的奔馳、寶馬，指定要坐美國車克萊斯勒公司生產(chǎn)的道奇公羊。喬丹中國之行只是耐克營銷活動中的一個插曲，目的是要激發(fā)起中國消費者對耐克產(chǎn)品的熱情和購買，目的是要在中國獵取更多的鈔票。耐克公司就在中國消費者瘋狂地追捧喬丹的熱情中，大把大把地掏走他們口袋里的鈔票。同樣，就在“哈利?波特”電影風行中國，同時推出升級版之時，美國政府卻在“全國范圍內(nèi)將哈利?波特全面完全地下架”，禁止銷售，理由是“對美國青青年產(chǎn)生不良的阻礙，將美國青青年引導到不切實際的軌道上”。但美國政府并沒有通知中國也如此做，相反，卻在中國大肆宣傳“哈利?波特”的

16、升級版。中國的一些聞名媒體也糊里糊涂地在黃金新聞時段播放“哈利?波特”升級版的畫面長達數(shù)分鐘之久，為那個在美國被“下架”的玩意兒做免費宣傳，在展示我們熱情的同時暴露出我們的無知?！肮?波特”本質(zhì)上確實是我們中國的武俠小講，在充滿幻想的同時，用荒誕的內(nèi)容充斥小孩的心靈。惋惜，我們在嚴格管制自己的武俠小講和武打片的同時，卻在為現(xiàn)代版的“七俠五義”大聲吆喝。外國人運作“哈利?波特”是文化交流嗎？非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(4) 是營銷！企業(yè)成功首先營銷成功就中國目前的市場狀況而言，就中國目前各行業(yè)的產(chǎn)品狀況、技術狀況、資金狀況和整體治理能力而言，我們不難看出：成功的企業(yè)必須首先成功于營銷。假如營銷做不起來

17、，連職員的工資都發(fā)不出來，哪來的人力資源治理？哪來的財務治理？有足夠的事例證明：中國企業(yè)在近期內(nèi)最有效的運作，不是技術、不是資金，不是所謂的戰(zhàn)略治理，也不是所謂的流程治理，而是營銷。認真考慮一下，就不難領悟：海爾在中國市場領先于松下的緣故，不是因為技術領先，也不是因為資金實力領先，更不是因為戰(zhàn)略治理領先。海爾之因此能在中國市場領先于松下，靠的是營銷，海爾的營銷做得比松下好。聯(lián)想在中國市場領先于惠普，不是因為技術領先，也不是因為治理領先，因此也不可能是因為資金實力領先。聯(lián)想在中國市場領先于惠普的緣故，是聯(lián)想在中國市場的營銷做得比惠普好。嗎叮啉之因此能戰(zhàn)勝上百年的傳統(tǒng)胃藥胃復安，靠的是胃動力的概念

18、，靠的是營銷。那么，營銷現(xiàn)在還有機會嗎？答案是：有！因為中國市場目前還處于沒有成型的高速進展期。變化就意味著機會！尤其是對那些處于弱勢、后出生的企業(yè)來講更是意味著機會。中國經(jīng)濟市場化的真正啟動距鄧小平同志的“南巡講話”只有短短十多年的時刻。關于如此一個具有全世界1/4人口的國家、這么大規(guī)模的全方位轉型，至少需要持續(xù)數(shù)十年的時刻。在那個轉型期內(nèi)，中國市場總體將處于相當程度的劇烈變化中。關于中國企業(yè)而言，越早剖析這種變化，越早抓住這種變化，就越早獲得成功！越早期的變化，機會就越多；越全方位的變化，成長的規(guī)模就越大；越深刻的變化，成長的速度就越快！但許多人又講，現(xiàn)在中國市場的競爭差不多專門殘酷了！那

19、么，這是如何樣的一種殘酷呢？還有沒有機會呢？確實，中國市場的許多競爭現(xiàn)在差不多陷入了一個惡性低價競爭的怪圈，飲料行業(yè)價格戰(zhàn)常年不斷，牛奶賣得比水還廉價，白酒賣得沒有糧食貴，彩電難道論斤賣。幾乎做企業(yè)的人都講：殘酷！殘酷！這種殘酷的本質(zhì)，是一種以犧牲利潤、犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、犧牲企業(yè)以后為代價的低級的價格競爭，這種價格競爭講到底是營銷低能的表現(xiàn)。這就如同千軍萬馬涌向一條死胡同，越走越?jīng)]有路，直到最后只有撞墻。之因此講這種殘酷是低級的，首先表現(xiàn)在對營銷理解的淺薄，把“企業(yè)”簡單地理解為低級的就產(chǎn)品本身賣產(chǎn)品。其次表現(xiàn)在人們過分看重短期利益而輕視長遠利益，也確實是講不理解品牌的內(nèi)涵和本質(zhì)，從而對品牌運作和

20、品牌歷練的理解不夠。中國企業(yè)所感受到的殘酷要緊就來自于這種營銷的低下。中國市場現(xiàn)在的競爭與往常的競爭有什么區(qū)不？中國前一時期的競爭要緊集中在供求關系的不均衡上，誰抓住了機會敢生產(chǎn)就會成功。這確實是中國前一時期成功企業(yè)進展的差不多特征?，F(xiàn)時期的競爭將集中在營銷水平的不均衡上，那個時期至少要持續(xù)20年。競爭要緊集中在營銷競爭上，成功的企業(yè)必須首先成功于營銷提升上。再往后的時期，當許多中國企業(yè)長大了，許多企業(yè)具有百億美元規(guī)模了，較量將集中在整體治理水平的不均衡上，那時候才是整體治理競爭。在中國目前的市場狀況下，營銷突破才是絕大多數(shù)中國企業(yè)現(xiàn)實、可行的選擇。在營銷成功的案例中不乏以小搏大的例證。只要我

21、們學會運用“營銷支點”，我們就能在支點的作用下，微妙地改變力量強弱的對比，達成另外一種可能：實現(xiàn)以弱擊強、以小搏大、以輕舉重。非流血的財寶爭奪戰(zhàn)(5) 只要學會切割市場，就能快速地獲得營銷的成長。軟戰(zhàn)爭中的中國市場(1) 軟戰(zhàn)爭中的中國市場：人類史上最偉大的機會中國差不多成為全球軟戰(zhàn)爭的主力戰(zhàn)場之一，那個市場充滿著無法抗拒的誘惑力，在充滿變數(shù)的同時也造就了全世界最高的成功率。這是一個如何樣的市場呢？博大偉大企業(yè)誕生的沃土我們來看如此幾組數(shù)據(jù)：中國的電話擁有量居世界第一；中國的汽油、潤滑油消費量居全球第二，僅次于美國，同時直逼美國的消費量；中國的膠卷使用量居世界第二；中國2004年15月份煤炭消

22、費總量占世界消費總量的55%，絕對第一；中國人每人只要花不到100元人民幣來購買一個企業(yè)的產(chǎn)品，那么那個企業(yè)立即就會成為世界500強；2004年春節(jié)，在短短20天的時刻里，運輸人次高達18億，如此大規(guī)模的運輸活動僅在20天內(nèi)完成。中國每年的春節(jié)差不多上全世界最大的遷移。連世界上最強大的美國佬也不得不佩服！他們感嘆道：“在20天內(nèi)運輸18億人，就相當于全美國人來回折騰9次，這是無法想像的?！碧柗Q世界霸權的美國在海灣戰(zhàn)爭中僅運輸了幾十萬人就累得夠戧，同時折騰出專門多事故。英國佬感嘆道：“確實是18億只兔子在20天內(nèi)運到一個地點都不容易，況且這是18億個要吃、要喝、要娛樂、要尊嚴、有思想的人！”從那

23、個地點我們就能看出，中國的交通市場有多么龐大！澳大利亞媒體感嘆道：“假如中國人每人吃一個雞蛋，能夠把澳大利亞的雞全吃光；假如每人喝一杯牛奶，這些牛就能把澳大利亞的草場全吃光?！碧嗟臄?shù)字已無需精確計算，毫無疑問，中國市場的特點之一能夠用兩個字來形容，那確實是：博大。中國市場的博大到什么程度？就像你站在海邊，卻無法描述大海究竟有多寬、有多深一樣。你無法不被它的博大和寬廣所震撼，你不可能不產(chǎn)生一絲可怕。即使你游泳技能再好、再自信也不能不被它所折服！歷史以無法改變的客觀事實造就了全世界最博大的市場。混亂造就英雄的機會“那個行業(yè)太亂，不行做?！币恍┢髽I(yè)的老總、經(jīng)理人找我咨詢時，經(jīng)常表現(xiàn)出無可奈何和信心

24、不足?！安粊y，還有你的機會？假如中國市場都像歐美那樣，每個行業(yè)被三五個品牌所壟斷，你還能做什么？”亂，恰恰是中國市場最大的魅力所在！亂，恰恰是全世界所有的企業(yè)家夢想和蜂擁而至的緣故！亂，恰恰是中國企業(yè)家最大的機會所在！俗話講：“亂世出英雄！渾水才好摸魚！”什么緣故？一塘水被攪渾了，會發(fā)生什么情況？魚就會因為水中缺氧而將頭伸出水面來呼吸，這時你就能夠輕而易舉地撈魚了。假如這塘水不渾，魚就沉在水底，你就不容易看到魚。中國成功的企業(yè)幾乎差不多上在行業(yè)混亂中起步的，世界成功的企業(yè)絕大多數(shù)差不多上在行業(yè)混亂或戰(zhàn)爭亂世中成就的！汽車行業(yè)如此，家電行業(yè)如此，飲料行業(yè)如此，食品行業(yè)如此，IT行業(yè)如此，金融行業(yè)

25、如此，地產(chǎn)行業(yè)如此成功的企業(yè)或成功的個人之因此能在某一段時期高速進展，得益于當時行業(yè)的混亂或戰(zhàn)爭的混亂。美國的企業(yè)如此，日本的企業(yè)如此，中國的企業(yè)也如此。任何規(guī)范的環(huán)境都不利于個體特征的發(fā)揮，不利于后來者的快速突破，因此全世界有經(jīng)驗的企業(yè)家都將觸角伸到中國。這也正是什么緣故一些外來企業(yè)在短短幾年的時刻里將中國市場做成其全球最大的市場的緣故。因此我們能看到，日本和歐美一些企業(yè)在巨大的中國化妝品市場上，其產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有的高檔化妝品?！爸袊锹?lián)合利華進展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)”，聯(lián)合利華公司總裁裴聚祿如此闡述其對中國市場的重視。軟戰(zhàn)爭中的中國市場(2) 寶潔公司全球業(yè)務總裁柯楷銳則稱，寶潔全球140

26、多個市場中，中國差不多位居前五位。以直銷聞名的安利公司，其價格昂貴的產(chǎn)品在中國市場年銷售額達100億美元，占安利全球銷售額的1/4左右，是其全球最大的市場。也確實是講，并不富裕的中國人消耗了數(shù)量最多的昂貴產(chǎn)品。在規(guī)范的市場上，在規(guī)范的環(huán)境中，在規(guī)范的國家里能夠如此高速地增長，不僅沒有先例，也沒有可能。換句話講，許多企業(yè)在中國獲得巨大的成功，首先得益于中國市場的混亂，同時要緊得益于中國市場的混亂，其次才是治理。企業(yè)家將混亂當成機會，而且是千載難逢的機會！這確實是什么緣故中國市場讓世界級企業(yè)家怦然心動的第一緣故。有膽識的企業(yè)家和治理者熱愛混亂、透析混亂，大膽地抓住混亂，站在混亂的基礎上造就成功。財

27、寶流轉加速在中國，在市場經(jīng)濟進展的短短十多個年頭里，一些人在短期內(nèi)靠一瓶水賣出億萬富翁、一包瓜子賣出億萬富翁、一杯牛奶賣出億萬富翁、一個網(wǎng)站融資融出億萬富翁一個個活生生的例子呈現(xiàn)在我們面前，這些人在短期內(nèi)聚攬財寶的速度是前所未有的。龐大、混亂、不均衡的市場本質(zhì)，是導致財寶快速流轉的差不多緣故。而且隨著信息技術的進展和資本市場的進展，那個流轉速度還將進一步加快。信息傳遞所能到達的地點確實是市場運作的邊界，而信息技術進展的無邊界化，客觀上使得軟戰(zhàn)爭市場得以無限制延伸，沒有邊界。資本市場的空前進展，使得企業(yè)調(diào)動資金的能力空前增加，從而使得市場競爭所投入的資源能實現(xiàn)短期、高強度的投放，從而增加了市場競

28、爭的力度。也確實是講，信息手段和資本市場的進展，所帶來的必定結果確實是使得財寶轉移的速度越來越快。高速進展將至少持續(xù)20年一個房地產(chǎn)老總跟我講：“北京的房地產(chǎn)還有4年的好光景，因為2008年奧運會之后北京的房子就不行賣了。”我講：“我看北京的房地產(chǎn)業(yè)至少還能持續(xù)高速增長20年?！彼瘩g道：“我是搞房地產(chǎn)的，難道我還不如你清晰嗎？”我講：“你是站在圈里來分析趨勢，而我是站在圈外來看進展。什么緣故是20年而不是4年？什么緣故講北京或全國的增長期還有20年？這是中國的轉型期所帶來的必定結果?！蔽彝唤獾哪抗夥磫柕剑骸澳阏J為中國農(nóng)民的數(shù)字有多少？”他講：“9億人啊。”假如中國確實有9億農(nóng)民的話，那

29、么整個中國市場的進展就受限，因為城里人再有鈔票，當每家的差不多住房滿足后，房地產(chǎn)的進展就會放緩，就會像那位老總講的那樣，2008年之后的房地產(chǎn)就可不能有現(xiàn)在這么旺的人氣了。實際情況是，在中國依靠土地生存的人只有4個億，那么其他5個億的農(nóng)民又到哪里去了呢？他們實際上差不多生活在城鎮(zhèn)里，整個中國的農(nóng)民群體實際上處于從農(nóng)村向城鎮(zhèn)大轉移的時期。假如你對那個數(shù)字有懷疑，那么你不妨到農(nóng)村去走一走、看一看，或者給你在農(nóng)村的親戚朋友打一個電話，你會發(fā)覺，絕大多數(shù)年輕力壯的男男女女差不多不在農(nóng)村里了，差不多不再過著那種臉朝黃土背朝天的生活了，他們差不多離開了農(nóng)村，到大大小小的都市打工去了。這確實是中國特有的農(nóng)村

30、和都市大規(guī)?；拥默F(xiàn)象，如此的互動要持續(xù)專門長的時刻。什么緣故需要如此互動呢？至少有以下三個必要：首先，它真正有效地促進了中國農(nóng)民素養(yǎng)的整體提升。農(nóng)民只有到了都市，他們才能明白都市人是如何生活的，他們才能學習都市人的生活方式、言行舉止，如此就督促他們不斷提升自己的素養(yǎng)。農(nóng)民整體素養(yǎng)的提升，就可能變成一個巨大的、現(xiàn)實的整體運動。軟戰(zhàn)爭中的中國市場(3) 假如農(nóng)民不到城里，他們?nèi)匀痪窒拊谵r(nóng)村、局限在土地上，在農(nóng)村封閉的圈子里，就無法實現(xiàn)農(nóng)村人與都市對接的強烈愿望，“提升農(nóng)民素養(yǎng)”就成了一句空話。因此中國農(nóng)民整體規(guī)模地進城是提升中國農(nóng)民素養(yǎng)最有效、最直接、最快速的方式。而只有中國農(nóng)民的素養(yǎng)提升了才能

31、達成中國社會的整體進步。其次，它解決了打算生育問題。農(nóng)民在農(nóng)村生小孩的成本專門低，只要鍋里多加一把米，多放一瓢水，小孩就能吃飽，小孩在院子里爬著爬著就長大了。農(nóng)民在農(nóng)村養(yǎng)活小孩的成本和壓力都專門低，因此多生小孩多勞力就成了生活在農(nóng)村的農(nóng)民的現(xiàn)實選擇。然而農(nóng)民進城之后，情況就不一樣了。不管是到城里當工人依舊當保姆，都會像城里人一樣成為雙職工家庭。由于他們生活在都市，養(yǎng)一個小孩的過程比過去困難得多，小孩要住、要吃、要上學、要人照顧，養(yǎng)小孩的成本也就大大地提高，這時即使讓他們多生他們也不干了。因此講大批農(nóng)民進城，能夠解決困擾政府幾十年的打算生育問題。再次，推動中國企業(yè)整體效率。大批農(nóng)民進城給都市企業(yè)

32、帶來大量的待業(yè)隊伍，使得企業(yè)選擇就業(yè)人員的范圍擴大，在崗人員的壓力也會增大，迫使在崗人員提高工作效率。如此，整體中國企業(yè)的效率就會得到現(xiàn)實提升。數(shù)以億計的農(nóng)民大規(guī)模進城，他們逐步扎根在都市，越來越多的農(nóng)民生活在都市，他們要吃、要穿、要住、要娛樂，隨著他們收入的增多，他們的消費也會大幅度提高。那個過程至少會持續(xù)20年。這確實是什么緣故中國的經(jīng)濟至少要持續(xù)增長20年，而不是4年的現(xiàn)實背景。中國，那個博大、混亂、高速、持續(xù)的市場是全世界絕無僅有的市場，世界史上往常沒有產(chǎn)生過，以后也可不能再現(xiàn)。那個市場給全世界的企業(yè)家、治理者提供了千載難逢的展示自己的平臺。那個平臺給任何有夢想的人或者企業(yè)提供了獵取財

33、寶的可能。中國那個市場差不多不是一個簡單的國內(nèi)市場了，當世界500強中的400強進入中國，你還能講這只是國內(nèi)市場嗎？中國市場差不多成為全球性的市場，差不多成為全球市場的最重要組成部分。中國那個市場最具活力，最具變化，最具規(guī)模，最具成功的可能！而那個市場使專門多原先看來不可思議的夢想變成了讓人目瞪口呆的可能！優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(1) 市場競爭最有效的方法之一，是站在競爭的角度切割市場，強力劃出讓消費者愛護我們的市場領地，將對手逼向一側。切割什么？如何切割？知彼方能知己站在競爭的角度看問題在服務一個企業(yè)時，關于企業(yè)市場占有率到底是多少經(jīng)常爭論不休。擺在我們面前的幾組數(shù)據(jù)差異專門大，比如某

34、廣告公司的數(shù)據(jù)是10%，競爭對手稱我們的市場份額為4%，企業(yè)自己的數(shù)據(jù)則是12%，實際數(shù)據(jù)究竟是如何樣的？我在想：假如我們連自己的市場地位都鬧不清，還談什么策略和方案？就看起來競賽，你連自己目前排在第幾名，前面有幾個人，后面有幾個人都搞不明白，你如何確定要超過幾個選手，有多少選手正在追趕你？你如何保住你的排名？你如何爭奪冠軍？由于時刻緊迫，我就到銷售終端前去數(shù)，在一個銷售終端前一站確實是兩個小時，計算在這兩個小時內(nèi)賣出多少盒同類產(chǎn)品，這其中有多少是我們自己的產(chǎn)品。數(shù)完一個終端又一個終端，數(shù)完幾類代表性的超市后再數(shù)批發(fā)市場，數(shù)完一個地區(qū)又一個地區(qū)我一共數(shù)了幾十個有代表性的終端，然后加減乘除，就大

35、致推斷出我們的產(chǎn)品在市場中占有多大的市場份額。制定下一步策略時就有了那個必需的依據(jù)。在給另一個牙膏企業(yè)做咨詢時，我們進行市場調(diào)研。我們獨自搭上一輛出租車，對司機講：“我們想買一些牙膏，你先帶我們?nèi)幉ㄊ械男∩唐放l(fā)市場看看，然后帶我們?nèi)ヒ恍┏泻碗s貨店。”將出租車司機定位為一般的牙膏顧客，他明白哪些地點應該買得到牙膏，在那些地點就應該有我們要的貨。在每一個銷售牙膏的地點，我們首先觀看高露潔的鋪貨情況和營業(yè)員第一推舉情況，如此就能夠計算那個強有力的競爭對手的鋪貨率和營業(yè)員第一推舉率。然后，了解競爭對手的策略，了解它們的價格，了解它們產(chǎn)品的品質(zhì)，了解它們的業(yè)務員的訪問頻率，了解它們的促銷品同時我們

36、觀看自己產(chǎn)品的鋪貨率、營業(yè)員第一推舉率、銷售代表的訪問頻率我們經(jīng)常講“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，實際上，在競爭環(huán)境中，在不知彼的情況下，是無法真正了解自己的。因此，正確的做法應是“知彼知己”，才能“百戰(zhàn)不殆”。比如，你跑完100米用了20秒鐘，是好依舊不行呢？沒法評價，因為沒有比較。假如你的對手跑完100米用了21秒，那么你就算好；假如對手用了19秒，那么你就算差。了解對手是了解自己的前提。在沒有比較的情況下自己講好是沒有意義的，自己的小孩是不是優(yōu)秀，要放到小孩堆里比較才能得出結論，而不是在自己家里講好就能算數(shù)的。換句話講，只有在了解對手的基礎上，弄清晰競爭者在做什么？如何做的？做的效果如何？還有

37、哪些不足？你才能真正明白自己的差距和自己的問題，才能明白自己該做什么，不該做什么，如何樣做。不了解市場，不了解競爭對手，不了解職員的狀態(tài)，決策脫離實際，企業(yè)競爭力弱化，結果就必定離譜。在沒有了解對手的情況下，在沒有相對比較的情況下，空談自己如何如何，是沒有價值的。這就如同海灣戰(zhàn)爭，在沒有了解美軍的武器和打法的情況下，伊拉克空談自己百萬軍隊和多少飛機坦克。結果，伊拉克精心布置的防線在美國高科技裝備面前，不堪一擊，在美國軍隊面前，全然沒有什么前方和后方之講，在還沒有弄明白之前，導彈就從幾千公里外的地點直接打到了指揮部。市場經(jīng)濟要求我們用競爭的觀點看待市場，從競爭的角度調(diào)查市場、分析市場，從競爭的角

38、度進行決策，這就要求我們首先必須了解對手。我總是不斷提醒我們團隊的每一位隊員，關心企業(yè)做市場調(diào)研時一定要事必躬親，把握市場的真實狀態(tài)，如此做出的方案才能與市場真正接軌，企業(yè)執(zhí)行起來才可行，才能既開花又結果。優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(2) 是否和競爭互動了僅僅了解競爭的態(tài)勢還不夠，還必須找到與競爭互動的策略和具體的方法。在為一家外企服務時，有幾次，我深夜路過生產(chǎn)車間，發(fā)覺偌大的車間里仍亮著燈，沒有聽到機器的運轉聲。我透過窗戶想看看如何回事，我驚奇地發(fā)覺生產(chǎn)總監(jiān)一個人靜靜地面對著設備，全神貫注。我沒有驚動他，想再觀看他究竟在干什么？一分鐘一分鐘過去了，一小時一小時過去了。由因此冬夜，我凍得直打

39、寒戰(zhàn)，因此我走進車間。生產(chǎn)總監(jiān)吃了一驚。近看他，頭頂上滲出汗珠。我好奇地問他：“你在干什么?”“我在和我的設備對話!”“和設備對話?”“是啊，我和我的設備交流，它就給我靈感，告訴我如何樣改它，它就能運轉得較舒服，就能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。它是有生命的啊，你愛它，它就愛你。旺季時，供貨壓力大，一天24小時不停地工作，它累啊，我心疼它！因此，趁淡季的那個時候，我和它對話，想讓它工作得更輕松些，更高效些。它差不多告訴我如何樣改它了，下個月我至少給你多生產(chǎn)5%的產(chǎn)品出來，你信嗎?”“我信，”我講：“你是在和你的設備互動，它差不多是你生命中的一部分了，因為你愛它，心疼它，想幫它，因此它一定會給你靈感，會幫你

40、，因為你的設備差不多和你有感情了，你們差不多成為朋友了?！鄙a(chǎn)總監(jiān)專門興奮：“感謝你理解我，你明白，每時每刻我都牽掛著這些設備，只要看到它們，我內(nèi)心的石頭就落地了。你明白我這人脾氣不行，看到有的工人操作方法不對，傷了設備我就生氣，我心疼??！”“你明白它了，難怪這些設備能越來越好地發(fā)揮效益。我為有如此的生產(chǎn)負責人而驕傲?！迸c設備達成良性互動，是我們生產(chǎn)運作應達到的治理境地。我們提到生產(chǎn)治理，總是在成品率、能耗、成本考核等指標之間糾纏不清，甚至大費其神。這些指標對生產(chǎn)治理的重要性毋庸置疑，但假如我們總在那個層次糾纏，就成本談成本，就能耗談能耗，就不能找到推動整個生產(chǎn)運作向高效轉化的全然途徑。我們應

41、時常問自己：與設備產(chǎn)生互動了沒有?與生產(chǎn)工人互動了沒有?假如有了互動，那么這種互動是良性的依舊惡性的？當你的設備生病時，你是用錘子憤慨地敲打它，依舊去和它對話？當你的工人沒有生產(chǎn)出理想指標的產(chǎn)品，你是動輒扣他們的工資，依舊耐心關心他們找出緣故?用心感受我們的設備，感受我們的職員。去愛他們，包容他們，用心去交流。如此，他們才會反過來愛你，給你靈感給你智慧，才能與你產(chǎn)生良性的互動。企業(yè)是一架有生命的機器，就像一個小孩的成長一樣，免不了傷風感冒，免不了磕磕碰碰，有時需要呵護，有時則需要揚鞭。每時每刻都需要用心感受，以使我們每一個決策和企業(yè)的進展達成良性互動。營銷也是一樣，你是否與市場互動了？市場是一

42、架觸角伸得專門遠的機器，數(shù)以億計的消費大眾，眾多的各級經(jīng)銷商，各種傳媒，廣告商等是構成這架機器的各個部件。這架機器的觸角能夠覆蓋960萬平方公里的中國市場，也能夠伸至全球。當你站在銷售終端前，看著消費者在選購你的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品時的表現(xiàn)，你找到與市場互動的感受了嗎?當你跟隨經(jīng)銷商送貨，跟隨訪問二級批發(fā)商，你從他們的表現(xiàn)中找到互動了嗎?你的價格體系和渠道形成良性互動了嗎?你的廣告決策和消費者形成良性互動了嗎?你的薪資和業(yè)務人員形成良性互動了嗎?一句話，你與競爭互動了沒有？營銷切割逼對手讓出一條通道優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(3) “路老師，你講我如何制造一種新的需求？假如我能制造出市場上沒

43、有的產(chǎn)品，引導出一種全新的消費，我就沒有競爭者了，營銷就不難了？”“你一個小企業(yè)不要總是想著去制造一種需求，那是大企業(yè)做的情況。因為制造一種新需求并將它市場化是需要專門多資源支撐的?！蔽彝绱嘶卮稹I銷學上確實有需求創(chuàng)新這一講，但是我們必須明白需求創(chuàng)新的適用條件。需求創(chuàng)新關于行業(yè)中的大企業(yè)或成熟企業(yè)，是一種有效的方式，這些企業(yè)有足夠的資源或者有足夠的品牌號召力將一種創(chuàng)新產(chǎn)品轉變?yōu)楝F(xiàn)實的市場銷售。比如日化行業(yè)巨頭寶潔公司，當中國人還在用香皂洗頭時，它告訴你用洗頭膏才科學；當消費者同意洗頭膏時，它又告訴你洗頭應該用洗發(fā)水，同時每周洗一次頭更科學；當消費者同意洗發(fā)水時，它又告訴你每天洗一次頭最好；

44、當消費者同意每天洗一次頭的概念，同時用的洗發(fā)水越來越多時，它又同時告訴你洗頭應該分去頭屑、營養(yǎng)頭發(fā)、亮澤頭發(fā)等功能寶潔之因此能一路進行制造新需求，并將這種創(chuàng)新轉變?yōu)楝F(xiàn)實銷售，是因為它有足夠的資金支撐，尤其寶潔在中國前期的市場開拓是以巨額的資源支持為代價的。而關于專門多小企業(yè)來講，所謂制造新需求往往是吃力不討好的情況，甚至是在為他人做嫁衣。什么緣故？關于一個小企業(yè)而言，由于你的資源極其有限，即使你提出了讓人眼前一亮的概念，生產(chǎn)出讓人覺得不錯的產(chǎn)品，但你沒有足夠的資源支撐你進一步將其市場化，這時只要其他更有實力的企業(yè)快速切入進來，將你淹沒掉，你反而成了先烈被犧牲掉，而后切入進來的企業(yè)則成了成功的先

45、驅(qū)。在中國市場營銷史上，冒然進行新需求創(chuàng)新營銷并成為先烈的例子屢見不鮮。比如，上廣電最早期的VCD創(chuàng)新，在自身資源不足的情況下冒然在中國進行VCD產(chǎn)品新概念的導入，結果當消費者開始同意那個新需求時，上廣電已沒有后續(xù)的資金支撐其下一步的營銷了，沒能將前期市場宣傳轉化為銷售回款?，F(xiàn)在，一些有實力的企業(yè)，比如愛多、步步高等企業(yè)快速切入VCD市場，用大量廣告快速啟動了市場銷售，制造了不小的銷售業(yè)績。那么，中小企業(yè)該如何辦呢？要學會切割。需求創(chuàng)新這類情況讓行業(yè)老大或規(guī)模較大的企業(yè)去做吧！一旦市場開始升溫的時候，就像切蛋糕一樣快速地切割下一塊來就行了。營銷切割，確實是站在競爭的角度對差不多成形的市場進行切

46、割，將對手逼向一側，讓出一條通道給我們。比如，當寶潔公司差不多將洗發(fā)水的市場激發(fā)起來，當消費者同意用洗發(fā)水洗頭的概念之后，你做洗發(fā)水就容易成功了，只要在洗發(fā)水的訴求上與寶潔的產(chǎn)品略有差異就行了，用不同的訴求差異切割競爭產(chǎn)品的人群，切割競爭產(chǎn)品的市場區(qū)域，切割競爭產(chǎn)品的功能，切割競爭產(chǎn)品的價格當兩大碳酸飲料在中國做大之后，娃哈哈用“特不可樂”快速切割其地縣級市場；同樣的方法，當旭日升推廣的冰茶飲料概念在中國被廣泛同意之后，娃哈哈又通過有機茶切割茶飲料的市場。在為江西航天科技集團服務時，面對高露潔、佳潔士、中華三大品牌60%以上的市場壟斷格局，我們通過功能差異和銷售區(qū)域差異兩次切割競爭產(chǎn)品的市場，

47、在銅墻鐵壁似的壟斷競爭中獲得牙依牙膏的突破和持續(xù)高速銷售。在飲料、涂料、家電、乳品、圖書、制藥、日化等產(chǎn)品的營銷咨詢中，我們同樣通過有效的切割，實現(xiàn)了營銷的以小搏大。優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(1) 大，不一定強；但，不大，確信不強！在中國市場上成功的企業(yè)差不多上10年增長上萬倍。沒有高速度，一切只能是空談！中國企業(yè)的運作必須優(yōu)先考慮速度，同時容忍必要的混亂。如何樣才能產(chǎn)生速度呢？沒有速度一切差不多上空談！我在福建講學，有一位企業(yè)家朋友無不滿足地講：“我現(xiàn)在的銷售規(guī)模3個億左右，近幾年都實現(xiàn)50%的年增長，速度還能夠吧！”類似的觀念在中國企業(yè)界專門普遍。我回答道：“是嗎？海爾10年增長了16

48、 000倍，聯(lián)想10年增長了近萬倍，伊利10年同樣增長了幾千倍，你一年增長50%就專門滿足了？你就覺得專門成功了？”這位朋友立即反駁道：“雀巢全球每年增長才兩個百分點??！我是它的幾十倍了！”我就告訴他：雀巢的2%意味著什么？雀巢的全球銷售規(guī)模為600億美元左右，2%確實是12億美元，確實是近100億人民幣，況且雀巢在中國的增長率遠遠高于它的全球增長速度!假如我們僅僅滿足于每年百分之幾的增長，我們什么時候才能追上人家！也許你會講：“大不一定強，我首先是做強?！笔聦嵤牵捍蟛灰欢◤?，但，不大確信不強。因此中國企業(yè)的運作必須優(yōu)先考慮速度。沒有速度，一切只能是空談！如何樣才能產(chǎn)生速度呢？天天嚷著“速度”

49、、“速度”那個詞，就能有速度啦？就像專門多人天天喊著要成功，可一輩子都成功不了一樣。你必須從最差不多的前提著手。成功起源于行動而非語言，速度產(chǎn)生于簡捷而非復雜。事實上那些煩瑣的、復雜的東西從來就未在企業(yè)運作中扎下根來。簡單產(chǎn)生速度！任何復雜的東西都可不能帶來高效率。如何做才會簡單呢？考慮一些最差不多的問題，制定一些最簡潔的策略，開展一些最容易解決核心問題的做法。用“大旗模式”克制大型跨國企業(yè)的“方陣模式”?？紤]三個最差不多的問題你的產(chǎn)品究竟是什么你的產(chǎn)品是什么？大概這是一個不需要問的簡單問題。你會講，我還不明白自己的產(chǎn)品嗎？從營銷角度講，專門多人都沒有真正弄明白自己的產(chǎn)品，不信，你按下面的方式

50、考慮一下看看！冰淇淋是什么？在運作伊利雪糕、冰淇淋時，我曾問過自己。世界冰淇淋老大和路雪與具有130年進展史的冰淇淋老二雀巢，均將雪糕、冰淇淋定位在“甜點”。既然是甜點，消費者在購買時會比較慎重，品質(zhì)和品牌是阻礙消費者購買的最重要因素。和路雪與雀巢進入中國后的推廣重心一直是品牌和品質(zhì)。中國人也將雪糕、冰淇淋看做是甜點嗎？答案是否定的。中國人將雪糕、冰淇淋看做是防暑降溫的小食品。緣故有兩個，第一，中國大多數(shù)消費者選購冰品時追求新、奇、特。第二，即使在經(jīng)濟發(fā)達的上海，消費者適應的單支雪糕消費價格是1元和1.5元。總結消費者對冰品屬性和價格的認知，雪糕、冰淇淋在中國應該定位為“小食品”。既然是小食品

51、，在產(chǎn)品線規(guī)劃上，不管是形式依舊口味都必須專門豐富。在鞏固知名產(chǎn)品的同時，每年都需要推出有新意的產(chǎn)品來吸引消費者。在“冰淇淋是小食品”的理解上，我們一改以往的產(chǎn)品訴求，用形式的更新和“娛樂”訴求突破傳統(tǒng)的營銷運作，一舉獲得企業(yè)營銷態(tài)勢的好轉，實現(xiàn)企業(yè)整體營銷的大幅反彈。和路雪與雀巢依靠好品牌、高品質(zhì)，用形式簡單的產(chǎn)品制服全球許許多多市場，但在中國開拓市場10年，即使不斷降價，也沒有在中國寬敞消費者心中產(chǎn)生持久的吸引力。緣故是消費者總是被國內(nèi)相當數(shù)量廠家不斷推出的新形式、新口味所吸引。優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(2) 這確實是，對簡單問題理解的不同，導致產(chǎn)品運作策略和運作結果的巨大差異?，F(xiàn)實世

52、界的一些自以為是的邏輯會引導我們進入誤區(qū)。經(jīng)常問自己一些簡單的問題，認真地考慮它，會使你在熟視無睹中發(fā)覺出不同的答案，它可能是引導你走向成功的火花。一張長方形的紙，用剪刀剪去一個角后，還剩幾個角？不要脫口而出：“剩三個角?！本烤拐l是我們的客戶誰是我們的客戶？這看起來又是一個不該問的再簡單只是的問題。沒有人會問如此一個簡單的問題，因為所有廠家都會認為經(jīng)銷商是我們的客戶。所有人都認為這是無可質(zhì)疑的答案。假如你懷疑，一些人會批判你連營銷最差不多的概念都不明白。然而，經(jīng)銷商確實是我們的客戶嗎？假如是，那么按照“客戶是上帝”的原則，我們就應該以經(jīng)銷商為中心，一切以滿足經(jīng)銷商的要求為企業(yè)經(jīng)營的最高理念。那

53、么，我們要不要不惜一切地滿足經(jīng)銷商對折扣點越來越大的要求？去不去滿足經(jīng)銷商“貨盡量少賣，利潤盡量多拿”的要求？要不要放任經(jīng)銷商的竄貨、砸價等擾亂市場的行為?這么一問，答案就值得懷疑。那么，經(jīng)銷商是什么？經(jīng)銷商是廠家的合作伙伴。經(jīng)銷商與廠家的合作關系是平等的，雙方共同的目標是開發(fā)基礎終端。那么，消費者是客戶？假如我們把上億的消費者定義為我們的客戶，我們一個企業(yè)又如何滿足這么龐大的參差不齊的消費大眾的需求呢？那么消費者是什么？消費者確實是消費者，他們也不是我們的客戶。營銷學上的理論定義并沒有可操作性。渠道的“穴位”在哪兒營銷離不開渠道的運作，一批、二批、三批、終端總經(jīng)銷、分銷商、代理商、大賣場、小

54、賣場渠道的寬度、長度、交叉度渠道的網(wǎng)綱、網(wǎng)節(jié)夠復雜的了！但是，渠道運作的關鍵部位在哪兒？那個關鍵部位確實是牽一發(fā)而動全身的“穴位”，是整個渠道承上啟下的樞紐。找不到那個“穴位”，渠道運作就會十分辛苦。找到渠道的“穴位”，就能做到“四兩撥千斤”。所謂“運作”，是指對關鍵部位的運作，而不是把一大堆資源“一勺燴”。在運作快速消費品時，我通常將二級批發(fā)商定義為我們的客戶。什么緣故？一是因為二級批發(fā)商的規(guī)模不大，其胃口不像經(jīng)銷商那樣大，合作起來能比較順暢，同時其數(shù)量又足夠多，可不能成為物流的瓶頸。我用一個人的整個軀體結構來形容營銷渠道的各個環(huán)節(jié)。生產(chǎn)企業(yè)看做是一個人的頭，生產(chǎn)快速消費品的大企業(yè)應該在供應

55、鏈的傳遞中起到龍頭作用。由于快速消費品行業(yè)的商業(yè)資本實力較小，廠家要想運作較大規(guī)模的市場，必須主導運作，否則，專門難有希望的結果。經(jīng)銷商看做是一個人的脖頸，脖子由于較細，容易形成物流的瓶頸。將二級批發(fā)商看做是一個人的腰，腰比較粗，廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品只要到達腰部，就容易往下走。將數(shù)量龐大的終端（賣場）看做是一個人的腳，產(chǎn)品到了腳上才能走路，才能真正實現(xiàn)銷售。腰部最重要，是樞紐。二級批發(fā)商是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是銷售中廠家最應該重視的環(huán)節(jié)。產(chǎn)品只要到達腰部，就專門容易到達雙腳，產(chǎn)品才算落地。因此，在運作快速消費品時，我往往將客戶定義為二級批發(fā)商。我們的工作重點確實是將產(chǎn)品運作到二級批發(fā)商。復雜的營銷渠

56、道運作問題一下子就簡單化了。優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(3) 也許你會講：“我的產(chǎn)品與你講的不同，隔行如隔山?！笔聦嵤牵谧烂嬷碌牟糠?，即操作部分確實有專門大不同，比如你賣地板磚，他賣汽車；但桌面之上的部分，即營銷的考慮層面是一樣的，考慮的差不多問題及差不多思路是大同小異的。即所謂“隔行不隔理”。企業(yè)治理的差不多任務確實是將復雜問題簡單化！就猶如讀一本書，先是越讀越厚，然后應是越讀越薄，最后提煉為一句話。客戶定義的突破，能為你下一步的渠道整合打下一個思路的先導。我不管在服務快速消費品、家用電器、化工產(chǎn)品、IT產(chǎn)品或是其他產(chǎn)品時，都從這些差不多問題著手找到突破的方法。用最簡潔的方法處理復雜問

57、題有一次，一個朋友約見我。坐在我面前的朋友專門疲乏，他講他專門痛苦，而且有專門長一段時刻了。我沒有做任何表示，靜靜地聽他的訴講：因為感情的問題。他和女友差不多相處三年多了，一直覺得不合適，但又找不到理由來斷絕他們之間的這種關系。越交往，越感受不合適；越相處，越感受牽扯越深；越相處，陷得越深，也就越痛苦。他問我該如何辦？我問他兩個差不多問題：和我談這件事是否是嚴肅的？這種狀態(tài)是間或的幾次依舊長時刻的？當?shù)玫剿_信的回答后，我講：“你現(xiàn)在需要做的，確實是用你的手機給你的朋友打個電話，告訴她你們之間不合適，并就此斷絕雙方的關系，然后關掉電話?！彼牶螅仁求@奇，接著是猶豫?！翱晌覜]有理由呀？”“不合

58、適本身難道不是理由嗎？事實上，不合適不僅是理由，而且差不多是結果了！”我講：“感情是一件專門復雜的情況，解決復雜情況不能用復雜的方法，否則情況會更復雜。解決復雜問題只有一個方法簡單的方法?！蔽矣脠詻Q的目光鼓舞他采取行動。他終于拿起手機，用近乎顫抖的聲音表述完上面的意思。汗從他的頭頂沁出，他逃跑似地關掉電話。他如釋重負。兩年后，這位朋友告訴我：他和分手的女友現(xiàn)在都過得專門好。當初他擔心對方承受不了，一直耿耿于懷。后來才明白，他提出分手后的第三天，女友就到海南旅游了一圈，有效地擺脫了這么多年的感情十字架。甚至后來，當她找到自己的如意郎君組成家庭后，還感激我這位朋友當初富有膽識的決定。企業(yè)治理也如出

59、一轍。真正高效的治理一定是簡單的。所有成功的治理，事后看都不復雜，都顯而易見。因為簡單，因此常用，因為常用，因此重要。但，我們往往人為地將治理復雜化。復雜到大談戰(zhàn)略，復雜到大談資本，復雜到為展示爛漫而治理，復雜到為體現(xiàn)權威而治理，復雜到為治理而治理以致我們常常不記得治理的差不多目標。一次，一位銷售經(jīng)理沮喪地對我講，他正在進行第一項促銷活動，但沒有成效。促銷活動進行了一段時刻了，市場上沒有什么特不的反應，不明白什么緣故。他給我介紹促銷方案：消費者每買一包產(chǎn)品，就可獲得一張刮刮卡，平均每三張刮刮卡中就有一張可獲得一包同樣的產(chǎn)品。那個促銷方案的促銷力度夠大了，什么緣故消費者不買賬？銷售經(jīng)理告訴我，他

60、檢查了上海的8個促銷現(xiàn)場，從人員的安排到現(xiàn)場的布置都沒有問題。我告訴他，問題出在你那個方案上：簡單問題復雜化了。我分析道：你那個方案的促銷成本實際上占你當期銷售額的1/4，促銷的力度沒有問題，然而，消費者如何樣才能拿到你的促銷品呢？消費者必須先弄明白你的方案是如何回事，然后再問明白刮刮卡是什么玩意兒，買了你的產(chǎn)品后再去刮里面的刮刮卡，刮完刮刮卡后再對號，再兌獎。優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(4) 程序太多，太苦惱?，F(xiàn)在各種促銷多如牛毛，消費者哪有這么多耐心跟你周旋，因此消費者沒法對你那個促銷感興趣。消費者沒有真正參與你的促銷活動，促銷沒有明顯的市場反應就能夠理解了。將促銷方案改成直接“買三送一