適應組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

1、適應組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新 一、薪酬是企業(yè)為勞動者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調動職員積極性的一種重要手段一個有效的薪酬戰(zhàn)略,能夠在企業(yè)不增加成本的情況下提高職員對酬勞的中意度。隨著組織的變遷和治理的不斷創(chuàng)新,薪酬戰(zhàn)略也必定要與時俱進。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上,薪酬戰(zhàn)略受到它與其他人力資源子系統(tǒng)如何樣匹配的阻礙。這種匹配的重要性能夠通過招聘、錄用和晉升的關系來講明,與職務提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此,一個有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且還能提升持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。相反,假如一個企業(yè)在技能層次、責任層

2、次沒有維持應有的薪酬差異，也就失去了對職員學習更多知識和技能的激勵作用,這將挫傷職員的積極性或導致人才流失。在工作的中意度方面起決定作用的因素中,雇主認為職員高質量的工作、忠誠和獻身精神專門重要，而職員則更為關注與挑戰(zhàn)性工作相對應的酬勞，通過培訓增強自身的能力和許多彈性福利。 美國斯坦福大學的教授J.Pffer在其著作經理人員獲得的競爭優(yōu)勢中，較系統(tǒng)描述了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源治理實踐，其中有5種確實是有關薪酬治理實踐,而有效的薪酬治理實踐源于與企業(yè)經營戰(zhàn)略目標緊密相關的薪酬戰(zhàn)略。他認為薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用,要緊表現在以下幾方面： (）增值功能。盡管薪酬本身不能直接帶來效

3、益，但能夠通過有效的薪酬戰(zhàn)略及事實上踐，通過薪酬來交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料的結合能制造出企業(yè)的財寶和經濟效益。如此,薪酬不但關系到企業(yè)的成本操縱,還與企業(yè)的產出或效益緊密相關，對企業(yè)具有增值功能。 (2)激勵功能。治理者能夠通過有效的薪酬戰(zhàn)略及事實上踐,反映和評估職員的工作績效,立即職員表現出來的不同工作績效，報以不同的薪酬,從而促進職職員作數量和質量的提高,愛護和激勵職員的工作積極性,以提高企業(yè)的生產效率。 (3)配置和協(xié)調功能。企業(yè)能夠發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能,通過薪酬水平的變動，結合其他的治理手段,合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給職員,促使職員個人

4、行為與組織行為相融合。 ()關心職員實現自我價值的功能。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足,在某種程度上也能滿足自我實現需求”。因此,通過有效的薪酬戰(zhàn)略及事實上踐,體現薪酬不再僅僅是一定數目的金鈔票,它還反映職員在企業(yè)中的能力、品行和進展前景等,從而充分發(fā)揮職員的潛能和能力,實現其自身價值。 日本經濟的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經營三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應變革的時代的要求。這就要求我們回答一個問題:是不是終身雇傭在所有的組織都過時了呢?事實上并不是,許多公司特不是大型公司，仍然需要職員從一而終的奮斗精神。關于這類組織,基于績效酬勞以及

5、與生產效率相聯(lián)系的激勵酬勞概念將可能在專門長時期能滿足雇傭雙方的需要。在組織內大概進展的是職員的多樣性,而這更不同程度地依靠于組織內的同盟以及建立緊密關系,為了提高組織績效，采取酬勞和福利來確保職員為公司服務，就必須進行酬勞戰(zhàn)略創(chuàng)新。二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略 當企業(yè)經營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是 IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當公司的經營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場的領導地位時，為取得專門高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開發(fā)良好的職務評價打算、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務于公司當時的經營戰(zhàn)略。但到了2世紀80年代后期,這一戰(zhàn)

6、略因為缺乏靈活性，不能適應市場的快速變化。BM重新設計了其經營戰(zhàn)略,強調成本操縱、風險意識、顧客至上；相應地，IB轉變其薪酬戰(zhàn)略,突出薪酬體系中的獎金權重,以支持已變化的經營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的進展。在建立薪酬制度之時,我們就應該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略中去。方向性經營戰(zhàn)略有兩種表現形式分不為成長戰(zhàn)略(內部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。關于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。表一 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配一般情況下,成長戰(zhàn)略強調創(chuàng)新、風險承擔和市場開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略確實是與雇員共同分享風險,同時還使得他們能夠通過分享企業(yè)的以后成功而有機

7、會在今后獲得較高的收入,因而在短期內實施提供水平相對較低的固定工資，然而同時實行股票期權打算，從而使得雇員們能長期得到大方的回報。股票期權打算因被蘋果公司(Appl)、太陽微系統(tǒng)公司(un Mcosysem）以及硅谷其他一些公司所采納而被描述為一種“建筑硅谷”的酬勞方案,成長型的公司也同樣被認為能夠從官僚主義習氣的削弱中獲益，這在酬勞方面的表現為在薪酬的決策中進一步分權，具有更大的靈活性，承認個人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬治理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)的成長率較低,勞動力隊伍較為穩(wěn)定,因而關于薪酬決策中的連續(xù)性和標準化要求較高。 三、職員績效必須服從組織績效 傳統(tǒng)的績效工資有一個重要

8、特點：績效加薪通常只依據個人績效。因此公司利潤的總體水平可能阻礙績效加薪基金的規(guī)?！，F在,企業(yè)更多地使用績效工資的改進形式，把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。每一個成功的組織，都有公司進展的遠景目標、核心哲學和價值觀，而我國的企業(yè)缺少的也正是這些遠景目標。人力資源部應設有運作打算，不能把職員認為是“鐵打的營盤，流水的兵”，是不斷更新的財產，這是極端錯誤的,事實上公司戰(zhàn)略與人的治理確實是“人盡其才,才盡其用”的戰(zhàn)略。必須具有與公司目標相適應的能力。許多扁平式的組織是評估每個職員所需的技能，關于許多組織,這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會發(fā)覺使公司部門更富彈性的設計和采納酬勞來達到特定的目標

9、，也許能更有效地提高生產效率和整個組織績效。關于大多數組織,公司模式從1965年到8年代中期差不多上基于工業(yè)在經濟中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長,通過依靠廣告和價格戰(zhàn)來建立和維持市場份額，通過保持贏利來獲得資金。 到90年代，成功的組織具有一些全然不同的特征,包括通過戰(zhàn)略使命來達到規(guī)模,通過滿足顧客需求來分享市場份額,強調資金儲備和高效的職員以及機構持大股。我們通常認為提高績效的努力應在組織的基層。其假設認為倘若每一個職員的績效差不多上最好的，那么就會直接對組織產生阻礙，并表現為增加收入、降低成本和增加顧客服務。而事實上，個人績效的努力不能達到組織的目標。我們的公司體

10、系的設計是與工業(yè)時代相一致的,因而必定是低效率的。 四、薪酬戰(zhàn)略必須與組織的變遷相適應 除傳統(tǒng)的組織外，其余的三個差不多類型組織結構要緊有運作組織、時速組織和互聯(lián)網組織,與此相對應的就有不同酬勞戰(zhàn)略。如表二所示。表二 新的組織類型及特征 公司以明確的方法最大化地提高生產率以期增加全球市場份額,傳統(tǒng)形式的酬勞變得越來越沒有吸引力,而只有當人們用來評估時才使用。傳統(tǒng)的酬勞體系由復雜的成分構成,要緊包括差不多工資、技能工資、績效工資、獎勵工資、收益權。關于大部分人來講，這些項目是差不多的，職員的總的體會是酬勞與公司績效無關。結果導致治理被認為是在于操縱、減少成本,而不是努力達到公司的目標。 組織如何

11、超越既有的酬勞治理呢？組織的真正興趣在于提高績效，必須超越傳統(tǒng)的成功的評估方案并擴展到更為廣泛的內容，包括現金流的返還、公司經濟價值的增加和其他非財務評估,如顧客滿足度和市場份額等。如表三所示。表三 不同組織類型采取不同的激勵措施組織結構的變革,要求酬勞戰(zhàn)略也要與時俱進。有限的組織模型和激勵的類型必須與之相適應。然而，也許治理者認識到投資在設備、研發(fā)、市場、廣告中的重要性，甚至能準確地算出投資回報,而僅把績效酬勞戰(zhàn)略與人力資本投資相對應。據美國薪酬委員會(ACA)調查，663個企業(yè)認為績效酬勞打算有利于提高組織的績效，并?？赡塬@得所期望的可靠的回報。 采納績效酬勞打算的組織專門多，一般認為有以

12、下三個緣故:為提高整個公司績效，增強團隊的溝通，增強與績效和酬勞相聯(lián)系的公司奉獻精神。但這種激勵打算在吸引和留住職員方面并不是專門重要。因為激勵打算沒有考慮到傳統(tǒng)酬勞項目的設計,只是集中在提高個人績效和對高績效的個人分配酬勞上。 另外,一個通常的誤解認為在實施一項打算時必須轉變其文化。事實上，調查顯示，幾乎近一半的打算的實施是變革驅動的,而不是與變革相適應的。重要的是要注意，在是否決定采納績效評可能劃時關鍵要理解組織的目標。傳統(tǒng)的酬勞打算是用來招聘、留住職員而設計的,而績效酬勞打算是為提高公司績效而設計的。 進展酬勞戰(zhàn)略的初期，激勵打算具有專門高的杠桿效應,如付給15%30%的差不多工資的獎勵

13、工資就能有效地吸引職員，鼓舞他們努力工作。通過一段時刻后,就會逐漸形成與鼓舞績效提高相一致的方法,包括溝通、職員投入和反饋,這些都直接與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。五、正確運用績效戰(zhàn)略的類型來提高組織的績效 績效酬勞戰(zhàn)略的類型要緊有財務打算、運作打算和兩者的綜合。財務打算是用財務杠桿來測定成功，典型的度量指標要緊有利潤、收入和投資回收率作為確定薪酬的標準。運作打算是運用非財務標準如生產率、參與、安全和平等來測量。綜合打算常用財務指標和非財務指標來確定酬勞。依照組織目標來確定績效酬勞戰(zhàn)略的打算類型。在學習型組織,近一半的財務打算被用來決定職員的意識和地位，組織希望提高績效來適應運作打算和綜合打算。 通過與所有職員分享信息來提高團隊工作。然而,C研究表明與溝通戰(zhàn)略直接相連的是有規(guī)則的安排。組織報告有多種方法，包括備忘錄、公司新聞簡報和會議。 通常的打算不僅包括利潤、生產率和質量，還應包括更多的標準。組織目標是關鍵性的,并應選擇績效來衡量。一般地講，財務措