集團公司預(yù)算管理運行體系的新模式

1、 HYPERLINK / 更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料我國集團公司預(yù)算治理運行體系的新模式中原石油勘探局案例研究治理會計應(yīng)用與進展典型案例研究課題組【摘要】

2、本文以中原石油勘探局1994-1998年預(yù)算治理的案例為基礎(chǔ),采納現(xiàn)場研究的方法,概括出集團公司治理的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式,并認(rèn)為每一種模式差不多上一個由若干時期或要素組成、可運行、可操作的治理操縱系統(tǒng),為我國其他集團公司實現(xiàn)整合提供了可資效法的藍(lán)本。其次,本文從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個維度描述了集團公司預(yù)算治理系統(tǒng)的特征,從歷史和現(xiàn)狀、理論和實務(wù)等方面闡述了我國集團公司推行預(yù)算治理的重大意義。第三,本文闡明預(yù)算治理蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想,通過預(yù)算治理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中操縱”的理想境地?！娟P(guān)鍵詞】集團公司整合預(yù)算治理體系現(xiàn)場研究治理操縱權(quán)力共享集中監(jiān)督一、

3、引言隨著民營企業(yè)的進展壯大,國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革,我國形成一大批集團公司。集團公司一般由若干相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經(jīng)營單位。二級經(jīng)營單位能夠是獨立法人(即子公司),也能夠是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。集團公司的二級經(jīng)營單位的數(shù)量最少五家,多的達(dá)到百家或者幾百家。集團公司治理的核心問題是整合()。所謂整合,確實是將各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級、各個單位和各位職員聯(lián)結(jié)起來,圍繞著集團公司的總體目標(biāo)而運作。不得不承認(rèn),我國集團公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到整合的程度,許多集團公司的上下級之間、二級經(jīng)營單位之間存在著嚴(yán)峻的互相“扯皮”互相制

4、肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象,從而阻礙整個集團公司的進展。從1999年開始,我國專門多集團公司已認(rèn)識到:(全面)預(yù)算治理可能是實現(xiàn)集團公司整合的最差不多、最有效的手段,并積極探究和實施預(yù)算治理;國家經(jīng)貿(mào)委也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算治理。這些無疑是應(yīng)該確信的,但由于我國開展預(yù)算治理時刻短、經(jīng)驗少,因而不可幸免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是:把預(yù)算治理僅僅看成預(yù)算編制,對如何實現(xiàn)預(yù)算則專門少顧及。結(jié)果是:預(yù)算治理不是被當(dāng)作一個由若干時期組成、可運行、可操作的治理操縱系統(tǒng),而是局限在財務(wù)部門,被當(dāng)作操縱費用的工具,對整合的作用并不明顯。中原石油勘探局(簡稱中原油田或勘探局)在1994年實行經(jīng)營承包責(zé)任制基礎(chǔ)上,于1

5、995年實行預(yù)算治理,到1998年差不多成熟,同時一度在石油行業(yè)推廣,中央電視臺經(jīng)濟半小時進行過專門報道,國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)也曾批示給予確信和贊揚。我們于1997年對中原油田的預(yù)算治理進行初步考察,1999年以來又考察過三次。本文的目的在于通過總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算治理的經(jīng)驗,討論我國集團公司預(yù)算治理的運行體系,講明集團公司如何利用預(yù)算整合二級單位。我們認(rèn)為,中原油田的預(yù)算治理或多或少地借鑒了外國公司的成功經(jīng)驗,但仍有獨到之處,絲毫不失為我國會計實務(wù)的偉大創(chuàng)舉。依照中原油田的經(jīng)驗,我們建立了能夠用于集團公司的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式。前者是講集團公司如何有效地操縱資金的流量和

6、流向或現(xiàn)金收支,后者是講如何通過全面預(yù)算來治理整個集團公司。通過與國外比較,我們還發(fā)覺:中原油田模式的形成實際上代表著我國企業(yè)治理的一個轉(zhuǎn)折點,它們完全能夠作為我國集團公司治理的藍(lán)本予以推廣。這對制造我國集團公司的“持續(xù)競爭優(yōu)勢”(),有效地化解加入以后我國集團公司所面臨的國際競爭壓力,將大有裨益。二、中原油田及其預(yù)算治理的背景中原油田于1975年發(fā)覺,1979年投入開發(fā)。原來隸屬中國石油天然氣總公司,1998年石油與石化兩大集團重組后,歸屬中國石油化工集團公司,是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。1998年,業(yè)務(wù)范圍橫跨13個

7、行業(yè),在冊職工8 7萬人,局直屬二級單位346個(其中:集團職能處室30個、二級經(jīng)營單位316個),銷售收入56 15億元,資產(chǎn)總額170億元,凈資產(chǎn)90億元。中原油田設(shè)計石油年產(chǎn)量為1000萬噸,1979年到1988年實際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢,1988年達(dá)到722萬噸的高峰,此后呈下降趨勢,1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。(1)國家于1989年下半年啟動的宏觀調(diào)控政策(特不是緊縮銀根)開始發(fā)揮作用,中原油田深感外部籌資空前困難。(2)中原油田后備石油儲量嚴(yán)峻不足,石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。(3)通過十多年的開采,中原油田進入高含水采油期,油

8、田維護成本急劇上升。(4)中原油田要緊靠貸款建成,匯率變化使外債總額翻了兩番,1994年將進入長達(dá)十年的償債高峰期,每年償債額在15億元以上,相當(dāng)于原油銷售收入的20-30%。(5)按照設(shè)計石油年產(chǎn)量的要求,“會戰(zhàn)”之后,大批職工滯留油田,由于實際石油年產(chǎn)量僅為設(shè)計的一半,使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn),中原油田通過近半年的醞釀,于1994年2月22日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措:一是深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制;二是向國內(nèi)外拓展市場,以便盤活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。到1997年這兩項舉措均收到良好的效果。中原油田深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的舉措要緊包括三項內(nèi)容:

9、1 調(diào)整機構(gòu),理順組織關(guān)系調(diào)整機構(gòu)的重點是將“大而全”和“小而全”的二級經(jīng)營單位解體,然后再“合并同類項”,由“塊塊”改造為“條條”。(1)將各二級單位所屬的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn))、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工治理、社會保險、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來,由勘探局統(tǒng)一治理;(2)將各二級單位的器材供應(yīng)站分離出來,連同勘探局直屬的器材供應(yīng)處重新組成20個物資公司;(3)將各二級單位的多種經(jīng)營單位分離出來,劃歸大鵬集團總公司統(tǒng)一治理;(4)將水電信總公司一分為四,組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司;(5)將四個綜合性公司解體,組成6個純鉆井

10、公司和5個鉆井工程公司;(6)將井下作業(yè)、油水井大修隊從各采油廠分離出來,成立6個井下作業(yè)公司。調(diào)整后的生產(chǎn)經(jīng)營單位不再辦社會,成為“無牽無掛”的專業(yè)化公司,為走向市場,獨立經(jīng)營,公平競爭制造了條件。在機構(gòu)調(diào)整中,還有兩項舉措引人注目。一是將打算處與財務(wù)處合并,成立計財處,以克服打算與財務(wù)“兩張皮”的弊端,統(tǒng)一集團公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑,統(tǒng)一操縱投資與成本。此后,誠如下文所述,計財處內(nèi)部又進行多次調(diào)整,直到實行預(yù)算治理、建成“三個中心”。二是將二級單位所屬的內(nèi)部審計機構(gòu)全部撤銷,成立勘探局審計所,編制定員121人,分片設(shè)置6個審計分所,審計所直接對勘探局“一把手”負(fù)責(zé)。此后,審計所的工作成

11、效甚高,并制造“主審承包責(zé)任制”,在中原油田的新體制下,發(fā)揮了重要作用。2 改革人事、勞動等項制度具體做法是:全面推行干部聘任考評制,對領(lǐng)導(dǎo)干部實行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策;對專業(yè)技術(shù)人員實行“評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊伍和科研單位優(yōu)先”的政策。同時,改革勞動制度,包括推行勞動合同制;對工人實行“三崗制”(上崗、試崗和待崗),借二級經(jīng)營單位市場化,分流在崗富余人員;對新增職工實行“供需見面、雙向選擇”;壓縮自辦中專、技校招生規(guī)模,操縱定向、委培數(shù)量,提早退養(yǎng)在崗職工,清退外用工。3、推行經(jīng)營承包責(zé)任制,將酬勞分配與業(yè)績指標(biāo)結(jié)合起來首先改革酬勞制度。包括

12、(1)調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn);(2)將職工工資分為固定和浮動兩部分,浮動部分與業(yè)績指標(biāo)掛鉤,浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加,在有些單位達(dá)到60%;(3)對油氣生產(chǎn)單位實行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤;對施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)單位實行工資總額同實現(xiàn)利潤掛鉤;對科研、事業(yè)單位和局機關(guān)實行工資總額包干;對推向市場的模擬法人單位,勘探局只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額操縱指標(biāo)。(4)對二級經(jīng)營單位的經(jīng)營者實行年薪制。其次,由于中原油田二級經(jīng)營單位的數(shù)量多,經(jīng)營內(nèi)容繁雜,因而其業(yè)績指標(biāo)(承包指標(biāo))的種類多種多樣,但一般可分成財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩類,在財務(wù)指標(biāo)中以利潤指標(biāo)為主導(dǎo)。例如,對油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、

13、成本(上繳費用)和內(nèi)部利潤等指標(biāo)考核:(1)生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油,勘探局依照完成的統(tǒng)銷比例,按浮動價格收購,全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購,統(tǒng)一外銷;(2)全部完成承包指標(biāo),兌現(xiàn)核定的效益工資;(3)內(nèi)部利潤超額部分,與勘探局5/5分成,完不成內(nèi)部利潤或費用上繳指標(biāo),等額扣減效益工資,直至扣完。又如,對鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等38家專業(yè)公司實行三種可自主選擇的承包類型:(1)勘探局只下達(dá)工資總額操縱指標(biāo),工資自保,完成上繳費用后,收支達(dá)到平衡,月人均獎金最高可達(dá)300元;(2)勘探局保差不多工資,完成上繳費用后,收支達(dá)到平衡,月人均獎可達(dá)120元,實現(xiàn)減虧部分與局5/5分成;(3)勘探局保差

14、不多工資,完成費用上繳后,達(dá)到收支平衡,完不成任務(wù)不保獎,實現(xiàn)減虧與局5/5分成。第三,對二級單位的考核有三種形式:(1)縱向由局考核部門按承包合同和承包方法的規(guī)定,對承包指標(biāo)完成情況進行時期性累計考核,經(jīng)承包審計后按月實行累計考核兌現(xiàn)。這類單位差不多上是生產(chǎn)經(jīng)營單位,直接與局長簽訂承包合同;(2)橫向被服務(wù)對象(用戶)對社會服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等,按考核方法規(guī)定進行綜合評價考核,按季兌現(xiàn);(3)逆向年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對口業(yè)務(wù)科室對局機關(guān)處室按考核方法進行評價考核,每年年底進行一次。二、油田預(yù)算治理的歷史演進準(zhǔn)確地講,中原油田的預(yù)算治理體系是在推行經(jīng)營承包責(zé)任制的過程中逐漸制造

15、和完善起來的。我國企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制要緊包成本和利潤,涉及到資金、工資和獎金等項指標(biāo),與財務(wù)、會計和審計存在著緊密的關(guān)系。但我國大多數(shù)企業(yè)在制定、監(jiān)督執(zhí)行和考核承包指標(biāo)的過程中財會部門的作用專門小,通常由其他部門主持。1994年,中原油田開始推行經(jīng)營承包責(zé)任制時,盡管勘探局領(lǐng)導(dǎo)明確指出要特不重視財務(wù)與會計工作,并采取了合并打算與財務(wù)、建立規(guī)模龐大的審計中心等超前性措施,但中原油田的計財處在當(dāng)時也未能擺到適當(dāng)位置、發(fā)揮應(yīng)有作用。值得注意的是:經(jīng)營承包責(zé)任制將業(yè)績指標(biāo)與酬勞分配結(jié)合起來,本質(zhì)上是一種激勵制度,其動力在于個人對物質(zhì)利益的追求。因此,中原油田的財會工作以及整個油田的經(jīng)營治理就難免出

16、現(xiàn)混亂。其要緊表現(xiàn)是:(1)在單位或個人利益的驅(qū)動下,專門多二級單位利用各種機會特不是結(jié)算環(huán)節(jié)隱匿和拖欠油田治理局和其他二級單位的資金,搶占財務(wù)資源,并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動;(2)有些配套改革沒有跟上,特不是銀行結(jié)算帳戶仍然分散在各二級單位,其數(shù)量多達(dá)1261個,這不僅增加資金占用,而且成為二級單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具;(3)虛假信息泛濫。面對這種情況,中原油田采納當(dāng)時在石油企業(yè)流行的“兩證結(jié)算方法”和“支票結(jié)算方法”,但效果并不明顯。他們從三九藥業(yè)集團“禁止所屬分子公司單獨開設(shè)銀行帳戶”的做法中得到啟發(fā),于1994年12月15日決定撤銷各二級單位在銀行開設(shè)的所

17、有帳戶,同時成立財務(wù)結(jié)算中心,二級單位在財務(wù)結(jié)算中心重新開設(shè)帳戶,由財務(wù)結(jié)算中心集中辦理二級單位對內(nèi)對外的全部結(jié)算業(yè)務(wù)。財務(wù)結(jié)算中心于1995年1月1日正式運行。設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的在于“你的鈔票,我看著花”,監(jiān)控現(xiàn)金收支或資金的流向和流量。假如沒有其他配套措施,這可能導(dǎo)致財權(quán)集中。因為我國的傳統(tǒng),財務(wù)監(jiān)控專門可能確實是財務(wù)部門對二級單位的每項收支進行審批。因此,為保證財務(wù)結(jié)算中心的有效運行,必須解決三個問題:(1)如何幸免損傷二級單位自主權(quán)?(2)中原油田如此龐雜(1994年所屬二級單位160多個),財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人是否有足夠的時刻和精力對每項財務(wù)收支業(yè)務(wù)進行審批?(3)審批標(biāo)準(zhǔn)是什么?為

18、解決這些問題,中原油田決定成立以勘探局局長為主任的資金預(yù)算委員會,配合財務(wù)結(jié)算中心的運行,實行資金(現(xiàn)金)預(yù)算治理。資金預(yù)算以二級單位為基礎(chǔ),是將已定的經(jīng)營承包指標(biāo)細(xì)化的結(jié)果,一個二級單位一份資金預(yù)算,并由此形成中原油田總資金預(yù)算。各二級單位資金預(yù)算經(jīng)中原油田計財處批準(zhǔn)后執(zhí)行。二級預(yù)算單位按照資金預(yù)算組織自己的業(yè)務(wù)收支活動,并在財務(wù)結(jié)算中心辦理結(jié)算業(yè)務(wù);財務(wù)結(jié)算中心按照資金預(yù)算辦理二級預(yù)算單位的結(jié)算業(yè)務(wù),拒絕辦理沒有預(yù)算或有預(yù)算而無存款余額的收支業(yè)務(wù)。這是中原油田預(yù)算治理的第一個步驟。中原油田預(yù)算治理的第二個步驟是1996年成立會計核算中心,即所謂“你的帳,我來記”。1996年往常,中原油田在

19、財務(wù)上實行三級核算、三級治理的體制,勘探局下屬二級單位中共有財務(wù)科63個,三級財務(wù)組397個,財會人員共1543人。會計核算中心確實是將整個中原油田會計集中到一起,集中處理記帳業(yè)務(wù),同時各二級單位不再設(shè)置專門會計機構(gòu)、配備專職會計人員。設(shè)置會計核算中心的動因是油田內(nèi)部會計信息失真,相當(dāng)一部分二級單位以及其所屬某些層級或單位的負(fù)責(zé)人蓄意編報虛假的會計信息,粉飾業(yè)績,謀取私利。中原油田注意到:二級單位的虛假會計信息盡管差不多上通過會計人員之手上報勘探局計財處,但大多數(shù)會計人員并非處于自愿,而是迫于本單位領(lǐng)導(dǎo)的壓力,不得已而為之。因此,消除會計信息失確實途徑之一在直觀上確實是消除會計人員對他(她)所

20、服務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的從屬性。中原油田曾考慮過委派制,即會計人員接著留在二級單位,但考核和工資關(guān)系等放在勘探局計財處,但后來發(fā)覺在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系,被委派的會計人員專門可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。企業(yè)內(nèi)部會計信息失確實來源是:(1)票據(jù)虛假,(2)真實票據(jù)所反映的經(jīng)濟業(yè)務(wù)虛假,(3)依據(jù)真實票據(jù)登記的帳簿虛假(倒帳),(4)有帳外經(jīng)濟業(yè)務(wù)。中原油田會計核算中心的成立幾乎完全消除了(1)和(3)兩個來源所造成的會計信息失真。至于(2)和(4)兩個來源所造成的會計信息失確實消除則是內(nèi)部審計的重要職責(zé)之一。內(nèi)部審計是中原油田預(yù)算治理運行體系的另一

21、個顯著特點。設(shè)置會計核算中心遇到的另一個問題是:由于二級單位會計和財務(wù)原先混合在同一部門(通常為財務(wù)科或組),假如會計核算(算帳)集中,財權(quán)是否也要上收呢?假如不上收,應(yīng)該如何樣處理?中原油田沒有集中財權(quán),而是將會計與財務(wù)分開,“一個搞事先,一個搞事后”,各司其責(zé)。各單位接著保留財務(wù)科或組,按照資金預(yù)算行使財務(wù)收支審批權(quán);會計核算中心則按照資金預(yù)算報帳、算帳、記帳。中原油田預(yù)算治理的第三個步驟是成立投資中心。經(jīng)營承包責(zé)任制以及向外拓展市場的戰(zhàn)略導(dǎo)致了二級單位自主權(quán)的擴大和“自救”積極性的提高,從而也引發(fā)了二級單位新的資金需要。例如局對外投資、油田內(nèi)部多種經(jīng)營項目、科技開發(fā)項目、專業(yè)化公司對外承

22、攬業(yè)務(wù)貸款等等,類似于打算外投資。這些資金需要是合理的,有些甚至應(yīng)該優(yōu)先得到滿足。然而,這些資金需要大多帶有隨機性和臨時性,計財處在年初無法做出準(zhǔn)確安排,只能隨著二級單位資金需要的提出,隨之籌集、安排和撥付資金。這使計財處一直處于被動狀態(tài),并在一定范圍內(nèi)造成對投資項目資金的審查不嚴(yán)、監(jiān)督不利,出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。針對這種情況,中原油田建立投資中心,實行“謀斷分開”的體制。所謂“斷”,是指“打算外”投資決策,由二級單位負(fù)責(zé);所謂“謀”,是指對“打算外”投資項目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等,由投資中心負(fù)責(zé)。投資中心正本清源,使“打算外”投資治理規(guī)范化、秩序化,既保證了投資效果,又保證了投資

23、的回收。三、中原油田預(yù)算治理運行體系的模式依照以上對中原油田的考察,我們將為中原油田預(yù)算治理運行體系建立兩種模式。(一)集團公司資金預(yù)算整合模式集團公司資金預(yù)算整合模式是對中原油田實際運行的資金預(yù)算治理體系直接簡化的結(jié)果,其差不多功能是操縱或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向,其要點包括資金預(yù)算編制、對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督(即帳戶集中,“三個中心”財務(wù)結(jié)算中心、會計核算中心和投資中心,和反饋報告)內(nèi)部審計和激勵制度,可用圖表一、二和三來表示。圖表一依照1998年往常的資料繪制。其中:(1)中原石油勘探局向所屬二級單位分解中國石油天然氣總公司下達(dá)的業(yè)績考核指標(biāo);(2)二級預(yù)算單位依照勘探局分解到本單位的考

24、核指標(biāo),編制資金預(yù)算并上報計財處批準(zhǔn)。此外,有三點需要注意:一是中原油田差不多設(shè)立了勘探局資金預(yù)算委員會,道理上應(yīng)由該委員會向二級單位分解考核制指標(biāo),批準(zhǔn)二級單位資金預(yù)算。盡管如此,圖表一仍按實際情況描述。二是中原油田成本、利潤被當(dāng)作經(jīng)營承包指標(biāo)的一部分,而計財處并不主導(dǎo)經(jīng)營承包指標(biāo)的制定過程,資金預(yù)算實際上以既定的經(jīng)營承包指標(biāo)為前提,因此,資金預(yù)算的編制相對容易些,資金收支只要不超出計財處同意的范圍即可批準(zhǔn)。三是中原油田的資金分配權(quán)要緊集中在計財處,因此,資金預(yù)算編制過從二級單位的角度看,集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經(jīng)理們所需要的全部會計信息(如二級單位自制或外購決

25、策信息等),因此,二級單位也有必要保留會計人員。實際上,在實行預(yù)算治理的集團公司內(nèi),只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開,集團總部有一支素養(yǎng)高、責(zé)任心強的內(nèi)部審計隊伍,將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇,而且在如此的情況下并不阻礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數(shù)據(jù)集中到集團總部。最后是財務(wù)結(jié)算中心。應(yīng)該講,中原油田的財務(wù)結(jié)算中心無可挑剔,它既節(jié)約資金,又能夠?qū)崿F(xiàn)集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來講,那兒有不同的條件,因而也應(yīng)該同意存在著差不。那個地點至少能夠列舉出在我國其他集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式:(1)在國家批準(zhǔn)設(shè)立財務(wù)公司的集團公司中,財務(wù)

26、公司作為結(jié)算中心。這與中原模式?jīng)]有實質(zhì)性區(qū)不。(2)在二級單位分散在全國各地集團公司中,指定一家銀行作為結(jié)算中心。這種模式能夠有效地實施集中監(jiān)督,但各二級單位因現(xiàn)金收支的時刻差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償?shù)拈L期資金來源,集團公司無法享用。(3)同意二級單位在銀行開設(shè)自己的結(jié)算帳戶,但集團總部也在同一銀行開設(shè)帳戶。當(dāng)二級單位發(fā)生收入時,先入集團總部帳戶,然后由銀行按照集團總部規(guī)定的比例(如20%)撥入二級單位結(jié)算帳戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督,也防止了集團總部利用集中結(jié)算的便利損傷二級單位的利益,但沉淀資金的好處則留給了銀行。(4)大部分結(jié)算業(yè)務(wù)由集團總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定同

27、意信貸的單位必須在本行開設(shè)帳戶,因而集團總部不得不同意一些二級單位在貸款銀行單獨開設(shè)帳戶。假如對這些單獨帳戶有一套治理方法(在集團財務(wù)部門備案、同意集團總部隨時查閱等),這種模式與中原模式接近。4 全面預(yù)算整合模式的操作程序。那個地點,我們比照資金預(yù)算整合模式的表達(dá)方式,用圖表四和圖表五從預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行兩個方面來描述全面預(yù)算整合模式。據(jù),以達(dá)成集中監(jiān)督的目的。(3)財務(wù)部門的集中核算和核算的結(jié)果后匯總的結(jié)算和核算數(shù)據(jù)是全面預(yù)算執(zhí)行的進度或結(jié)果,其用途有三:一是反饋給二級單位;二是傳送給審計所,通過審計,連同審計意見報送考核委員會,最終送達(dá)集團預(yù)算委員會;三是作為預(yù)算治理的反饋信息報告給集團

28、公司總經(jīng)理,以操縱整個集團公司。(4)除預(yù)算指標(biāo)之外,一般還有考核非預(yù)算指標(biāo),因此,在業(yè)績考核和編制獎懲方案時必須給予充分考慮。5 信息反饋、預(yù)算表和預(yù)算反饋表。預(yù)算治理中的反饋信息實際上確實是會計結(jié)算與核算的實際結(jié)果,它將集團公司總經(jīng)理與二級單位的經(jīng)理、二級單位的預(yù)算執(zhí)行過程連接起來,使集團公司總經(jīng)理有可能在遠(yuǎn)離預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)場的情況下仍能了解和操縱預(yù)算執(zhí)行的進程。這是通過全面預(yù)算達(dá)到整合整個集團公司的關(guān)鍵所在,也是企業(yè)會計由“記帳算帳報帳”型轉(zhuǎn)變?yōu)橹卫硇偷年P(guān)鍵所在。在那個地點一個重要的技術(shù)問題確實是:用什么形式或表格來反饋信息?而這在一定程度上又取決于預(yù)算編制表格是什么模樣。中原油田的預(yù)算編制

29、表格差不多上是一套細(xì)化的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表1,預(yù)算反饋表完全與之相對應(yīng)。由于這套表格以計算機為基礎(chǔ),三分鐘能夠刷新一次數(shù)據(jù),其反饋功能十分強大。但其中缺少利潤預(yù)算和相應(yīng)的反饋表,是典型的資金預(yù)算。另一個缺陷是表格體系中組織機構(gòu)的線條不明確,表格體系的銜接性尚嫌不足,反映的內(nèi)容還不夠具體。為了實現(xiàn)集團公司的整合,現(xiàn)金預(yù)算和利潤預(yù)算最重要,應(yīng)按照構(gòu)成項目、產(chǎn)品或服務(wù)類不、組織層級和單位等三條線索進行設(shè)計,從而形成一套“提起來成串,放下去成片”的預(yù)算編制表格體系。預(yù)算反饋表格分成標(biāo)準(zhǔn)反饋表和簡式反饋表兩類。前一類與預(yù)算編制表格體系完全一致,只是在預(yù)算數(shù)欄之外增加實際數(shù)和差異數(shù)兩欄。預(yù)算數(shù)是預(yù)算編

30、制的結(jié)果,實際數(shù)來自會計核算系統(tǒng),差異數(shù)是實際與預(yù)算比較的結(jié)果,能夠是絕對的也能夠是相對的。后一類則是在前一類的基礎(chǔ)上簡化的結(jié)果,報送給各級經(jīng)理,其長度不超過一張8開紙(最好是一張16開紙),反饋頻率視具體情況而定,現(xiàn)金預(yù)算在反饋的時刻間隔上相對利潤預(yù)算要短一些。此外,獎懲制度、計算機系統(tǒng)以及預(yù)算分析等方面對預(yù)算治理也專門重要。四、案例分析(一)中原油田預(yù)算治理是一個體系,是一個可運行、可操作的打算與操縱體系一般認(rèn)為,治理包括打算、執(zhí)行、操縱和決策四項職能2。由于決策寓于其他三項職能之中,因此,在上級的立場上看,最重要的治理職能是打算與操縱。打算確定目標(biāo),操縱實現(xiàn)目標(biāo)。圖表六為一般治理打算與操

31、縱系統(tǒng)圖。在圖表六中,上級經(jīng)理獨立地或在下級經(jīng)理參與下制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),由下級經(jīng)理執(zhí)行;為使執(zhí)行過程符合業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),要對下級經(jīng)理的實際業(yè)績進行計量;將實際業(yè)績與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)比較,以確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況,并報告給上級經(jīng)理;上級經(jīng)理依照報告的情況有無差異、差異是否重大或者讓下級經(jīng)理接著運行,或者讓下級經(jīng)理整改,最終實現(xiàn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),即所謂的“按例外治理”。在那個地點例外確實是差異。不言而喻,預(yù)算治理是一個打算和操縱系統(tǒng),預(yù)算編制屬于打算,預(yù)算執(zhí)行屬于操縱。在圖表六中:上級經(jīng)理表示集團總部;下級經(jīng)理表示二級單位;業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)確實是預(yù)算指標(biāo),通過預(yù)算編制確定;實際業(yè)績確實是二級單位預(yù)算執(zhí)行的進度或結(jié)果,在中原油田通過

32、“三個中心”取得;實際與標(biāo)準(zhǔn)的比較確實是實際與預(yù)算的比較;反饋報告是報告預(yù)算執(zhí)行情況,諸如此類。換言之,集團公司的預(yù)算治理實際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團公司治理,通過預(yù)算治理整個集團公司。這在全面預(yù)93算整合模式中體現(xiàn)的比較充分。值得注意的是,將“按例外治理”的原則用于預(yù)算治理,就能夠解釋什么緣故集團公司總經(jīng)理既緊緊地操縱著整個集團公司,又?jǐn)[脫集團公司的瑣碎事務(wù)。從圖表六能夠間接地看出,在實行預(yù)算治理的情況下,集團公司的總經(jīng)理必做的情況只有三件:一是決定預(yù)算水平,二是閱讀反饋報告,三是發(fā)生差異并有必要調(diào)整時采取矯正行動。如此,大部分時刻能夠節(jié)約下來用于考慮集團公司的遠(yuǎn)期規(guī)劃和進展戰(zhàn)略。此外,中原油

33、田預(yù)算治理的實踐表明,預(yù)算治理是一個可運行、可操作的系統(tǒng)。在我們看來,它由編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、鑒證(內(nèi)部審計)、獎懲和計算機技術(shù)支持等八個模塊組成。(二)預(yù)算治理作為體系能夠從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個層方面描述和理解從中原油田的經(jīng)驗看,預(yù)算治理并不是孤立的行為,它是在特定環(huán)境下、以特定組織結(jié)構(gòu)為依托而運作的;在運行過程中又必定涉及到人的和非人的因素。因此,完整地描述和理解預(yù)算治理體系至少應(yīng)該從下列四個層面進行。(1)技術(shù)層面():是指預(yù)算治理是一個由若干要素組成的體系,各要素猶如一架機器的零部件,相互依存,缺一不可。上述中原油田預(yù)算整合的兩種模式具有特不強的技術(shù)性是不言而喻的。例如

34、沒有預(yù)算就沒有標(biāo)準(zhǔn),沒有三個中心就無法將標(biāo)準(zhǔn)實際執(zhí)行的進度和結(jié)果反映出來、無法與標(biāo)準(zhǔn)進行對比;沒有內(nèi)部審計,就無法保障預(yù)算信息的真實和完整;進而就不能整合整個集團公司。技術(shù)層面還表明:預(yù)算治理具有科學(xué)性,代表著一種簡潔、效率和合乎邏輯的集團公司治理的方法。(2)組織層面():組織一詞在那個地點用作名詞,具有雙重意義:一是講一個具有共同目標(biāo)的群體,二是講該群體是有層級、有結(jié)構(gòu)的。組織層面涉及到權(quán)利和責(zé)任的分布,是預(yù)算治理體系運行的基礎(chǔ)。中原油田的預(yù)算治理得以有效的運行是與中原油田全局性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、與預(yù)算治理組織機構(gòu)的建設(shè)分不開的。同時,中原油田與其他現(xiàn)代公司一樣,可分成高層、中層、基層和現(xiàn)場

35、四個層級,各層級的理想運作是既有自己的目標(biāo),又符合一個集團的總體目標(biāo)。預(yù)算治理正是如此,它既指定各層級各單位各成員的責(zé)任目標(biāo),又按照各成員各單位各層級將整個集團公司緊緊地“捆”在一起,使整個中原油田達(dá)到“萬眾一心”。為了突出重點,本文只論述中原油田集團總部如何整合二級單位,沒有涉及二級單位內(nèi)部的整合,但這并不意味著中原油田沒有進行如此的工作。實際上,其鉆井四公司也有一套創(chuàng)新性極高的預(yù)算體系。(3)行為層面():是指預(yù)算治理體系中的各當(dāng)事人差不多上受個人利益的驅(qū)使而行為。個人利益是預(yù)算治理體系運行的原動力,但在性質(zhì)上正如汪洋大海能夠載舟,也能夠覆舟。一個有效的預(yù)算治理體系就在于抑惡揚善抑制偏離集

36、團公司總體目標(biāo)的“惡”行,褒揚為實現(xiàn)集團公司總體目標(biāo)而努力的善為。不管是抑惡依舊揚善,預(yù)算自身的力量依舊不夠的。為了抑惡,與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)操縱度和懲處措施是特不必要的;為了揚善,必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵制度。對此,本文尚未展開討論,但前文對中原油田“三個中心”演進的描述差不多涉及到行為層面,特不是抑惡方面。另外,預(yù)算治理體系本身確實是一種人類行為方式。在一個集團公司中推行預(yù)算治理意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可幸免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習(xí)的慣例,不可幸免地與利益和權(quán)力重新分配相交錯,因而那個“轉(zhuǎn)變”并非易事,我國還有專門多集團公司沒有實行預(yù)算治理,

37、技術(shù)緣故是次要的,關(guān)鍵在于行為方面。中原油田預(yù)算治理的成功在于正確地解決了行為問題。(4)環(huán)境層面():是指預(yù)算治理體系賴以運行的條件,包括社會、政治、經(jīng)濟、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。一個有效的預(yù)算治理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預(yù)算治理的經(jīng)驗中能夠看到:集團公司“一把手”對預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)與支持、打算與財務(wù)的統(tǒng)一、嚴(yán)明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預(yù)算治理系統(tǒng)運行的差不多條件。(三)中原石油預(yù)算治理模式在理論上與”代理人講”相吻合按照“代理人講”3,在公司治理的層級鏈條上,上級被視同主人,下級被視同代理人;上級對下級進行治理的最要緊的問題是信息不對稱,即下級比上級更了解自己、掌

38、握著一部分“私有信息”;進而產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險兩個差不多代理人問題,即下級往往利用私有信息,謀取私利,損傷上級利益。解決差不多代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)、建立激勵制度,或者兼而有之。在西方國家的文獻(xiàn)中,基于代理人講的預(yù)算研究要緊集中在預(yù)算松弛()、激勵制度和參與性預(yù)算等方面4。預(yù)算松弛確實是預(yù)算治理中的逆向選擇,發(fā)生在預(yù)算編制過程,但也阻礙到預(yù)算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預(yù)算確定在比實際能夠達(dá)到預(yù)算低的水平上,使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預(yù)算執(zhí)行過程中,由于不確定因素的存在,往往發(fā)生“預(yù)算外事件”,有可能發(fā)生道德風(fēng)險問題。國外學(xué)者對開出的“藥方”要緊是將

39、上述一般性方法具體化,尤其是參與性預(yù)算和激勵制度的設(shè)計5。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實入手也進展出一些適合自身特點的方法。1994年,中原油田通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實行經(jīng)營承包責(zé)任制下放決策權(quán)限,并實行獨具特色的激勵制度。更重要的是:中原油田制造性地建立“三個中心”和在全國領(lǐng)先健全內(nèi)部審計機構(gòu),可謂我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。五、我國集團公司實行預(yù)算治理的意義綜上所述,中原油田制造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預(yù)算治理體系,為我國集團公司實行預(yù)算治理提供了可資借鑒的藍(lán)本。在我國集團公司實行預(yù)算治理具有多層積極意義,包括(1)能夠有效地消除集團公司內(nèi)部組織機構(gòu)松散,實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合;(2)符合國際大公司