集團(tuán)公司品牌管控

1、燈下的漆黑：集團(tuán)公司品牌管控一、建立集團(tuán)公司品牌管控的組織保證強(qiáng)大的品牌管控能力不是一兩個(gè)優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略家就能形成的，而是需要在總部層面建立強(qiáng)大的組織保證，當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)在品牌管控上表現(xiàn)得的疲軟無力毫無章法，其要緊的緣故確實(shí)是集團(tuán)總部層面壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)化機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這種不做為無所為的狀況其源自于傳統(tǒng)品牌治理的謬傳和誤見。傳統(tǒng)的品牌治理僅著眼于具體品牌（業(yè)務(wù)品牌或產(chǎn)品服務(wù)品牌）的經(jīng)營和治理，而這實(shí)際上僅僅只是集團(tuán)公司下屬企業(yè)的操作層面（不管是采取品牌經(jīng)理制、品牌首領(lǐng)制依舊跨部門品牌小組），傳統(tǒng)品牌治理僅僅只能匹配到業(yè)務(wù)單位層面，這種狹隘的品牌治理在集團(tuán)總部層面是一概闕無一片空白的。區(qū)不

2、于業(yè)務(wù)單位品牌治理，關(guān)于集團(tuán)總部而言，其品牌治理的視野實(shí)際上應(yīng)該是品牌組合，亦即下屬企業(yè)品牌的整體集合，而要治理好這一攬子的品牌組合，只有在總部層面設(shè)置專職的品牌治理部門才能承擔(dān)和完成這一使命。從進(jìn)展的觀點(diǎn)看，越來越多的集團(tuán)企業(yè)開始認(rèn)識到品牌治理的“集團(tuán)化”越來越重要，專門多跨國公司像GE、惠普、3M等都設(shè)立了直屬于最高決策層的“品牌治理委員會”或“全球品牌治理部”，以響應(yīng)品牌組合整體治理的要求。是愷撒的給愷撒，是耶穌的歸耶穌！基于管控的觀點(diǎn)，只有集團(tuán)品牌治理部門才能負(fù)責(zé)總體的品牌管控使命，集團(tuán)品牌治理部門要緊履行三大職責(zé)：首先是品牌組合的管控，要緊內(nèi)容包括三個(gè)方面：第一是決定品牌組合管控的模

3、式，不同的模式意味著不同的管控強(qiáng)度和力度，意味著總部和分部在品牌資產(chǎn)操縱權(quán)上不同的分配關(guān)系。第二是制定品牌組合戰(zhàn)略，對品牌組合中各品牌的職責(zé)、功能和相互關(guān)系作出清晰的界定，用組合的視野對品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管控。第三是進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并，通過撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，以實(shí)現(xiàn)管控和進(jìn)展的意圖其次是集團(tuán)公司品牌的治理，要緊內(nèi)容包括兩個(gè)方面：第一是制定公司品牌戰(zhàn)略，建設(shè)強(qiáng)大的公司品牌和利用公司品牌做為品牌組合的進(jìn)展平臺，是打造強(qiáng)大的集團(tuán)公司管控能力的不二法門。第二是明確集團(tuán)公司品牌和下屬企業(yè)品牌之間的關(guān)系，明確一級公司與二級公司其公司品牌之間的關(guān)系。最后是對SBU品牌的管控，要緊內(nèi)容包括三個(gè)方面

4、：第一是管控下屬企業(yè)品牌的核心識不，下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其價(jià)值主張應(yīng)該受到總部的監(jiān)控而不能自行其是。第二是管控下屬企業(yè)品牌的戰(zhàn)略性傳播，下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其關(guān)鍵性戰(zhàn)略舉措應(yīng)該受到總部的監(jiān)控而不能自行其是。第三是評估下屬企業(yè)品牌的品牌資產(chǎn)，總部應(yīng)對下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其品牌資產(chǎn)的存量和增量做績效評估。二、引入品牌組合管控品牌組合管控是指集團(tuán)總部通過對整體品牌組合進(jìn)行宏觀治理以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控的目標(biāo)。關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)進(jìn)展、多元化以及并購的關(guān)系，其旗下通常可不能只有一個(gè)品牌，而是由或多或少的品牌形成復(fù)雜的品牌組合，如寶潔公司的品牌組合包括100多個(gè)品牌，伊萊克斯的品牌組合包括300多個(gè)品牌，

5、而ATT的品牌組合甚至包括1500多個(gè)品牌，假如品牌組合雜亂無章、互相沖突，如何談得上集團(tuán)公司管控？反過來，假如品牌組合秩序井然、相互連貫，就會象交響樂團(tuán)一樣奏出和諧之聲。引入品牌組合管控其要點(diǎn)有三：決定品牌組合的管控模式、制定品牌組合戰(zhàn)略以及進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并。1、決定品牌組合的管控模式由于缺乏對品牌組合管控模式的科學(xué)界定，專門多集團(tuán)型企業(yè)實(shí)際上全然沒有能力在品牌組合的高度進(jìn)行管控操作的。比方講有兩個(gè)品牌需要進(jìn)行資源配置的操縱，其中一個(gè)品牌的品牌資產(chǎn)價(jià)值是5000萬人民幣，而另一個(gè)品牌的品牌資產(chǎn)價(jià)值則是1000萬人民幣，我們的集團(tuán)公司依舊會做出1：1的資源分配，這種笑話只能使得品牌管控想哭！關(guān)

6、于集團(tuán)型企業(yè)而言，由于經(jīng)營多樣化和資本運(yùn)作的結(jié)果，其品牌組合常常擁有多種（有時(shí)是完全不同的）產(chǎn)品、顧客、渠道和識不，這種類似于萬花筒一樣紛繁復(fù)雜支離破裂的現(xiàn)象不僅讓顧客感到迷惑和沮喪，甚至連股東、治理層、職員、合作伙伴等利益相關(guān)者都感受到含混和不能取信。在這種天下大亂、各自為戰(zhàn)的情況下，集團(tuán)公司又如何能夠談得上去品牌管控？不理順品牌組合的內(nèi)在關(guān)系，連品牌組合都將不能管好，談也不要去談管好某一個(gè)具體的品牌。紀(jì)要而言，集團(tuán)公司進(jìn)行品牌組合管控的難度在于三個(gè)方面：第一是組織復(fù)雜度增加所帶來的管控難度，當(dāng)集團(tuán)擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單位時(shí)，尤其是這些業(yè)務(wù)單位其地位和隸屬關(guān)系又在不斷發(fā)生變化時(shí)，那么就品牌組合管控而

7、言，是應(yīng)該走多個(gè)品牌獨(dú)立進(jìn)展的道路？依舊應(yīng)該走分享一個(gè)大品牌的道路？依舊走獨(dú)立和分享相結(jié)合的道路？假如如此，獨(dú)立程度和分享程度又應(yīng)該是多少才合理？第二是分權(quán)和集權(quán)所帶來的管控難度，從自身利益、榮譽(yù)心和成就感的角度，集團(tuán)下各業(yè)務(wù)單位總歸是傾向于樹立自己的獨(dú)立品牌、組建專屬的品牌治理隊(duì)伍以及操縱相關(guān)的品牌經(jīng)營預(yù)算，在考慮品牌組合管控的情況下，建立多個(gè)品牌是否正確？將品牌治理的權(quán)利下放是否是明智？第三是資本運(yùn)作所帶來的管控難度，集團(tuán)由于戰(zhàn)略和績效的需要，通常會頻繁地運(yùn)用并購、分拆、共同投資、策略聯(lián)盟等資本運(yùn)作手段來做大做強(qiáng)，這使得品牌越來越多，品牌之間的關(guān)系也越來越疏遠(yuǎn)，品牌組合的結(jié)構(gòu)更是越來越脆弱

8、，需要這么多的品牌嗎？新增品牌的管控方式應(yīng)該和既有品牌一樣嗎？善事必得有利器！應(yīng)對復(fù)雜得超乎想象的品牌組合難題，確定品牌組合的管控模式需要借助品牌關(guān)系譜那個(gè)工具。品牌關(guān)系譜反映了在品牌組合戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中以及在最終顧客或者相關(guān)利益群體的頭腦中品牌被分離的程度，品牌關(guān)系譜是包含4個(gè)差不多關(guān)系和9個(gè)次級關(guān)系的連續(xù)體，每一種差不多關(guān)系和次級關(guān)系都意味著不同程度的品牌組合管控力度。品牌關(guān)系譜決定了集團(tuán)總部對品牌組合進(jìn)行管控的強(qiáng)度，從品牌關(guān)系譜中能夠?qū)С?種差不多的品牌組合管控模式，這4種模式可供集團(tuán)型企業(yè)依照自身的情況選擇采納：首先是單一品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度最大的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企

9、業(yè)全面的品牌管控。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都共用一個(gè)品牌（那個(gè)品牌甚至能夠是集團(tuán)公司品牌），品牌資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部是完整意義上的共享，品牌識不也是全面意義上的傳承，品牌體驗(yàn)也要緊由橫跨各業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一活動產(chǎn)生，品牌建設(shè)和治理資源也由總部操縱集中使用于單一的主品牌，而業(yè)務(wù)單元不存在獨(dú)立的品牌資產(chǎn)和品牌識不，對品牌體驗(yàn)的產(chǎn)生和品牌資源的使用也僅僅承擔(dān)執(zhí)行的角色，因而對品牌以及品牌戰(zhàn)略沒有任何的操縱力。其次是主副品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度較大的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)關(guān)鍵的品牌管控。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元在保留自己副品牌的基礎(chǔ)上都共用一個(gè)主品牌，主品牌

10、有著最大的品牌資產(chǎn)和制造要緊的驅(qū)動作用，擁有舉足輕重的地位，總部操縱主品牌的品牌識不以及橫跨各業(yè)務(wù)單位的品牌體驗(yàn)活動，要緊的治理資源和預(yù)算仍集中在主品牌上面，而業(yè)務(wù)單位所保留的副品牌只能起到輔助驅(qū)動的作用，其品牌資產(chǎn)相當(dāng)之有限，品牌識不也只有小范圍的能動性，而且該副品牌一旦成為“銀彈”，其操縱權(quán)必須大部分上交給總部。再次是背書品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度較小的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)輕度的品牌管控。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都有自己的品牌，擁有自己的品牌資產(chǎn)和品牌識不，這些品牌都作為主品牌發(fā)揮要緊的驅(qū)動作用，業(yè)務(wù)單位擁有自己的品牌治理隊(duì)伍和品牌治理預(yù)算，品牌體驗(yàn)活動也

11、由自己承擔(dān)完成，而集團(tuán)公司僅僅只是背書品牌扮演輔助驅(qū)動的角色，背書品牌僅限于提供信譽(yù)和保證，最多也只能提供統(tǒng)一的輔助性服務(wù)，其品牌資產(chǎn)比較弱勢，品牌識不也比較簡單。最后是多品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度最小的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)微弱的品牌管控。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都有自己獨(dú)立的品牌，這些獨(dú)立的品牌擁有獨(dú)立的品牌資產(chǎn)和品牌識不，不與集團(tuán)公司品牌發(fā)生價(jià)值上的關(guān)聯(lián)，這些獨(dú)立品牌都作為唯一的主品牌發(fā)揮完全的驅(qū)動作用，業(yè)務(wù)單位擁有獨(dú)立的品牌治理隊(duì)伍和品牌治理預(yù)算來創(chuàng)建專屬的品牌體驗(yàn)活動，而集團(tuán)公司品牌甚至可能會完全退居幕后，不為人知不為人見，可能不具備任何品牌資產(chǎn)價(jià)值，

12、對品牌運(yùn)作毫無阻礙。戰(zhàn)略品牌合并為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控，同時(shí)也為了實(shí)現(xiàn)更好的整體進(jìn)展，在需要拿出霹靂手段的情形下，在戰(zhàn)術(shù)性手段不可能迅速打開局面的情形下，在積重難返靠小修小補(bǔ)已無濟(jì)于事的情形下，在有條件進(jìn)行一步到位舉措的情形下，集團(tuán)企業(yè)能夠考慮采取戰(zhàn)略品牌合并的方式，通過撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，以減少品牌的數(shù)量和改變品牌排列的優(yōu)先序列，實(shí)現(xiàn)對品牌資產(chǎn)的優(yōu)化組合和品牌組合的整體管控。戰(zhàn)略品牌合并從某種意義上極其類似于盆景藝術(shù)，再好的盆景里面總歸有一些枝條肆無忌憚、橫七豎八地或瘋長或亂長，他們自私貪欲地濫用甚至榨干了整個(gè)盆景的養(yǎng)分，自行其是、不從指揮地遮蓋住其他正常的枝條使之不能春生夏

13、長、郁郁蔥蔥。關(guān)于如此的雜枝亂條因此要進(jìn)行修剪，只有去除害群之馬，潑去粥中鼠糞，整個(gè)盆景才不至于老樹、枯藤、昏鴉，才能從亞健康或者不健康中恢復(fù)健康活力，才能讓剩下的枝條得到充足的陽光、空氣、水分和肥料，才能成為令人贊美的優(yōu)良的盆景橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。目前國內(nèi)的集團(tuán)型企業(yè)其品牌運(yùn)營比上述瘋長的盆景有過之而無不及，筆者親目所及，在集團(tuán)公司的品牌組合中，專門多一眼便知的“爛品牌”毫無理由地在無償分享集團(tuán)寶貴的戰(zhàn)略資源，盡可能舍命地?cái)U(kuò)張產(chǎn)品系列和類不領(lǐng)域，而那些堪稱明日之星的品牌卻無力和他們?nèi)獠?，全然無法擠進(jìn)資源圈，常常因現(xiàn)在的發(fā)育不良導(dǎo)致以后的草草夭折，我們常講集團(tuán)企業(yè)大而無當(dāng)大而不強(qiáng)，

14、集團(tuán)企業(yè)時(shí)笨重的恐龍是虛弱的紙老虎，瘋長的品牌組合確實(shí)是要緊的緣故之一了。造成這種弊端的深層機(jī)理要緊有三個(gè)方面：第一是集團(tuán)體制方面，基于分權(quán)化設(shè)計(jì)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)和績效結(jié)構(gòu)使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)從上到下缺少愿望和投入，來關(guān)注品牌組合戰(zhàn)略和品牌組合管控的問題。第二是總部體制方面，集團(tuán)總部缺乏專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)引入新品牌和收購品牌的處理權(quán)利，同時(shí)缺乏一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的篩選程序來應(yīng)對品牌組合改變的舉措，總部大多只能扮演一個(gè)橡皮圖章的角色，而且即便是進(jìn)取的總部也常常是一事一辦，專門少考慮整體的品牌組合。第三是分部體制方面，對集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單位而言，品牌是有關(guān)的人和組織的象征，通常傾向于夸大品牌和品牌

15、序列的重要性，把品牌當(dāng)作爭取資源和體現(xiàn)地位的工具，同時(shí)常常因父母情結(jié)讓自己的品牌隨意增殖成獨(dú)立的品牌家族盡管前一節(jié)的品牌組合戰(zhàn)略差不多能解決集團(tuán)企業(yè)在品牌組合管控方面的大部分問題，然而在以下情況下，仍然需要動用戰(zhàn)略品牌合并這一強(qiáng)有力的工具來力挽狂瀾：第一是資源配置失控的情形，品牌過多的組合會導(dǎo)致缺乏核心和品牌建設(shè)力量的分散，損害戰(zhàn)略品牌的價(jià)值和市場地位，邊緣品牌將占據(jù)品牌建設(shè)資金和治理人才。第二是關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控的情形，品牌過多的組合將制造大量的問題，這些問題不僅是外部的，更多來自內(nèi)部的沖突，這些使得治理人員淪落于就事論事的救火中，沒有精力去監(jiān)控那些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)營。由于戰(zhàn)略品牌合并涉及到對集團(tuán)下屬

16、企業(yè)所鐘情情結(jié)的品牌動手術(shù)，而且依舊摘除心臟重新起搏的特級大手術(shù)，在效果立竿見影的同時(shí)因此也會面臨極大的手術(shù)困難。由于品牌是如此的生死攸關(guān)，品牌承載了太多的光榮和夢想，而獨(dú)立的品牌一直是下屬企業(yè)獨(dú)立地位的象征，是主管人員獨(dú)立價(jià)值的象征，戰(zhàn)略品牌合并這種大動干戈的舉措專門有可能遭遇空前強(qiáng)烈的反彈，引發(fā)積存矛盾的爆發(fā)，面臨公司政治的權(quán)力斗爭，因此在戰(zhàn)略品牌合并過程中進(jìn)展出一套全面客觀的流程來穩(wěn)妥進(jìn)行是極為必要的，也是成敗的關(guān)鍵。通常來講，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的流程要緊包括六個(gè)步驟，這些步驟前后銜接環(huán)環(huán)相扣：第一步是識不品牌系列，要求集團(tuán)企業(yè)全面地識不旗下所有的品牌組合，同時(shí)從中甄不那些存在管控

17、問題的品牌系列，以及存在進(jìn)展問題的品牌系列，這就構(gòu)成了進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的對象名單。第二步是建立品牌評價(jià)指標(biāo)，要確定品牌的優(yōu)先序列就需要建立評價(jià)指標(biāo)，這些評價(jià)指標(biāo)必須結(jié)構(gòu)化和具備可量度性，一般而言有4項(xiàng)指標(biāo)：品牌資產(chǎn)評價(jià)指標(biāo)（品牌資產(chǎn)到底有多少價(jià)值？）、業(yè)務(wù)優(yōu)勢評價(jià)指標(biāo)（品牌形成的業(yè)務(wù)優(yōu)勢有多大？），戰(zhàn)略匹配評價(jià)指標(biāo)（品牌的進(jìn)展多大程度上能支持企業(yè)整體戰(zhàn)略？），品牌轉(zhuǎn)換評價(jià)指標(biāo)（品牌資產(chǎn)是否能夠轉(zhuǎn)移？）。第三步是品牌評價(jià)，依照上面4個(gè)指標(biāo)對品牌系列的對象進(jìn)行加權(quán)記分，在記分過程中要注意單純的整體得分是不夠的，假如不能滿足在關(guān)鍵指標(biāo)上的最低要求就要采取“一票否決”的突然死亡。第四步是品牌優(yōu)先序列，

18、通過品牌評價(jià)能夠?qū)ζ放七M(jìn)行優(yōu)先序列的歸類，需要得到重點(diǎn)治理和積極進(jìn)展的品牌進(jìn)入戰(zhàn)略性品牌、銀彈品牌、側(cè)翼品牌和現(xiàn)金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤銷品牌、或者合并品牌、或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)品牌、或者價(jià)值治理品牌、或者引起關(guān)注品牌。第五步是制定新的品牌組合戰(zhàn)略，依照品牌優(yōu)先序列重新安排品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形等品牌組合戰(zhàn)略的內(nèi)容，那個(gè)地點(diǎn)面需要一些備選方案以及持續(xù)優(yōu)化的過程。第六步是實(shí)施戰(zhàn)略組合合并，這意味著從現(xiàn)有的品牌組合向目標(biāo)的品牌組合過渡，過渡有兩種方式：一步到位突然實(shí)現(xiàn)；分步到位循序漸進(jìn)。聯(lián)合利華進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的案例能夠關(guān)心我們更加了解這一強(qiáng)大的品牌組合管控工具。由

19、于擴(kuò)張、全球化和并購的阻礙，聯(lián)合利華形成了包含1600個(gè)品牌的品牌組合，這種管控難度即便是世界級的跨國公司也是難以面對的，因而出現(xiàn)了持續(xù)的業(yè)績下滑和競爭力衰退。終于在2000年開始了名為“進(jìn)展之路”的戰(zhàn)略品牌合并打算，目標(biāo)是在5年內(nèi)將1600個(gè)品牌削減到200個(gè)核心品牌以強(qiáng)化聯(lián)合利華在全球范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢。聯(lián)合利華依據(jù)三個(gè)要緊指標(biāo)來評價(jià)現(xiàn)有的品牌組合，一個(gè)是公司戰(zhàn)略的吻合度，一個(gè)是品牌的領(lǐng)導(dǎo)性，一個(gè)是品牌組合的平衡力，所有全球、區(qū)域和地點(diǎn)的品牌都納入評價(jià)的范圍。最終確定了40個(gè)全球核心品牌，他們代表聯(lián)合利華當(dāng)前和以后的業(yè)務(wù)中心，這些全球核心品牌都力求朝向品牌平臺的方向進(jìn)展，以承載更多的業(yè)務(wù)和擴(kuò)

20、充品牌的范圍，這些品牌由總部派出的全球品牌主任直接治理以實(shí)現(xiàn)在各個(gè)區(qū)域的協(xié)調(diào)一致。另外也確定160個(gè)區(qū)域核心品牌，他們代表聯(lián)合利華在某個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，這些區(qū)域核心品牌同樣也要同意總部的治理操縱。在確定品牌組合的核心之后，聯(lián)合利華還需要對剩下的品牌做出進(jìn)一步的調(diào)整，一部分的品牌被撤銷出賣，一部分的品牌被合并到不的品牌中去，一部分的品牌由于能產(chǎn)生現(xiàn)金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于優(yōu)勢和問題并存而給予臨時(shí)保留的機(jī)會，假如還不如人意的話就要考慮降級。聯(lián)合利華通過這次戰(zhàn)略品牌合并行動，實(shí)現(xiàn)了品牌組合的精簡、清晰、核心和優(yōu)化，提高了集團(tuán)總部對品牌組合的管控能力，從而能夠關(guān)心在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立更多更強(qiáng)

21、的優(yōu)勢品牌，以更好地實(shí)現(xiàn)競爭力的改善和以后的進(jìn)展。加強(qiáng)集團(tuán)的公司品牌管控集團(tuán)的公司品牌管控是指集團(tuán)總部通過創(chuàng)建強(qiáng)大的母公司品牌為核心策略以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控的目標(biāo)。盡管前文提到的品牌組合管控對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司品牌管控助力甚大，但也應(yīng)看到其存有相當(dāng)?shù)牟僮麟y度，如由于品牌組合包含數(shù)量龐大，特性不一的品牌系列，即便是宏觀治理也會涉及到復(fù)雜的程序和面臨舉棋不定的決策困難，另外假如集團(tuán)的母公司品牌缺乏強(qiáng)有力的資產(chǎn)價(jià)值，也專門難管控好旗下含有優(yōu)勢品牌的品牌組合。公司品牌管控能夠起到補(bǔ)充品牌組合管控的作用，與品牌組合管控相比，公司品牌管控其視野在公司品牌資產(chǎn)層面而非業(yè)務(wù)品牌資產(chǎn)層面，而公司品牌的數(shù)量和特性通常都比

22、業(yè)務(wù)品牌簡化專門多，如此操作的難度自然大為降低；而且與品牌組合管控相比，公司品牌管控的思路更強(qiáng)調(diào)以我為主，通過建設(shè)強(qiáng)大的母公司品牌以阻礙制約子公司品牌，而非間接地通過品牌組合政策和措施來阻礙制約，母公司品牌強(qiáng)大了，子公司品牌需求庇護(hù)尚來不及，海跑得掉嗎？什么是公司品牌？公司品牌確實(shí)是品牌化的公司，公司品牌明白無誤地代表著由公司主導(dǎo)的關(guān)心建設(shè)品牌的一組特征和一系列打算，即便在公司與業(yè)務(wù)名稱相同的情況下，公司品牌依舊獨(dú)立于業(yè)務(wù)品牌而存在，擁有自己獨(dú)立的品牌識不并通過自己獨(dú)立的品牌體驗(yàn)活動積存自己獨(dú)立的品牌資產(chǎn)。集團(tuán)型企業(yè)通常擁有兩種類型的公司品牌，一種類型是母公司品牌（或總公司品牌），能夠稱之為總

23、部品牌，另一種類型是子公司品牌（或分公司品牌），能夠稱之為分部品牌，集團(tuán)的公司品牌管控確實(shí)是以總部品牌和分部品牌為對象而展開。關(guān)于專門多集團(tuán)型企業(yè)而言，由于業(yè)務(wù)進(jìn)展、合資合作以及資產(chǎn)重組的關(guān)系，其組織形態(tài)極其龐大其組織層級極其復(fù)雜，從母公司而下有子公司、孫公司、重孫公司等名目不一而足，如往常的中遠(yuǎn)集團(tuán)難道從總部到基層單位有7個(gè)層次，離祖宗八代只差一輩了！如此的“超生游擊隊(duì)”弄出的“子孫滿堂”，“老祖宗”哪里談得上能夠“齊家睦族”？這么多的“孝子賢孫”都自顧自的自講自話，哪里還聽得到“老祖宗”的聲音？加強(qiáng)集團(tuán)的公司品牌管控其主旨有二：建設(shè)強(qiáng)勢的集團(tuán)總部品牌；理順總部品牌與分部品牌之間的關(guān)系。1、

24、建設(shè)強(qiáng)勢的集團(tuán)總部品牌在集團(tuán)品牌戰(zhàn)略中，集團(tuán)企業(yè)的公司品牌常常是一個(gè)為常人視野所忽視的寶貴資源，專門多集團(tuán)企業(yè)并沒有鄭重其事地認(rèn)識到公司品牌的存在以及合理利用所可能帶來的豐厚收益。然而，公司品牌戰(zhàn)略卻是集團(tuán)企業(yè)最關(guān)重要壓倒一切的議題，從公司品牌里面釋放出來的活力遠(yuǎn)比業(yè)務(wù)品牌要厲害得多，世界一流的集團(tuán)企業(yè)確實(shí)是通過公司品牌來制造經(jīng)典奇跡的。拿通用電氣來講，盡管GE擁有韋爾奇如此不可多得的“世界第一CEO”，但在近二十年的任期內(nèi)韋爾奇并未改變GE專門多劣勢業(yè)務(wù)的市場地位，比如在韋爾奇的統(tǒng)治下其家電業(yè)務(wù)始終和往常疲軟無力并沒有發(fā)生什么奇跡，GE對IT領(lǐng)域的進(jìn)軍同樣也遭受了數(shù)十億美元的慘重失敗，那么為

25、何全球還在津津贊美“韋爾奇旋風(fēng)”呢？答案就在公司品牌里面，GE聰慧地利用其優(yōu)勢性的公司品牌戰(zhàn)略以掩蓋其劣勢性的業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略。同樣的例子還有IBM，在80年代IBM曾經(jīng)制造過66億美元的全美企業(yè)最高年盈利記錄，但在90年代IBM也制造過81億美元的全美企業(yè)最高年虧損記錄，新的CEO格斯特納也因在如此的風(fēng)口浪尖上制造扭虧奇跡輩譽(yù)為“大象也會跳舞”，然而當(dāng)我們認(rèn)真觀看格斯特納重振IBM的這段傳奇生活，就會發(fā)覺格斯特納事實(shí)上并未改變IBM核心業(yè)務(wù)的疲軟問題，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)依舊一蹶不振一再下滑，隨DELL、HP咄咄逼人的進(jìn)攻拿不出什么有效的方法，甚至往常光芒四射一枝獨(dú)秀的thinkpad品牌也被拖

26、累得暗淡無光威風(fēng)不再，與同期的新貴vaio和老將mac的風(fēng)光顯赫形成截然的對比，最后只好完全推出PC業(yè)務(wù)將其一股腦地賣給了聯(lián)想算完。這種無能的狀況哪里談得上什么奇跡？實(shí)際上，和GE異曲同工，奇跡并不在業(yè)務(wù)品牌的領(lǐng)域，而在于公司品牌。強(qiáng)大的公司品牌足以扭轉(zhuǎn)在點(diǎn)上業(yè)務(wù)品牌的劣勢，而在面上制造持續(xù)地不可模仿的競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，專門多集團(tuán)公司管控問題就源自于集團(tuán)企業(yè)缺乏強(qiáng)大的公司品牌，其總部可能全然就沒有品牌化，或者缺乏實(shí)質(zhì)的價(jià)值主張，因而幾乎沒有積存多少品牌資產(chǎn)。能夠設(shè)想，在業(yè)務(wù)單位的品牌遠(yuǎn)超過集團(tuán)公司的總部品牌的時(shí)候，當(dāng)業(yè)務(wù)單位的品牌不需要總部品牌關(guān)心也能健壯成長的情況下，業(yè)務(wù)單位會用哪只眼睛看集

27、團(tuán)總部？眼神里面確信充滿輕視和抗拒；業(yè)務(wù)單位會用哪種口氣來回答集團(tuán)總部？潛臺詞確信是你憑什么來領(lǐng)導(dǎo)我。反過來，假如集團(tuán)公司的總部品牌極其強(qiáng)大，業(yè)務(wù)單位的品牌必須在其卵翼下才能生存進(jìn)展，業(yè)務(wù)單位審時(shí)度勢就會變得專門溫順，有奶才是娘嘛！有鈔票才是爹嘛！專門多集團(tuán)公司管控問題就會突然消逝、自然解決。造成缺乏強(qiáng)大總部品牌的緣故要緊在于集團(tuán)總部的品牌角色定位，集團(tuán)總部通常認(rèn)為自己只是提供一個(gè)供業(yè)務(wù)單位品牌表演的舞臺，把自己當(dāng)成劇務(wù)一般的小角色，因此不可幸免地在品牌管控上喪失發(fā)言權(quán)，端茶送水之余時(shí)時(shí)得看大牌的顏色！集團(tuán)公司品牌不僅僅是平臺，需要從后臺走向前臺！建設(shè)強(qiáng)勢的總部品牌，首先需要高效治理總部品牌的

28、價(jià)值識不，這要緊包括六個(gè)方面的內(nèi)容：第一是厚重的歷史傳承底蘊(yùn)，集團(tuán)母公司品牌通常會擁有豐富的內(nèi)涵和文化底蘊(yùn)，這是業(yè)務(wù)品牌一般不可能具備之重，如GE的愛迪生精神經(jīng)歷百年來一直貫穿其公司品牌識不之中。第二是強(qiáng)大的資產(chǎn)和能力，集團(tuán)母公司品牌通常意味著雄厚的資源和超凡的實(shí)力，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)品牌提供信譽(yù)和擔(dān)保，如shisheido（資生堂）擁有享譽(yù)全球的皮膚護(hù)理知識和特長。第三是個(gè)性鮮亮的領(lǐng)導(dǎo)人，出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)人通常能夠給予集團(tuán)母公司品牌以鮮亮顯著的個(gè)性，如virgin領(lǐng)導(dǎo)人理查森的叛逆冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新、不拘一格構(gòu)成了公司品牌的靈魂。第四是強(qiáng)烈的價(jià)值觀和社會責(zé)任，集團(tuán)母公司品牌通常不僅僅扮演商業(yè)角色，還要扮演

29、社會角色，如英國石油通過投資再生能源進(jìn)展了環(huán)保色彩的公司品牌，而?？松蛥s因這方面的保守態(tài)度遭到綠色和平組織的抵制運(yùn)動阻礙了品牌形象。第五是全國性和國際性，集團(tuán)母公司品牌通常能具備全國性或國際性的識不要素，顧客往往會關(guān)注跨國公司而不在乎跨國業(yè)務(wù)。第六是良好的業(yè)績和口碑，集團(tuán)母公司品牌通常應(yīng)當(dāng)被認(rèn)為是生機(jī)勃勃、適應(yīng)力強(qiáng)的，而非龐大笨拙、墨守成規(guī)的。建設(shè)強(qiáng)勢的總部品牌，其次需要充分發(fā)揮總部品牌的阻礙力，這要緊包括七個(gè)方面的內(nèi)容：第一是為下屬企業(yè)形成組織聯(lián)想，當(dāng)業(yè)務(wù)品牌趨于同質(zhì)化的時(shí)候，組織卻依舊千差萬不，如此能夠因組織偏愛而形成集團(tuán)母公司品牌的差異，關(guān)心業(yè)務(wù)品牌獲得關(guān)聯(lián)性的間接差異點(diǎn)。第二是橫跨集團(tuán)組織的大型活動，集團(tuán)母公司品牌主辦橫跨整個(gè)組織的打算和活動將比局部活動更加高效更加經(jīng)濟(jì)，如GE贊助2008 北京奧運(yùn)會就不僅能夠讓旗下所有的業(yè)務(wù)單位分享活動的收益和共攤活動的成本，而且更加強(qiáng)化GE母公司品牌的能見度和資產(chǎn)價(jià)值。第三是提供更高的可信度，建立在顧客的喜好、感知專長基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司品牌能夠提供更高的可靠性、可信度和講服力，