集團(tuán)策略變革推廣提案

1、1.宏碁集團(tuán)目前的經(jīng)營正面臨重大困難，從策略變革的觀點(diǎn)，你認(rèn)為該公司應(yīng)如何推動該項變革較恰當(dāng)？請說明具體的執(zhí)行方式。A.策略變革的觀點(diǎn) 策略變革包含再造工程、重整、創(chuàng)新三個層次。說明如下：類型說明再造工程（Reengen）.完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新考慮,重新設(shè)計運(yùn)作流程，使績效產(chǎn)生躍進(jìn)式的提升.例如:流程重新設(shè)計重整(Resructrin）.在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節(jié)省成本、縮短製造週期.例如：減少組織層級、裁員創(chuàng)新.組織運(yùn)用其所擁有的資源與能力,創(chuàng)造全新的科技、商品與服務(wù)以改變或快速地回應(yīng)顧客需求例如：彈性的組織、創(chuàng)新的環(huán)境 而操縱一個策略目標(biāo)使其能夠達(dá)成的策略

2、操縱系統(tǒng),包含:一個正式的目標(biāo)設(shè)定、衡量及回饋的系統(tǒng)從設(shè)定目標(biāo)到評估,面面兼顧包含對各種方面的評估（財務(wù)、產(chǎn)出、行為等)富有彈性、正確的資訊及即時性連續(xù)性、循環(huán)性的.宏碁集團(tuán)概況: 宏碁集團(tuán)要緊包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網(wǎng)數(shù)位等。 從產(chǎn)品線來看:宏碁電腦的產(chǎn)品組合為:可攜式電腦(667%）、個人電腦(176)、其他資訊產(chǎn)品（149%)。明碁電腦的產(chǎn)品組合為：CRT監(jiān)視器(31%)、L監(jiān)視器（10)、手機(jī)（%)、影像處理(%)、儲存媒體（21%)、投影機(jī)(5%)。宏碁科技為通路商要緊產(chǎn)品為資訊產(chǎn)品、半導(dǎo)體零組件,軟體及維修服務(wù),其產(chǎn)品比重:資訊產(chǎn)品(55.8%)、半導(dǎo)體零件(1.73%

3、)、軟體及維修服務(wù)(2.97%)。宏網(wǎng)數(shù)位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網(wǎng)站經(jīng)營。 全球佈局方面，宏碁電腦在臺灣的出貨量約%、北美地區(qū)約、歐洲為29%、拉丁美洲為45。OEM與自有品牌的數(shù)量比為40:0左右。明碁在大陸蘇州佈局已達(dá)五年之久,在大陸的內(nèi)銷量也日漸增加。宏碁科技除了在臺灣的發(fā)展外,宏碁訊息深耕大陸市場,已有處經(jīng)銷據(jù)點(diǎn),經(jīng)銷商約1500家,主打自有品牌，以大陸臺商為主力客戶。宏碁預(yù)計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進(jìn)前三大。C.宏碁集團(tuán)面對的問題 宏電財務(wù)預(yù)測調(diào)降營收為新臺幣100億元,稅後盈餘為8億元,其中本業(yè)營業(yè)淨(jìng)利為16億元,其餘則來自處分轉(zhuǎn)投

4、資股票利益與長期投資的利益。相較於C製造業(yè)平均5的營業(yè)淨(jìng)利率,宏電本業(yè)的營業(yè)淨(jìng)利率只有13左右。宏電的獲利嚴(yán)重衰退成為整個集團(tuán)的危機(jī)。 明碁在2000年營收估計為00億元,毛利估計為億而稅後盈餘為46億。手機(jī)的出貨增加而有所成長，手機(jī)出貨量達(dá)46萬支。明碁在整個集團(tuán)確實是在大陸深耕最深的。在大陸生產(chǎn)基地支撐下,明碁不僅生產(chǎn)個人電腦週邊產(chǎn)品,還邁入手機(jī)、LCD、投影機(jī)等高附加價值的產(chǎn)品，使明碁的業(yè)績對亮麗。 宏科在2000年積極推動企業(yè)化,將旗下經(jīng)銷商陸續(xù)納入B2B體系,對公司毛利鞏固甚至提升，逐步產(chǎn)生效益，公司毛利率維繫 11.5%的高水準(zhǔn)，全年獲利能力也有不錯表現(xiàn),雖然業(yè)績成長受限,但盈餘成

5、長則相對出色。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經(jīng)營相對穩(wěn)健成長,也印證了微笑曲線的理論。 宏網(wǎng)數(shù)位在網(wǎng)路泡沫化中能夠說是慘澹經(jīng)營。找不出在網(wǎng)路上賺錢的模式不僅是宏網(wǎng)的問題,也是整個網(wǎng)路經(jīng)營的問題。而在網(wǎng)路泡沫下，預(yù)計上櫃的元碁也被迫延遲上市。 綜合相關(guān)報導(dǎo)，能夠看出宏碁所面對的問題如下:全球電腦市場的成長趨緩,個人電腦利潤下降 21年個人C產(chǎn)業(yè)成長率可能為6.6%，然而過去10年來PC平均年成長率超過20%,同時低價電腦盛行,單價下滑,產(chǎn)值成長幅度低於產(chǎn)量。資訊家電(IA）產(chǎn)品的發(fā)展不若預(yù)期 產(chǎn)品須搭配寬頻架構(gòu),才能突顯競爭價值與特性,因此國際大廠也多處於熱身階段，對臺灣的採購量

6、有限,不僅今年IA出貨有限，明年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬臺。專業(yè)代工成為資訊通訊業(yè)趨勢 世界五大廠幾乎都交由臺灣廠商進(jìn)行代工，而自有品牌者只著重於行銷及研發(fā)的部分。而專業(yè)的代工廠才能得到國際大廠的信任、同時也能專注於自己的生產(chǎn)行為。次集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)?造成重複投資 以宏碁與明碁同時發(fā)展光碟機(jī)為例，雖然後來兩家公司成為國內(nèi)光碟機(jī)的兩大品牌，然而目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當(dāng)。組織過於複雜,造成端對端的流程太長 這一點(diǎn)也是承接上一點(diǎn)的弊病。整個宏碁集團(tuán)在大碁生小碁的作法下,整個集團(tuán)快速的擴(kuò)張,也導(dǎo)致子集團(tuán)間無法快速聯(lián)繫。在市場景氣不行的時候,不能夠結(jié)合各各子公司的綜效。自有品牌尚

7、未在歐美建立獲利的模式 宏碁在歐美地區(qū)在世界級大廠在行銷上的優(yōu)勢下，面臨獲利無法增長、市場無法擴(kuò)大的情形。自有品牌與生產(chǎn)代工兩者角色存在衝突 宏電今年不但失去國際資訊大廠IB新臺幣二百億元的桌上型電腦訂單，新收到的戴爾訂單，也接獲延遲出貨的通知。這些差不多上國際大廠對於宏碁同時有自有品牌及代工產(chǎn)品的質(zhì)疑。宏網(wǎng)集團(tuán),原有的營運(yùn)模式獲利不明確網(wǎng)路泡沫化下,網(wǎng)路公司假如沒有找到適當(dāng)?shù)墨@利模式，將面臨關(guān)門的局面。雖然宏碁集團(tuán)家大業(yè)大,然而仍舊需要趕快轉(zhuǎn)型成能夠獲利的經(jīng)營模式。人才的流失 內(nèi)部上,宏碁集團(tuán)的人才在公司過於龐大、定位模糊或是不正確的情形下,發(fā)生許多的流動情形，因此需要進(jìn)行組織再造,吸引人才

8、回流。D宏碁本身提出的轉(zhuǎn)型 宏碁集團(tuán)而言,未來將從五個原前公司為區(qū)分的次集團(tuán)，轉(zhuǎn)型為四個以業(yè)務(wù)區(qū)分的次集團(tuán)形態(tài)，分別為DMS(研製服務(wù))、ABO（品牌營運(yùn)）、明碁電通和獨(dú)立事業(yè)單位等。S以宏電為主，由林憲銘主導(dǎo),AB以王振堂為總經(jīng)理,而李焜耀則維持明碁總經(jīng)理不變,而宏電旗下的宏網(wǎng)及其餘投資事業(yè)等將併入獨(dú)立事業(yè)單位。改造的目的在於簡化業(yè)務(wù),發(fā)揮統(tǒng)合力量，而代工和品牌切開,將對所有客戶提供相同的服務(wù)。 為了促進(jìn)統(tǒng)合力量的發(fā)揮,在企業(yè)總部設(shè)立中央控管機(jī)制，以集團(tuán)經(jīng)營治理委員會，負(fù)責(zé)規(guī)劃集團(tuán)的策略方向,並協(xié)調(diào)關(guān)係企業(yè)的營運(yùn)與發(fā)展，必要時制定強(qiáng)勢的規(guī)範(fàn)。此外，也以品牌全球營運(yùn)組織,負(fù)責(zé)宏電與明碁品牌形象

9、的規(guī)範(fàn)與治理,並確保一致化的客戶服務(wù)。至於代工業(yè)務(wù),則以策略伙伴開發(fā)部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合集團(tuán)各公司與同一客戶的關(guān)係。 分割後的Acr自創(chuàng)品牌事業(yè),將先以亞洲C市場為重心,並加強(qiáng)發(fā)展電子商務(wù)等障礙較高，利潤較大的新事業(yè)，運(yùn)用宏科及宏網(wǎng)現(xiàn)有的基礎(chǔ),將通路與數(shù)位服務(wù)做更多的整合,從大中華地區(qū)出發(fā)，再逐漸延伸到東南亞。至於在歐美則專注於較具競爭力的產(chǎn)品與市場。 宏碁的DMS研製服務(wù)事業(yè)在於擁有更堅強(qiáng)的設(shè)計能力,因此符合下一波OM的主流,有利於爭取更多的客戶。從長期來說，則將把產(chǎn)品線從PC 延伸到資訊家電、伺服器、儲存系統(tǒng)、網(wǎng)路與通訊產(chǎn)品，創(chuàng)造較高的利潤,成為全球電子專業(yè)代工的領(lǐng)導(dǎo)廠商。宏碁的AO品牌營運(yùn)

10、事業(yè)將選擇亞洲為重點(diǎn)市場,在歐美則專注於宏電較具競爭力的產(chǎn)品與市場,以獲利而非規(guī)模為首要目標(biāo)。明年在大中國地區(qū)以躋身前三大PC廠商為目標(biāo),歐美地區(qū)亦可望在一年內(nèi)達(dá)到損益平衡。至於長期佈局，將著重發(fā)展eservic與esoluti，以大中國地區(qū)為基地，逐漸擴(kuò)展到亞洲，並成為策略性市場e-通路的領(lǐng)導(dǎo)者。具體的執(zhí)行方式 形成有效的策略操縱系統(tǒng),能夠透過下列四個步驟：1.建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo):績效目標(biāo)多源自於公司的策略,目的是達(dá)到較好的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、顧客反應(yīng)。.建立治理或監(jiān)控系統(tǒng)來看看標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是否達(dá)成：公司必須建立程序來觀看設(shè)定的目標(biāo)是否達(dá)成，能夠利用操縱系統(tǒng)來達(dá)成。3比較真正的績效與預(yù)期的

11、績效目標(biāo):不論真正的績效比預(yù)期高或低，治理者都必須作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,並且找出緣故。4.標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)未達(dá)到時要有修正行為:必須採用正確的行為來達(dá)成公司的目標(biāo),也時甚至?xí)淖児镜牟呗?，目的在於持續(xù)增加公司的競爭優(yōu)勢。宏碁集團(tuán)坦承，改造並非每次都成功,有時空有計畫，然而成效打了折扣，若干緣故是溝通與共識不足。部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理,同時在執(zhí)行面的貫徹也不夠，或想做的事太多,沒有搞好輕重緩急。 基於這兩點(diǎn)問題，宏碁集團(tuán)應(yīng)該以（)績效評估(2)塑造組織文化為主。(1） 績效評估 為了確實的做績效評估。經(jīng)營團(tuán)隊?wèi)?yīng)該舉行追蹤會議,檢視轉(zhuǎn)型的進(jìn)度與結(jié)果。同時將採取以績效為憑的考核制度,並研發(fā)新的激勵

12、措施,力求建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，以利於執(zhí)行面的加強(qiáng)。 績效治理分成四個:公司方面、事業(yè)部方面、功能方面、個人方面。經(jīng)營團(tuán)隊在各方面都必須建立適當(dāng)?shù)脑u估方法來達(dá)成組織的策略目標(biāo)。(2)組織文化 組織文化是組織成員所共享且遵守的規(guī)則與價值觀。利用符號、象徵、儀式、社會規(guī)範(fàn)、模範(fàn)和價值觀、組織激勵等方式進(jìn)行。宏碁集團(tuán)部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理,因為原本的組織文化是比較趨向鼓勵自由發(fā)展、鮮活思維為主，並沒有強(qiáng)調(diào)實事求是的精神,因此應(yīng)該加入這種精神在整個集團(tuán)的企業(yè)文化當(dāng)中。2.二十一世紀(jì)將面臨以下幾項重大趨勢 2-1經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域化 2-2.知識化與科技化 23生活精緻化 在這些趨勢下，大

13、學(xué)（商學(xué)院或傳播學(xué)院)的經(jīng)營之道為何？應(yīng)做何調(diào)整？請用策略思維方式，詳細(xì)回答之。以政大商學(xué)院為例商學(xué)院應(yīng)有的願景培養(yǎng)優(yōu)秀的研究生進(jìn)行卓越的學(xué)術(shù)研究服務(wù)企業(yè)界提供良好的大學(xué)部教學(xué)提供其他院系課程營運(yùn)構(gòu)面分析營運(yùn)範(fàn)疇產(chǎn)品/市場以知識為背景的產(chǎn)品大學(xué)部學(xué)生碩士班學(xué)生（MBA)博士班學(xué)生經(jīng)營治理碩士學(xué)程（EM)企業(yè)家班學(xué)術(shù)成果(以研討會、期刊、論文為載體）諮詢服務(wù)（如育成中心、築夢學(xué)園)活動組合知識創(chuàng)造 知識傳遞 知識加值 （教授） （上課、期刊、論文)(回饋） (知識的自我增強(qiáng)）地理構(gòu)型校本部：上課、研究、辦研討會公企中心：上課、辦研討會其他地點(diǎn)：研討會、上課（教授前往該地)其他學(xué)校:交換學(xué)生、教授

14、活動業(yè)務(wù)規(guī)模因應(yīng)各種趨勢在產(chǎn)品組合進(jìn)行調(diào)整核心資源有形資產(chǎn)商學(xué)院大樓 教室（惟交通不便)圖書館 研究室 各種設(shè)備（如單槍、電腦）公企中心 交通方便的教室 圖書館知識載體無形資產(chǎn)品牌優(yōu)秀的研究生優(yōu)秀的老師優(yōu)秀的企家班及EMBA程度不錯的大學(xué)部學(xué)生優(yōu)秀的畢業(yè)校友事業(yè)網(wǎng)路體系成員與校內(nèi)其他院系有合作關(guān)係與部分企業(yè)有合作關(guān)係(新創(chuàng)、中小、大企業(yè)均有）與國內(nèi)其他商學(xué)院有競合關(guān)係與部分國外大學(xué)有合作關(guān)係網(wǎng)路關(guān)係網(wǎng)路位置 以上即為目前政大商學(xué)院的營運(yùn)範(fàn)疇分析，以下將分析三個二十一世紀(jì)的重要趨勢所帶來的本質(zhì)/邏輯衝擊。最後,指出在營運(yùn)範(fàn)疇?wèi)?yīng)該要做什麼調(diào)整。.經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域化 目前的經(jīng)濟(jì)趨向全球化是指由於WT

15、之後，每個國家紛紛開放國內(nèi)市場。就教育事業(yè)來說,我國專門快就會開放國外大學(xué)來臺開放設(shè)立分校。 而區(qū)域化則是因應(yīng)全球化之後，每個地區(qū)假如是不發(fā)展自己的特色、利用自己的特色,則無法找到自己的利基。 因應(yīng)國際化與區(qū)域化,商學(xué)院應(yīng)該做的是異中求同。因應(yīng)不同的產(chǎn)品來有不同的作法。能夠套用全球策略的考量(圖）,將商學(xué)院的產(chǎn)品做一個評估。以學(xué)生來說，全球化需求程度越高的學(xué)生,商學(xué)院應(yīng)該盡量設(shè)計國際化的課程來滿足他們的需求。而在研究活動及諮詢服務(wù)方面，由於商學(xué)院教授研究國內(nèi)的個案較多，因此應(yīng)該以區(qū)域化為主。rasnatinal StratGoalStratg 高 國 際ntenationa StraegyMu

16、t-does rategy 化 的 壓 力 低 低 高 區(qū)域化的壓力圖2-1全球化趨勢下的策略考量知識化與科技化知識化企業(yè)及e化企業(yè)有以下四項特色:知識擴(kuò)張乘數(shù)法則(知識可累加、價值倍增）邊際報酬遞增法則（固定成本高、變動成本低）自我增強(qiáng)法則(因使用而成長，網(wǎng)路外部性)贏家通吃法則(強(qiáng)弱懸殊，不均衡分配利得）應(yīng)用在商學(xué)院也是相同的道理。商學(xué)院的所有產(chǎn)品差不多上以知識作為基礎(chǔ)，因此應(yīng)該盡量明瞭以上四種特色。對於商學(xué)院來說,知識的運(yùn)用是越流通、越使用，才能發(fā)揮知識的價值。因此藉由e化塑造一個能夠流通、使用的環(huán)境會是一個重要情況。作法有：良好的行政支援:讓教授專心作研究組織彈性化:隨時推出新課程、新

17、學(xué)程建立創(chuàng)新環(huán)境:設(shè)置學(xué)術(shù)講座、獎勵傑出研究促進(jìn)院系所合作:整合跨領(lǐng)域研究團(tuán)隊建立知識庫:將商學(xué)院所有課程、研究建檔注重知識出售後的正向回饋機(jī)制生活精緻化 知識經(jīng)濟(jì)確實是透過知識的創(chuàng)造、傳遞、加值來實踐。生活精緻化的意涵在於塑造一個能夠激發(fā)創(chuàng)造考慮的環(huán)境,以加速知識的創(chuàng)造。而讓生活精緻化確實是一個重要的步驟。 讓咖啡店、藝術(shù)品進(jìn)駐商學(xué)院等是一個表面上的步驟，然而真正生活精緻化的是增加商學(xué)院的人文氣氛。日前商學(xué)院舉辦的自然人文、臺灣200確實是一個相當(dāng)好的活動。要將人文氣氛深植在每個商學(xué)院組成份子的心中,是生活精緻化的最重要目標(biāo)。 在舉辦活動使商學(xué)院富有人文氣氛之外,老師們在課堂上的帶動應(yīng)該也是

18、十分的重要。所有老師的帶動比起商學(xué)院人文委員會的幾個老師推動來的有效。人文氣氛的營造是所有重大趨勢中最困難的,然而也是最為重要的。有了人文氣氛,才能在企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)生重大改變時,掌握到即將發(fā)生的價值缺口、甚至創(chuàng)造同形。因此這種人文氣氛的薰陶,更應(yīng)該延伸到商學(xué)院的每一個組成份子(包括企家班、EBA等等)。.調(diào)整方式全球化增加英語教學(xué)與國際名校合作設(shè)立學(xué)程與國際名校合作交換學(xué)生招生外國學(xué)生區(qū)域化整理本土案例增加以本土個案為主教學(xué)（對國內(nèi)有需求的學(xué)生）介紹本土個案至國外知識化良好的行政支援：讓教授專心作研究組織彈性化:隨時推出新課程、新學(xué)程建立創(chuàng)新環(huán)境:設(shè)置學(xué)術(shù)講座、獎勵傑出研究促進(jìn)院系所合作:整合

19、跨領(lǐng)域研究團(tuán)隊建立知識庫:將商學(xué)院所有課程、研究建檔注重知識出售後的正向回饋機(jī)制科技化生活精緻化提倡人文氣氛落實通識教育提升師生藝文素養(yǎng)發(fā)揮人本精神3.請推薦一家你認(rèn)為最具有特色的Interne經(jīng)營事業(yè)，並以四競技場加以分析之。 我認(rèn)為目前最有意思的Interet事業(yè)確實是OL了。OL雖然原本是一家經(jīng)營電話撥接業(yè)者，然而公司的願景從不以此自居。在建立全球媒體的正確願景下，AOL的EO StveCse制定了各種靈活的策略,並使OL極快速成長。本題的答題架構(gòu)為:總體策略願景經(jīng)營策略策略大事記營運(yùn)範(fàn)疇四個競技場動態(tài)變化總體策略願景:AOL的願景如下：Tbu agloal medum ascetal

20、peoeslves as the telehoe or televsio, and en moe albe.。 AOL不把自己當(dāng)作IP來看,現(xiàn)在的ISP業(yè)務(wù)只是建立這個人們每天都需要的全球媒體中的一環(huán)而已。在這願景之下，OL透過快速成長、併購、策略聯(lián)盟等等手段以達(dá)成此目的。B.經(jīng)營策略AL的網(wǎng)際網(wǎng)路策略能夠簡單分成3個部份說明。這也是整個Iternet事業(yè)的價值鏈的縮影，如下圖3-1。在每個價值活動都有一些競爭對手,這些競爭態(tài)勢將在四個競技場中說明。撥接上網(wǎng)內(nèi)容入口網(wǎng)站撥揪上往ICP Community e-CommerceYahoo MSN等電話、寬頻、手機(jī)等（1)AOL想辦法吸引網(wǎng)際網(wǎng)路用

21、戶上線,並將人潮導(dǎo)引到O所規(guī)劃的網(wǎng)站,吸引方式有提供免費(fèi)網(wǎng)路存取服務(wù)、免費(fèi)上網(wǎng)設(shè)備、免費(fèi)即時訊息（IM)等。(2)提供各類免費(fèi)個人化資訊服務(wù),例如搜索引擎、新聞氣象、電子郵件、行事曆之後,將用戶吸引於AOL的服務(wù)中。（3)利用用戶駐足於網(wǎng)站或使用應(yīng)用軟體的時間,交錯使用Content、ommuit、Comuniaion-Onlne、-Commerc，進(jìn)而發(fā)展出各式各樣的網(wǎng)路事業(yè)。C.策略大事記Q-Lin成立初期提供用電話撥接提供公司行號資訊服務(wù)98ple II Vrsion能夠使用ApII撥接，開始有比較多的個人使用者加入1991 OSVsionI DOS架構(gòu)逐漸風(fēng)行，AOL提供DOS版本的服

22、務(wù)192AOL成功PO1993提供Wnos Version 服務(wù)1995這一年是網(wǎng)際網(wǎng)路開始大舉發(fā)展的一年,這一年AL跟N同時以開放的Intenet架構(gòu)切入市場。SN重零開始增長快速，而OL的客戶更是倍數(shù)成長。MSN突破10萬人AO e 突破20萬人AOL J 突破300萬人196開設(shè)加拿大、英國、法國、日本（合資)的分公司併購ohn-race，一家在檔案壓縮上出名的公司與Apple、Sun策略聯(lián)盟與iroso策略聯(lián)盟，使用IE瀏覽器從asdaq轉(zhuǎn)成YSE上市公司使用數(shù)突破700萬199成立澳洲分公司與TelSaeligs簽訂一億美金的行銷計畫併購ICP Greenhuse Etrtnmet

23、to併購另一家IP ComuSeve使用數(shù)突破00萬199.111香港分公司使用數(shù)突破140萬併購其他六家公司199.1Netsce自從微軟連串反托拉斯商業(yè)行為,讓其瀏覽器風(fēng)光不再後,網(wǎng)景整個經(jīng)營方向面臨重大挑戰(zhàn),而不得不宣佈將公司經(jīng)營重心放在商業(yè)軟體及入口網(wǎng)站,該公司前兩季的損益還僅免強(qiáng)打平。AO宣佈以換股方式併購Ntscape,同時與昇陽策略聯(lián)盟。用億美金買下Netcpe(Stofor-stck，Stockholer of Netseileceve 0.45shares ofAOLmmnoc o ac hae ofNescae cmmonstok.）199AL突破1500萬人與BellAt

24、lantcannunce宣佈進(jìn)入DL寬頻服務(wù)併購Movion，全美最大的票務(wù)系統(tǒng)公司與Frst 宣佈5億美金的行銷案併購線上行銷公司iitlMarkeing Svics與DIECTV,n.,Hughes Network Sms， Pilps Eectroics,d NeworComur, nc發(fā)展互動電視終止與AB合作,與BS合作（AC是Dney的、BC是Micot的)與am合作,在PA上推出AOL。會員數(shù)突破2000萬00.1AOL與時代華納（Time arner)宣佈合併，一方得以擴(kuò)展其網(wǎng)路市場,另一方亦可實踐其網(wǎng)路策略，雙方藉此互蒙其利，然其成功關(guān)鍵則在於兩家不同的公司該如何融合治理階層

25、及其經(jīng)營風(fēng)格。20007微軟的SN入口網(wǎng)站推出Nble服務(wù)，能讓使用者藉由互動式呼叫器及行動電話接收資訊。00.9AOL推出最新版使用者介面AO 6,希望以非PC的上網(wǎng)用戶，也能順利使用AOL提供的服務(wù)。此外，AOL 6也加強(qiáng)了數(shù)位音樂檔案付費(fèi)下載的能力，提供類似Napster的服務(wù),但用戶卻無需擔(dān)心版權(quán)問題。AOL針對的上網(wǎng)裝置包括手機(jī)、呼叫器及電視等,手機(jī)由於螢?zāi)惠^小,不能與PC使用相同的瀏覽器，因此,必須使用特別版本的使用者介面。AOL 內(nèi)也有內(nèi)建的音樂播放軟體,但AL必須晚數(shù)個月才能推出這項服務(wù)。試用期不必付費(fèi)，未來可能每月收費(fèi)495美元，200.AOL突破250萬人推出墨西哥、阿根廷

26、的服務(wù)000.1Gatewy及OL將展示款廚房櫃臺式（kitchen-countep)網(wǎng)路家電，而微軟(Microsot）也將公開其可上網(wǎng)的Web d,消息並指出，微軟在部分原型產(chǎn)品中,將採用全美達(dá)（rnsmta)PU。D.營運(yùn)三構(gòu)面分析營運(yùn)範(fàn)疇產(chǎn)品/市場Glalife Mdia P（電話撥接、寬頻、無線等）rtalInteraciv ie. IQE-comece （software）活動組合上網(wǎng)服務(wù)（）電話撥接、要求釋出有線電視的業(yè)者寬頻、與無線通訊廠商進(jìn)行合作入口網(wǎng)站AL.com 開闊世界市場內(nèi)容、服務(wù)、廣告ieWarner、與Sun合作軟體地理構(gòu)型AL JpanAOL CaaaAO Ar

27、egeninaet業(yè)務(wù)規(guī)模將撥接的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)的服務(wù)及全球化核心資源有形資產(chǎn)ISP撥接設(shè)備雄厚的資本（198至今四度1:除權(quán))無形能力OL的品牌全球最多的用戶IQ及AIM（nstan Maat)清晰的企業(yè)願景完備的事業(yè)網(wǎng)路(從195年後併購許多公司）事業(yè)網(wǎng)路E.四競技場動態(tài)分析在價值-效率競技場上競爭的是產(chǎn)品,在的佈局中其實有許多產(chǎn)品,這邊只舉出目前最重要的電話撥接上網(wǎng)，與SN比較。價值效率 競技場產(chǎn)品：撥接上網(wǎng) 對手:MNMSNAOLDDABC價值效率價值說顧客價值:併購196 J 買到壓縮技術(shù)併購1997 ehs 買到ICP DAOL數(shù)度改版加入許多功能廠商價值：1998瀏覽器等軟體技術(shù)、

28、品牌 196 與昇陽、APL技術(shù)合作商品組合:1999PDA lmO 1999與Bel 合作SL服務(wù)效率說規(guī)模經(jīng)濟(jì):99 ewenter會員數(shù)目增加 96ompusv會員數(shù)目增加 B學(xué)習(xí)曲線：範(fàn)疇經(jīng)濟(jì):（微軟)利用視窗及IE搭售MSN C與AL在撥接、入口網(wǎng)站競爭的公司要緊有兩家,一家是MSN,一家是Yaoo。AO靠著在撥接上的結(jié)構(gòu)獨(dú)佔進(jìn)入入口網(wǎng)站市場，勝負(fù)能難以預(yù)料,結(jié)果在實力互賴可能才能見分曉。 能耐結(jié)構(gòu)競技場 公司：MSN YahooMSNYahooAOL結(jié)構(gòu)能耐資源說有形ISP撥接設(shè)備雄厚的資本（198至今四度:2除權(quán)）無形OL的品牌全球最多的用戶ICQ及IM（Instnt Mange

29、mt)清晰的企業(yè)願景完備的事業(yè)網(wǎng)路(從199年後併購許多公司)結(jié)構(gòu)說OL在撥接人數(shù)上具有優(yōu)勢，用戶有轉(zhuǎn)換成本Yaho有先進(jìn)者優(yōu)勢，用戶有轉(zhuǎn)換成本SN有Microsof雄厚資源(行銷、資本）的支援，雖然沒有先進(jìn)者優(yōu)勢然而努力追趕AOL的併購及策略聯(lián)盟將會成為致勝關(guān)鍵。由AOL、Tie Warr、Ntsape、Bel將成為一個強(qiáng)大的聯(lián)盟。而微軟也與TI、MdiaOn、AT&T等聯(lián)盟合作,形成另一個聯(lián)盟。此時,欲關(guān)鍵角色的OY（有PS、CS）、Disny、Yahoo等公司將成為關(guān)鍵角色。實力-互賴 競技場公司:OL聯(lián)盟 vsSNMSNAOL互賴實力 Tme Warner C T&T CI etcap

30、e Geenouse NB互賴說199 併購ICren House1 併購Netcape999與CB合作2 與Time Warr合併而微軟則併購NBC且與AT&T、TCI(寬頻業(yè)者)合作未來的網(wǎng)路媒體會變成什麼形式？是電話、電視、電腦、手機(jī)、P還是什麼？為了共同演化，AO不放棄跟任何一種形式的媒體合作。電話、電視、電腦、手機(jī)、PDA等形式都能夠看見OL的存在，也確實是在同形中盡量求取異質(zhì),才能夠幸免風(fēng)險。異質(zhì)-同形競技場 AOL同形異質(zhì) PDA、電視、手機(jī) 寬頻、瀏覽器 Poral 撥接 .請推薦一篇國際知名學(xué)者在200年發(fā)表之策略領(lǐng)域?qū)W術(shù)論文,簡述這篇文章的內(nèi)容(約5字）,並指出它在學(xué)術(shù)上的

31、貢獻(xiàn)（和原有理論的關(guān)聯(lián)）。A推薦文章：Km,Whan&Maborgne， ene(000） ,”Kno a winnigbusines ideawhn u see oe”， Hardiess Revew,ep-Oct 2000，pp12-p139.B.內(nèi)容簡述: 本文提出三套的分析工具，提供企業(yè)評估及發(fā)展出新的事業(yè)構(gòu)想。第一個工具是購買者效用圖(圖-1）,第二個是大眾價格地帶,第三個是專業(yè)模式指南。我覺得在作者提出的購買者效用圖是一個結(jié)合營運(yùn)構(gòu)面上活動組合及策略邏輯中價值說的新工具，十分具有利用價值。 第一個工具是購買者效用圖(he ByerUtity Ma)，如下圖所示：購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)

32、（ExpienCyle）階段六種效用形式購買運(yùn)送使用補(bǔ)充維修棄置顧客生產(chǎn)力 簡易方便風(fēng)險有味及形象環(huán)保圖6-1 購買者效用圖 購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)（Experience Cycle)階段分別為：購買運(yùn)送使用補(bǔ)充維修棄置 六個經(jīng)驗循環(huán)這描述著購買者消費(fèi)經(jīng)驗，經(jīng)理人不妨站在消費(fèi)者的角度來看，甚至來回答這些問題。而另外六個效用形式往往是顯而易見的，其中比較難以瞭解的是顧客的生產(chǎn)力。其實這確實是消費(fèi)者購物追求的實體效用，能夠讓他們的工作作的又快、又好。公司在考慮新的策略時,能夠在購買者效用圖考慮自己的定位。有三種實際的作法,一個是在同一階段中提供新的效用、在新的階段使用相同的效用、在新的階段提供不同的

33、效用。 最經(jīng)常的情況的是在同一階段中提供新的效用。不同經(jīng)理人往往想著如何在同一階段提供客戶不同的效用,然而在成熟產(chǎn)業(yè)中,這種作法就並不適當(dāng),因為整個產(chǎn)業(yè)就無法因為公司的創(chuàng)新而帶動。以星巴克咖啡來說，除了在提升傳統(tǒng)購買咖啡的效用之外，還加入了一種新的環(huán)境的感覺。 另一種方式是在新的階段使用相同的效用。以往顧客購買電腦是因為他們的生產(chǎn)力得以提高，然而戴爾電腦在購買上提供方便之外，同時在運(yùn)送上也提供方便。在新的階段提供不同的效用代表公司完全的創(chuàng)新。例如飛力浦的拋棄式省電日光燈。大多數(shù)的燈泡製造商一向著重於研究如何延長日光燈的壽命,卻忽略了其中有毒的水銀成分。這項新產(chǎn)品最後不用拋棄於專門的廢棄物清理場,因此一舉取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。C實例說明 以下為以下三個例子的實際舉例(圖6-):購買者的六個經(jīng)驗循環(huán)（peence ycl)階段(3)六種效用形式購買運(yùn)送使用補(bǔ)充維修棄置顧客生產(chǎn)力 (1) (2） 簡易方便風(fēng)險有味及形象環(huán)保圖-2 購買者效用圖實例 (）星巴克提供了幽雅喝咖啡的環(huán)境效用()戴爾電腦