集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期分析報(bào)告資料

1、中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告項(xiàng)目名稱：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部治理模式診斷項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：李波 博士 報(bào)告內(nèi)容： 報(bào)告背景及要緊資料來源 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)治理現(xiàn)狀 現(xiàn)行集團(tuán)治理模式中的要緊問題 集團(tuán)治理改進(jìn)的若干思路一報(bào)告背景及要緊資料來源為中遠(yuǎn)治理高層服務(wù)的咨詢項(xiàng)目于9年7月上旬開始啟動(dòng)。通過八周的工作，項(xiàng)目組對(duì)集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層治理人員、中遠(yuǎn)集團(tuán)在京和外地下屬二級(jí)及三級(jí)公司的要緊經(jīng)營者進(jìn)行了較廣泛的訪談，并針對(duì)集團(tuán)組織和戰(zhàn)略進(jìn)展問題發(fā)放調(diào)查問卷450份;項(xiàng)目調(diào)研還包括對(duì)集團(tuán)外部的專家訪談、大客戶專訪、多方面收集競爭對(duì)手資料等；在中遠(yuǎn)研究中心的支持下,項(xiàng)目組還調(diào)看了大量中遠(yuǎn)內(nèi)部的研究報(bào)告、治理文件

2、以及競爭對(duì)手資料。在充分占有上述第一手和二手信息的前提下,結(jié)合對(duì)國內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)治理模式的分析，通過多輪內(nèi)部討論，形成了本報(bào)告的若干初步推斷。隨著本咨詢項(xiàng)目的接著深入,將能夠在咨詢方和客戶方對(duì)差不多問題及對(duì)策達(dá)到共識(shí)基礎(chǔ)之上,配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提出一個(gè)具有可操作性和充分前瞻性的集團(tuán)模式改革方案。二. 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)治理現(xiàn)狀中遠(yuǎn)集團(tuán)正式成立于199年2月1日,其核心企業(yè)為中國遠(yuǎn)洋遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資，161年成立)及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進(jìn)納入集團(tuán)的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體

3、化”的進(jìn)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力進(jìn)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入19年僅占全集團(tuán)收入的1，但其資產(chǎn)規(guī)模差不多接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50%。營銷一體化的提出是為了改革航運(yùn)體制,更好地適應(yīng)世界航運(yùn)市場日趨嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢。從193年開始至998年月，分步驟對(duì)集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)完成了從“集中經(jīng)營”到“集中治理”的過渡，共完成了70多艘船的交接,差不多上將原來要緊的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營公司。治理部中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下:戰(zhàn)略研究中心運(yùn)輸部總裁辦公會(huì)議中遠(yuǎn)總部技術(shù)中心人

4、事部財(cái)務(wù)部參股船舶公司海外專業(yè)公司中遠(yuǎn)亞洲進(jìn)展深圳遠(yuǎn)洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險(xiǎn)美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港中遠(yuǎn)日本非洲公司西亞公司韓國公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運(yùn)中集中散廣遠(yuǎn)/中雜大遠(yuǎn)青遠(yuǎn)廈門 通過6年的進(jìn)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的治理系統(tǒng)。統(tǒng)一治理下屬萬多職員及合并報(bào)表的全資和控股企業(yè)近1000個(gè)。 訪談和調(diào)研顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營銷一體化，建立以客戶中意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)治理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化,完成從生產(chǎn)(運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶

5、)導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。(見魏總99.7.12發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋”的頭版文章）較為有力的資源調(diào)配手段 總部對(duì)重要人事、重要投資項(xiàng)目和資金等經(jīng)營資源有充分的調(diào)動(dòng)權(quán)限規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠(yuǎn)COO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè),使COSC和k of Chin(中國銀行）,sinta(青島啤酒)并列成為中國的三大知名品牌。仍然保持一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕,知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司治理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ，三級(jí)公司治理者中有許多優(yōu)秀人才，但集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。中央和地點(diǎn)政府關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)現(xiàn)行集團(tuán)組織治理模式的要緊問題內(nèi)外訪談和調(diào)

6、研工作顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有治理模式中有以下七個(gè)問題表現(xiàn)較為突出：1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用2. 治理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多3. 對(duì)二級(jí)公司多頭治理中職能的交叉和重疊過多4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立人力資源治理系統(tǒng)極需改進(jìn)6. 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮7 副總裁要緊負(fù)責(zé)總部部門,分管二級(jí)公司少,角色不明，權(quán)責(zé)不等。 由于上述問題的存在,使得大量重要的治理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大,決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、治理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化;使得總部人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該

7、制造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問。1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來盡管一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究,但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果 并不理想: 一方面，總部研究中心的建設(shè)和國外資料的完備程序令國內(nèi)一般大集團(tuán)望塵莫及,目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告注重了方法的多樣性和科學(xué)性,但另一方面對(duì)可操作性論述特不不夠,尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和時(shí)期實(shí)施強(qiáng)度的分析。戰(zhàn)略實(shí)施過程中需依照市場環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員/機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。戰(zhàn)略缺乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要緣故是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中,二級(jí)和三

8、級(jí)公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。緣故分析： 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者責(zé)任并不明確 中遠(yuǎn)“船”太大,缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn),缺乏實(shí)戰(zhàn)感公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其要緊職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)操縱,但中遠(yuǎn)總部職能部門更適應(yīng)于行政性治理和干預(yù)：職責(zé)過細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如治理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本操縱,而整個(gè)集團(tuán)的治理體系只有兩個(gè)人來負(fù)責(zé);整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月打算編制。然而船隊(duì)規(guī)劃卻由進(jìn)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)?？偛窟€承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé):如，機(jī)務(wù)治理由治理部的技術(shù)處負(fù)責(zé),而

9、這些完全能夠由各個(gè)航運(yùn)公司做好;在京子公司的定編定職員作由企管處負(fù)責(zé),這是否權(quán)限過寬?若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策,勢必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策,二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。緣故分析：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門進(jìn)展而來,總部控股治理多元化、多類型業(yè)務(wù)功能和運(yùn)輸業(yè)務(wù)治理功能未能完全分離、未能得到進(jìn)展。-買船決策過程的研究(例）-在買、造船的過程中,權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次,致使沒有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底如此復(fù)雜的程序帶來以下問題:1)參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則,導(dǎo)致決

10、策緩慢;2)船舶市場調(diào)研分工的不合理,商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié);3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運(yùn)作;）多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分緣故。調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)的理想實(shí)施方案如下：隨著市場波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)可使船隊(duì)做到：節(jié)約了成本;在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。同時(shí)，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著：治理復(fù)雜度的增加;對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受;租船比例需提高;船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高，也確實(shí)是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級(jí)船公司。 治理缺乏重心,行政性干預(yù)多每個(gè)職能部門均有權(quán)插手二級(jí)子公司的治理的某一部份,但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司的全面進(jìn)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)。

11、對(duì)二級(jí)子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對(duì)同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣,指標(biāo)沖突,不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性?？偛繀f(xié)調(diào)二級(jí)公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場進(jìn)展要求，由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不夠、或由于精力不足，往往管不到位,管不到“點(diǎn)”上。緣故分析:治理劃分過細(xì),缺乏重點(diǎn)。一是打算經(jīng)濟(jì)模式下行政治理部門權(quán)力分割相互制約弊病的連續(xù)，也是對(duì)國務(wù)院部門對(duì)口匯報(bào)的某種需要;二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的治理工作,而并沒有對(duì)這些部門的治理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。中遠(yuǎn)集團(tuán)治理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)客觀緣故是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏治理經(jīng)驗(yàn)。中遠(yuǎn)二級(jí)公司治理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn),且

12、要緊經(jīng)營者為50歲左右，而在總部，治理干部平均年齡為34歲,同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn),容易引起決策延誤,也無法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，并增加集團(tuán)內(nèi)部的離心離德程度,二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。 對(duì)二級(jí)公司的多頭治理中職能的交叉和重疊過多 目前的職能劃分造成治理不協(xié)調(diào),要緊表現(xiàn)在：治理層級(jí)的不對(duì)等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來治理。形成業(yè)務(wù)交叉:打算投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部,而在治理部；成本治理在治理部、而營運(yùn)分析在進(jìn)展部;海外治理、陸上治理不由治理部負(fù)責(zé)，

13、而是由進(jìn)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門管。不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào),如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。各個(gè)部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢全力開發(fā)。不能做到實(shí)時(shí)操縱:職權(quán)劃分造成信息共享度低,也導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順(見下節(jié)）。訪談結(jié)果分析也表明中遠(yuǎn)干部自己對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下：涉及方面代表性講法總部治理得過細(xì)，且采納行政命令式打算經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。放權(quán)不夠大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批下屬公司聘用人才必須通過人力資源中心利潤指標(biāo)硬性分派,忽視下屬公司利益權(quán)限不清,責(zé)任不明缺乏規(guī)范性規(guī)定權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用下屬公司獨(dú)立經(jīng)營，各自為政總部操縱力不強(qiáng)下屬公司之間存在競爭來源：依

14、照在京訪談的3份訪談紀(jì)要分析得出，其中有效回答30人，無效回答人,未回答6人。 考核方式單一、指標(biāo)沖突中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司要緊從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下表）?，F(xiàn)行考核體系要緊問題為：各類指標(biāo)分不由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)峻忽視,有些指標(biāo)甚至矛盾?？己朔绞酵ǔＪ怯上聦傧鄳?yīng)部門上報(bào)材料,有應(yīng)付之嫌，專門難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。訪談中得知,利潤在最終的年終考評(píng)中起絕對(duì)性的作用，表明這套考核體系在實(shí)際中起的作用不大。（見訪談分析）現(xiàn)行考核體系對(duì)信息從事實(shí)上的分割對(duì)總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大的困難：職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低,問題不易暴露,不易分析。對(duì)二級(jí)公司績效審

15、計(jì)的后滯，有時(shí)發(fā)覺問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估差不多完成。審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和治理審計(jì)。由于治理部、運(yùn)輸部和進(jìn)展部的分頭介入,財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無法掌握經(jīng)營全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表,籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和治理會(huì)計(jì)體系由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等緣故，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí),其績效指標(biāo)不該是利潤,而是對(duì)集團(tuán)毛額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值,而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到應(yīng)用。人力資源治理系統(tǒng)極需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)職員

16、的全方位激勵(lì)目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升要緊依舊依據(jù)能力而不是靠關(guān)系,項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。然而,調(diào)查也顯示,現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注。而且，作為重要激勵(lì)手段之一的、針對(duì)中遠(yuǎn)治理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想,要緊問題為:人員培訓(xùn)課程存在“一刀切”的現(xiàn)象,不考慮職員自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求培訓(xùn)目的不明確,與使用脫節(jié)應(yīng)用性差職能崗位的輪換不夠,不利于職員的全面進(jìn)展培訓(xùn)的形式單調(diào),不靈活我們已看到在遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題的高度認(rèn)識(shí)，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中差不多針對(duì)那個(gè)地點(diǎn)描述的問題提出了具體的改進(jìn)措

17、施,特不強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6.企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降以下分析結(jié)果表明,項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)進(jìn)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明確、企業(yè)文化感受不深，嚴(yán)峻阻礙了集團(tuán)凝聚力的形成。訪談分析關(guān)于中遠(yuǎn)的進(jìn)展目標(biāo)訪談分析關(guān)于中遠(yuǎn)的企業(yè)文化7.副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級(jí)公司,角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工要緊按照功能治理原則,專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。如此的格局下,副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要治理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位二級(jí)公司,都無人專門負(fù)責(zé)到底,或無人能掌握全面、實(shí)時(shí)的信息,給予及時(shí)、有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策,就

18、常常要在總裁辦公會(huì)議上協(xié)商解決,拖延時(shí)日。通常情況下,二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。訪談中許多干部認(rèn)為這是什么緣故二級(jí)公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級(jí)公司則需象欽差大臣一樣被接待的緣故。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比,中遠(yuǎn)內(nèi)部職員對(duì)治理機(jī)制改革的關(guān)注要緊集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面：您認(rèn)為中遠(yuǎn)的治理機(jī)制（流程或系統(tǒng))哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)?什么緣故？有效的需改進(jìn)的緣故財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)船舶治理系統(tǒng)有比較完整的辦公程序中散對(duì)船員治理有效制約機(jī)制規(guī)范集體決策支票治理運(yùn)費(fèi)回收總部的功能集團(tuán)總部未能發(fā)

19、揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享,存在內(nèi)部競爭，存在內(nèi)部競爭?？偛扛髀毮懿块T對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)總部應(yīng)由治理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一制度化治理薄弱加強(qiáng)審計(jì),幸免報(bào)表虛假“抓小放大”的治理,缺乏有效操縱人才機(jī)制，選聘,激勵(lì)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀職員的激勵(lì)以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平,導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資選聘人才機(jī)制不靈活，必須通過集團(tuán)人才中心用人觀念太傳統(tǒng)集團(tuán)總部人員變化太快非航運(yùn)專業(yè)治理人員比例低船公司人員素養(yǎng)低組織結(jié)構(gòu)、職能組織層次太多,反應(yīng)慢,決策時(shí)刻長治理環(huán)節(jié)過多：例文件審批條塊治理不能專門好地結(jié)合共分析訪談紀(jì)要38份,未

20、回答8份，無效回答2份，有效回答28份四. 集團(tuán)治理改進(jìn)的若干思路關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)治理模式改進(jìn)和總部功能定位的指導(dǎo)原則需要考慮以下三個(gè)方面:現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)操縱治理的需要航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要現(xiàn)代化大集團(tuán)操縱治理的需要西方現(xiàn)代化大集團(tuán)治理模式一般符合以下原則:公司總部應(yīng)把握長期戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)監(jiān)控和操作干預(yù)的比例，最大程度地優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、引入和培育優(yōu)秀治理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和關(guān)心下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元要緊是產(chǎn)權(quán)清晰,業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元進(jìn)展方向需符合集團(tuán)

21、進(jìn)展戰(zhàn)略?？偛抗δ懿块T及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確，總部一部分副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績?？偛勘仨氂心芰?duì)核心活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控總部機(jī)構(gòu)精干高效,并有靈活反應(yīng)和創(chuàng)新能力最大程度幸免官僚行為及個(gè)人意志作用業(yè)績透明，考評(píng)體系合理 競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對(duì)其組織結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整航運(yùn)市場競爭加劇要緊表現(xiàn)在以下方面（詳見戰(zhàn)略組報(bào)告）門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。營銷競爭差不多延伸到如何為客戶提供高附加值的物流治理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈治理過程。運(yùn)力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大操縱成本的壓力。更注重規(guī)模

22、經(jīng)濟(jì),提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度,使市場兩極化趨勢加劇。盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過實(shí)施“營銷一體化”來應(yīng)對(duì)競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn),但在實(shí)際推進(jìn)過程中，缺乏內(nèi)部共識(shí)以及有力實(shí)施手段。要緊的爭議表現(xiàn)在:海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)?如何爭取全球性直接客戶是否應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和時(shí)期目標(biāo)治理一體化是否意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的一體化內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制如何落實(shí)?能否學(xué)到馬士基的目標(biāo)治理及預(yù)算操縱手段治理素養(yǎng)/手段如何跟上治理范圍復(fù)雜度的提高海外平臺(tái)與船公司的關(guān)系?中貨、外代、中集三者之間的關(guān)系？功能治理和航線治理的關(guān)系？信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式？而目前集團(tuán)內(nèi)部批判營銷一體化的聲音也專門尖銳：“缺少信息系統(tǒng),集裝箱運(yùn)輸

23、現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”“營銷一體化問題專門大，原四條標(biāo)準(zhǔn)哪條都不符”“不解決圍繞船依舊圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊,如此做既危險(xiǎn)又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢”“營銷一體化若只是單一利潤中心,利益才有可能一致，現(xiàn)在多利潤中心，利益一定沖突”“總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益,中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi),指標(biāo)沖突” 部分訪談對(duì)象(二級(jí)公司的治理人員)項(xiàng)目組認(rèn)為,競爭壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)治理模式朝下列方向調(diào)整：營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合結(jié)合航線治理、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷將運(yùn)價(jià)的治理權(quán)向一線下放，加快競爭反應(yīng)速度充分調(diào)動(dòng)職員積極性,加速以客戶中意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)合理設(shè)置投資、利潤和