研究生三講管理者及其職責(zé)

1、管理學(xué)2009年7月第三講 管理者及其職責(zé)主要問題影響組織績效的因素有哪些？它們?nèi)绾斡绊懡M織績效？管理者與一般人有何區(qū)別？組織中為什么需要管理者？當組織績效不理想時，管理者應(yīng)如何面對？在新世紀，管理者面對怎樣的挑戰(zhàn)？面對這樣的挑戰(zhàn)，管理者應(yīng)該如何做？對于管理者，還有哪些方面需要進一步研究？案例分析：該組織為什么能夠脫穎而出？ 杭州中糧美特容器有限公司是由中國糧油食品進出口集團公司和波爾亞太有限公司共同合資興建的大型綜合印鐵制罐專業(yè)企業(yè)，始建于1992年10月，總投資7000萬美元，注冊資金3005萬美元。盡管公司設(shè)備先進，但在1997年以前，由于市場不景氣，該公司一直處于微利狀態(tài)。1997年，

2、中糧集團收購?fù)赓Y部分股份，成為最大股東，轉(zhuǎn)由中糧集團直接管理及委派經(jīng)營班子成員。當時的杭州中糧美特正處于內(nèi)外交困的境地。在內(nèi)部，在以糧油食品貿(mào)易為主業(yè)的中糧集團中，包裝實業(yè)一直都在保留或放棄、生或死的邊緣掙扎。根據(jù)2000年麥肯錫給中糧集團所做的戰(zhàn)略咨詢報告，杭州中糧美特從事的金屬包裝既不屬于集團主業(yè)，其投入產(chǎn)出率又比較低（年凈資產(chǎn)收益率僅為3.06），建議中糧集團從金屬包裝業(yè)中退出。在外部，產(chǎn)能的過剩和競爭的無序，導(dǎo)致了行業(yè)的衰退，競爭格外激烈，不少外資企業(yè)、國有企業(yè)紛紛退出，包裝產(chǎn)業(yè)差不多已經(jīng)成為民營企業(yè)的天下。面對集團最終給予的“死緩”和外部惡性競爭的局面，以周政為首的經(jīng)營班子并沒有氣餒

3、。他們認為：包裝行業(yè)盡管目前競爭激烈，但隨著人們生活水平的提高、企業(yè)品牌意識的加強，包裝行業(yè)市場廣闊、前景美好，因此對包裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展充滿了信心。同時，他們也充分認識到了未來道路上的困難：只有提高企業(yè)的盈利能力，才能消除投資者的疑惑；只有擴大銷售規(guī)模，才能充分利用產(chǎn)能，增強盈利能力；而要在產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、客戶分散、競爭激烈的市場中獲得更多的訂單，就必須改變以前那種粗放式經(jīng)營管理模式，依靠精細化管理和專業(yè)過硬的服務(wù)以增強戰(zhàn)斗力。由此提出了“專業(yè)專心、追求卓越”的核心理念。 為了建立精細化管理體系，中糧美特從2000年開始聘請專業(yè)管理咨詢公司協(xié)助加強企業(yè)的各項基礎(chǔ)管理工作：年上半年，形成了企業(yè)新的

4、薪酬制度和規(guī)范的人力資源管理制度手冊，接著又用了近一年時間編制完成了企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)各崗位作業(yè)指導(dǎo)書和作業(yè)標準規(guī)范，同時修訂程序管理制度和工作責(zé)任事故管理制度，作為作業(yè)規(guī)范順利執(zhí)行的保障。各職能部門根據(jù)新版ISO的要求，重新修訂了業(yè)務(wù)流程，并頒布實施，形成了較為完善的生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)基礎(chǔ)管理體系。通過近3個月的培訓(xùn)考試和試運行，基礎(chǔ)管理系統(tǒng)在員工心中扎根，大部分員工明確了自己該做什么、怎么做、應(yīng)該做到什么程度、沒做好會如何等問題。年，企業(yè)通過企業(yè)文化理念的梳理，確立了“美化產(chǎn)品形象，塑造繽紛世界”的企業(yè)使命，將為名牌企業(yè)的產(chǎn)品提供精美包裝確定為主營業(yè)務(wù)，將具有知名品牌的成功企業(yè)和注重品牌、具備成功潛力

5、的企業(yè)作為自己的服務(wù)對象。提出了成為中國最好的包裝企業(yè)的企業(yè)目標，認為“要做就要做最好。我們經(jīng)營的是企業(yè)，提供的是包裝產(chǎn)品，追求的目標是中國同業(yè)第一。即我們要成為品牌形象第一、銷售規(guī)模第一、綜合效益最好的中國最好的金屬包裝企業(yè)”。通過明確和統(tǒng)一企業(yè)價值理念，為減少內(nèi)耗、提高管理效率和企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展奠定了思想基礎(chǔ)。與此同時，企業(yè)在前期細分銷售部以加強市場戰(zhàn)斗力成功實踐的基礎(chǔ)上，開始了營銷管理體系的創(chuàng)新與規(guī)范工作，于2002年上半年形成了企業(yè)營銷管理制度手冊和營銷員手冊。企業(yè)明確將“服務(wù)客戶成功”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨，主張企業(yè)的一切經(jīng)營工作都要圍繞著服務(wù)客戶成功來展開。企業(yè)還提出了整體服務(wù)營銷（T

6、SS）模式。這是一種多對一的營銷模式，其主要特點是：全員參與、全過程服務(wù)、全過程控制，注重與客戶建立相互融合、密不可分的合作關(guān)系。經(jīng)過幾年的探索，企業(yè)形成了方針目標管理模式。該模式主張管理工作以市場為導(dǎo)向，企業(yè)所有的管理工作都圍繞著經(jīng)營和市場開拓展開；以全面質(zhì)量管理和預(yù)算管理為基礎(chǔ)，在管理方式上，主張通過預(yù)算管理，將總目標進行分解，層層落實，使每個部門、每位員工都有具體的工作目標，通過每個崗位工作目標高質(zhì)量的完成來保證公司總體目標的實現(xiàn)；以創(chuàng)新為動力，主張通過對自身不斷加以否定，以追求持續(xù)進步；以人才為根本，認為管理要注重企業(yè)文化的建設(shè)，以人力資源的充分開發(fā)、運用為根本，并在一切管理工作中充分

7、考慮到人的因素；以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標，在管理工作中要注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展機制的建立，通過實行目標與方針管理，以實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。 2002年5月，馬口鐵、化工等原料價格開始暴漲（而且一漲就是連續(xù)四年，從2002年的5200元/噸，上漲到2005年最高時的10800元/噸，年漲幅超過30以上），企業(yè)面臨了巨大的成本挑戰(zhàn)，因為在包裝產(chǎn)品中，材料成本占60-70。很多中小包裝廠因此而倒閉或停產(chǎn)。中糧美特怎么辦？周政帶領(lǐng)公司人員進行了全面的分析，認為：漲價是面對全行業(yè)的，漲價對于中糧美特而言，既是挑戰(zhàn)也是機會；對于包裝產(chǎn)業(yè)，在材料上漲的情況下，只有擴大規(guī)模、降低成本才能渡過難關(guān)；面對困難，成功

8、的路只有一條，那就是勇往直前。據(jù)此，經(jīng)營班子提出了“把能控制的工作把住，竭盡所能地解決問題”的具體措施：對外，一方面利用材料大幅上揚、規(guī)模小的企業(yè)撐不下去的機會，低成本收購閑置的二手設(shè)備，租賃停產(chǎn)和開工不足的工廠，兼并休克的包裝企業(yè)，進行低成本擴張；另一方面，經(jīng)營班子成員出面，利用規(guī)模優(yōu)勢與供應(yīng)商談判，把材料成本控制到最低，與主要客戶進行溝通，在鎖定訂單、保證客戶源的同時，說服客戶分擔(dān)部分漲價成本；對內(nèi)，改進技術(shù)、降低成本，從各個環(huán)節(jié)增收節(jié)支。經(jīng)營層的堅定信念和主動解決問題的決心，使公司上下團結(jié)一心，順利地度過了原材料漲價關(guān)，并在這一過程中實現(xiàn)了高速擴張。中糧美特原來是微利企業(yè)，通過“專業(yè)專心

9、”，增強市場戰(zhàn)斗力和加強精細化管理，公司的銷售和生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大，盈利狀況得到改善，利潤年均增長30%以上，凈資產(chǎn)收益率也不斷提高（見下表）。作為中國包裝行業(yè)僅存的國有企業(yè)，中糧美特不僅沒有在外部競爭和內(nèi)部質(zhì)疑中倒下，反而在幾年間在金屬包裝行業(yè)中脫穎而出，并最終取得了行業(yè)領(lǐng)先地位。5年，公司形成了十一五發(fā)展戰(zhàn)略，提出到年，公司銷售收入億，利潤5億，凈資產(chǎn)回報率達到的宏偉目標。 年份年年年年年銷售收入21,8719036，364.7044，171.0759，767.62105，573.47年增長率1566213577年份2000年2001年2002年2003年2004年2005年利潤年增長率基數(shù)

10、49.5%41.6%36.9%9.3%67.7%凈資產(chǎn)收益率3.065.338.638.818.9212.15案例分析：該組織為何能脫穎而出？根據(jù)案例中的描述，在中糧美特的發(fā)展過程中，受到了哪些環(huán)境因素的影響？面對各種環(huán)境影響因素，企業(yè)分別采取了哪些應(yīng)對行為？在企業(yè)發(fā)展過程中，管理者在其中到底起到了多大的作用和怎樣的作用？小組作業(yè)交流案例分析結(jié)果歸納：一個組織的績效受哪些因素的影響？影響組織績效的因素眾多管理環(huán)境的構(gòu)成一個組織的績效，受制于存在于組織內(nèi)外部的各種條件因素的影響。我們將這些存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和稱之為管理環(huán)境(Management env

11、ironment)。 組織環(huán)境的管理環(huán)境分類環(huán)境狀態(tài)變化程度穩(wěn)定動態(tài)復(fù)雜程度簡單狀態(tài)1：穩(wěn)定、簡單環(huán)境環(huán)境影響因素較少,環(huán)境因素變化不大,環(huán)境因素容易了解。狀態(tài)：動態(tài)、簡單的環(huán)境環(huán)境影響因素較少，但在不斷的變化之中，環(huán)境因素比較容易掌握。復(fù)雜狀態(tài)：穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境環(huán)境影響因素多，環(huán)境因素基本保持不變掌握環(huán)境因素較難。狀態(tài)：動態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境環(huán)境影響因素多，且處于不斷的變化之中，掌握環(huán)境因素困難。外部環(huán)境管理步驟收集信息研究變化作出反映組織分析影響程度預(yù)測趨勢環(huán)境應(yīng)對環(huán)境常用方法廣告廣告可建立名牌忠誠，減少易變的服務(wù)對象的影響，以及競爭對手推出的新產(chǎn)品或新服務(wù)的影響。當一批顧客相信某公司的產(chǎn)品比其

12、他公司的產(chǎn)品好時，該公司就擁有了一批穩(wěn)定的顧客，并增加了該公司對其產(chǎn)品價格、經(jīng)銷商的決策選擇余地，也增強了其與其他公司的競爭能力。聯(lián)合聯(lián)合是指一個組織與其他組織為某一共同的目的而團結(jié)起來，包括合資、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等。管理人員常用聯(lián)合的方法控制其主要供應(yīng)商以確保資源的穩(wěn)定供應(yīng)，或聯(lián)合起來對付強大的競爭對手。輿論當組織受到其他組織威脅或危害時，管理人員常采用輿論的力量來對抗這些威脅。例如，當有關(guān)部門對企業(yè)亂攤派時，管理者就常借助于輿論的力量來改變其不利的地位。制定戰(zhàn)略在穩(wěn)定的環(huán)境中，組織可根據(jù)事先對環(huán)境變化趨勢的分析和預(yù)測，提前作好應(yīng)變準備；在動態(tài)環(huán)境中，管理者主要是通過保持策略的靈活性來對付復(fù)雜多

13、變的環(huán)境。例如采用多樣化經(jīng)營策略以減少市場風(fēng)險，采用提留風(fēng)險基金的方式來應(yīng)付資金的一時短缺等。改變結(jié)構(gòu)剛性的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)于環(huán)境相對比較穩(wěn)定的組織；而彈性結(jié)構(gòu)，則有助于增強組織對于復(fù)雜多變的環(huán)境的響應(yīng)速度。而在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置專門的部門或崗位，則有助于組織提高對環(huán)境變化的洞察能力。組織文化狀態(tài)的演化組織成熟度組織文化狀態(tài)默契文化：隱性化文化趨同離散文化：文化多元化隱性化形式文化：顯性化流于形式系統(tǒng)文化：表里如一顯性化認識模糊 認識多樣 認識清楚 認識清楚行為本能 行為不一 行為多樣 言行一致不成熟階段 初步成熟階段 比較成熟階段 成熟階段組織文化是組織內(nèi)的管理人員及其全體員工，以已有的思想(傳統(tǒng)

14、文化、現(xiàn)代觀念)為基礎(chǔ)，通過組織內(nèi)部一定時期的實踐、加工而逐步形成的 組織文化的改變時機發(fā)生戲劇性的危機危機可以是由于地位突然下降所造成的傷害，或?qū)ΜF(xiàn)有文化的懷疑等所形成的打擊。危機可使人對習(xí)慣了的東西進行反思，從而促進已有文化的改變。領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動新的高層領(lǐng)導(dǎo)，可能會帶來一套新的價值觀念，而且由于他們常被看作是具有改變危機能力的人，因而其觀念相對來說也易被員工所接受。領(lǐng)導(dǎo)層包括組織的主要領(lǐng)導(dǎo)，但也可能需要包括所有的中層管理人員。組織成立不久且規(guī)模較小組織成立的時間越短，組織文化越不穩(wěn)固。同樣地，當組織規(guī)模較小時，管理人員也更容易與員工溝通以建立新的價值觀念。組織文化較薄弱組織文化滲透得越廣，

15、組織成員對組織文化的認同率就越高，組織文化就越難改變。相反，弱的組織文化則為管理者改變組織文化提供了便利。問題2：管理者與一般人有什么區(qū)別？結(jié)論：管理者與一般人的區(qū)別特征：特權(quán)：責(zé)任：問題3：組織中為什么需要管理者？組織中管理者特有的職責(zé)或作用：問題4：當組織績效不理想時，管理者應(yīng)如何面對？管理者與環(huán)境管理無能論觀點：管理者對組織的業(yè)績幾乎沒有什么影響，一個組織的成敗完全取決于管理者無法控制的環(huán)境因素。前提假設(shè)：“管理者影響結(jié)果的能力受制于組織內(nèi)外部各種環(huán)境因素”結(jié)論：管理者對組織績效的影響是極其有限的管理萬能論觀點：不論環(huán)境條件如何，管理者對組織的成敗負有直接的責(zé)任。前提假設(shè)：“一個組織的管

16、理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)”結(jié)論：組織中的最高管理者對組織的成敗負有直接的責(zé)任。 案例分析：該組織為什么能脫穎而出？環(huán)境的影響管理者的作為事實：內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境資源資源管理者能夠有所作為的空間機會反對支持威脅限制觀望我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)消費者不許違法政府要保護環(huán)境環(huán)保組織我們將進一步降價競爭者下月我們將漲價供應(yīng)商員工我們要求增加工資要提高回報率股東本部門業(yè)績不佳，一方面是是由于政府宏觀調(diào)控和市場競爭的過分激烈，另一方面也與公司當初所確定的指標過高有關(guān)。本部門業(yè)績不佳，主要是因為我們以下幾方面的工作沒有做好：。，經(jīng)過研究，我們決定在明年采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。管理者的基本責(zé)任無

17、論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計和維護一種組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地開展工作，以充分發(fā)揮組織的力量，克服各種困難，有效地實現(xiàn)組織目標，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)各組織成員的目標。問題5：在新世紀，管理者面對怎樣的挑戰(zhàn)？21世紀經(jīng)營管理發(fā)展趨勢21世紀管理三大主題將成為主旋律面對這些挑戰(zhàn)，管理者應(yīng)該怎么做？進一步的思考對于管理者，我們還有哪些方面需要進一步研究？小組作業(yè)：為什么沒有取得預(yù)期效果？XX是一家已創(chuàng)立七年的公司，在這七年中，由于開發(fā)出了能夠較好地滿足市場需要的產(chǎn)品，企業(yè)取得了較快的發(fā)展，年銷售額已超過8000萬元，人員規(guī)模也由當初的7人發(fā)展到目前的1

18、50多人。但從二年前開始，盡管公司由于能夠不斷地推出新產(chǎn)品，年銷售額仍能保持20%以上的增長率，但增長速度已明顯減慢。公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)：盡管員工的待遇比以前有所提高，在行業(yè)中也處于中上水平，但員工的積極性還不如以前，公司創(chuàng)業(yè)時那種艱苦奮斗、團結(jié)協(xié)作和奉獻的精神不見了，取而代之的是鋪張浪費、部門主義和相互推諉。 面對這種狀況，公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過認真考慮，決定加強管理，組建了專門的職能管理部門，如人力資源部、品質(zhì)部等，并聘請了相應(yīng)的管理咨詢公司提供指導(dǎo)幫助。在這兩年中，公司在咨詢公司的幫助下，進行了組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，并組織制定了各部門職能說明書和各崗位職責(zé)說明書；為了調(diào)動員工的積極性，根據(jù)新的崗位分工，調(diào)整了員工的薪資，員工平均加薪10%；為了增加員工工作的壓力和加強對員工的控制，公司參照國外公司的做法，對員工實行了定期的全面考評；通過了ISO2000質(zhì)量論證體系的論證，明確了各項業(yè)務(wù)流程和各類工作表單，并每年進行管理評審；建立了每月一次的員工培訓(xùn)制度，聘請相應(yīng)的老師來講課，以擴大員工視野、提高員工素質(zhì)。應(yīng)該說，一般公司加強管理的措施該公司基本上都做了，公司領(lǐng)導(dǎo)對管理也非常重視，化費了不少的精力。 但實際上，公司的狀況并沒有因此而得到改善