《管理學清華徐國華版》考博完美版講課稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理學清華徐國華版考博完美版-管理學知識點總結第一節(jié)管理所要解決的基本矛盾有限的資源與互相競爭的多種目標的矛盾，這是管理的基本矛盾。第二節(jié)管理的含義管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協調人力、物力和財力資源，以期更好的達到組織目標的過程。協調人力物力和財力資源是為使整個組織活動更加富有成效，這也是管理獲得根本目的。第三節(jié)管理的作用在沒有管理活動協調時，集體中每個成員的行動方向并不一定相同，以至于可能互相抵觸。即使目標一致，由于沒有整體的配合，也達不到總體的目標。隨著人類的進步和經濟的發(fā)展，管

2、理所起的作用越來越大。美國經濟發(fā)展速度比英國快，其主要原因就是依靠較高的管理水平。美國前國防部長麥克納馬拉說過，美國經濟的領先地位三分靠技術，七分靠管理。沒有現代財務、成本、質量管理和科學決策制度，沒有扎扎實實的管理基礎工作，就不能搞現代市場經濟。第四節(jié)管理學的特性一、管理學是一門綜合性學科管理學的主要目的是要指導管理實踐活動。當代的管理活動異常復雜,作為管理者僅掌握一方面的知識是遠遠不夠的。二、管理學既是科學又是藝術(09年簡答)管理學具有科學的特點：1客觀性2實踐性3理論系統(tǒng)性4真理性5發(fā)展性總之，管理學完全具備科學的特點，確實是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。管理學又是一門藝術：因為

3、藝術的含義是指能夠熟練的運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。而有效的管理活動正需要如此。三、管理學是一門不精確的學科在給定條件下能夠得到確定結果的科學稱之為精確的科學。管理學則不同，在已知的條件完全一致的情況下，有可能產生截然相反的結果。管理主要是同人發(fā)生關系，對人進行管理，那么人的心理因素就必然是一種不可忽略的因素。人的心理因素是難以精確測量的，它是一種模糊量。而在這種復雜的情況下，我們還沒找出更有效的定量方法，使管理本身精確化，而只能借助于定性的辦法，或者利用統(tǒng)計學的原理來研究管理。四、管理學的系統(tǒng)觀念（這9點很難記，考的可能性也基本上等于0）系統(tǒng)就是有兩個或兩個以上相互關聯的要素

4、所構成的集合。作為系統(tǒng)觀念有以下幾點：1相互作用相互依存性。2重視系統(tǒng)的行為過程。3根據研究目的來考察系統(tǒng)。4系統(tǒng)的功能或行為可以通過輸入與輸出關系表現出來。5系統(tǒng)趨向目標的行為是通過信息反饋，在一定的有規(guī)律的過程中進行的。6系統(tǒng)具有多級遞階結構。7等價原則8開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)。9系統(tǒng)通過其要素的變化而得到發(fā)展，最后達到進一步整合，即系統(tǒng)達到更高層次的整體優(yōu)化。五、管理學是一門軟科學1充分調動人的積極性，發(fā)揮他們的內在潛力，有效利用財力和物力，用較少的消耗，取得較大的效益，正是管理的任務。2管理本身不能創(chuàng)造價值，他必須借助于被管理者及其他各種條件，并通過他們來體現管理的價值。3若想通過管理來提

5、高效益，是有一個時間過程的。六、管理的二重性對生產過程進行管理也存在兩重性，一種是與生產力相聯系的管理的自然屬性，另一種是與生產關系相聯系的管理的社會屬性。正確認識管理的二重性，一方面要學習、借鑒發(fā)達國家先進的管理經驗和方法，以便迅速地提高我國的管理水平；另一方面又要考慮買我們自己的國情，建立自己的管理體系，或者說建立據有中國特色的社會主義管理體系，力爭高速地發(fā)展我國經濟。第五節(jié)企業(yè)一、企業(yè)的含義企業(yè)是從事生產，流通和服務等活動的獨立的經濟核算單位。法人：指具有一定的組織機構和獨立資產，能以自己的名義進行民事活動，享有民事權利和民事義務，依照法律程序成立的組織。二、企業(yè)的性質1商品性2獨立性3

6、集團型4盈利性5社會性三、企業(yè)的分類1根據企業(yè)所屬的經濟部門可劃分為農業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、運輸企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物資企業(yè)、郵電企業(yè)、旅游企業(yè)和金融企業(yè)。2根據生產力個要素所占的比重可將企業(yè)劃分為勞動密集型企業(yè)，技術密集型企業(yè)和知識密集型企業(yè)。3根據生產資料所有制形式可分為全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、合資經營企業(yè)及私營企業(yè)。4按企業(yè)規(guī)?？蓜澐譃榇笮推髽I(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)。第二章管理思想發(fā)展史(特別重要,每個流派都應該掌握)第一節(jié)早期的管理思想十五世紀意大利馬基雅維利四項領導原理1領導者必須要得到群眾的用戶2領導者必須擁護組織內部的內聚力。3領導者必須具備堅強的生存意志力。4領導者

7、必須具備崇高的品德和非凡的能力。這是對出色領導人活動的概括與總結。第二節(jié)泰勒的管理科學(07年論述,11年論述、案例)一、泰勒科學管理的主要內容泰勒“科學管理之父”科學管理原理1工作定額原理2能力與工作相適應原理3標準化原理4差別計件付酬制5計劃與執(zhí)行相分離原理二、對泰勒科學管理的分析1泰勒科學管理的二重性：一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。2泰勒科學管理的貢獻A泰勒在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學。泰勒科學管理的精髓是用精確的調查研究和科學知識來代替人的判斷、意見和經驗。B講究效率的優(yōu)化思想和調查研究的科學方法。（追求效率恰恰是泰羅給管理學留下的最

8、大遺產）3泰勒科學管理的局限性A泰勒對工人的看法是錯誤的。即堅持“經濟人假設”B泰勒的科學管理僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素。C“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經營和管理的問題。第三節(jié)法約爾的一般管理（09年簡答）一、法約爾一般管理的主要內容1企業(yè)活動類別和人員能力結構泰勒重視作業(yè)階層和技術能力，而法約爾更為重視一般性的管理工作和管理職能即計劃、組織、指揮、協調與控制。2管理的一般原則（02年簡述）A勞動分工B權利與責任C紀律D統(tǒng)一指揮E統(tǒng)一領導F個人利益服從集體利益G合理的報酬H適當的集權與分權I跳板原則J秩序K公平L保持人員穩(wěn)定M首創(chuàng)精神

9、N人員的團結3管理工作的五大職能計劃就是探索未來和制定行動方案；組織就是建立企業(yè)的物質和社會的雙重結構；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協調就是連接、聯合、調和所有的活動和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的規(guī)章和下達的命令進行。二、對法約爾一般管理的評價1貢獻：其系統(tǒng)性和理論性更強；一般性；經過多年研究和實踐證明，將來也有其使用價值2局限：管理原則缺乏彈性第四節(jié)霍桑試驗和梅奧的人群關系論一、霍桑試驗（06年論述，11年簡答）1照明試驗2繼電器裝配工人小組實驗3大規(guī)模的訪談4對接線板接線工作室的研究二、梅奧及其人群關系理論的主要內容1工人是社會人而不是經濟人2企業(yè)中存在著非正式組織3生產效率主要取

10、決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。三、梅奧人群關系理論的評價1貢獻：梅奧人群關系理論克服了古典管理理論的不足，奠定了行為科學的基礎，為管理科學的發(fā)展開辟了新的領域，也為管理方法的變革指明了方向，導致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者們所遵循的信條。2局限：A過分強調非正式組織的作用B過多的強調感情的作用，似乎職工的行動主要受感情和關系的支配。C過分否定經濟報酬、工作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標準的影響。第五節(jié)巴納德的組織理論一、巴納德的組織理論的主要內容1組織是一個合作系統(tǒng)2組織存在要有三個基本條件A明確的目標B協作的意愿C良好的溝通3組織效力與組織效率原則組織效力：指組織實

11、現其目標的能力或實現其目標的程度。組織效率：指組織在實現其目標的過程中滿足其成員個人目標的能力和程度。4權威接受論管理者的權威并不是來自上級的授予，而是來自由下而上的認可。管理者權威的大小和指揮權利的有無，取決于下級人員接受其命令的程度。他認為單憑職權發(fā)號施令是不足取的，更重要的是取得下級的同意、支持和合作。二、對巴納德組織理論的評價（2010年論述）1巴納德最早把系統(tǒng)理論和社會學知識應用管理領域，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學派。2關于經理的職能，他與他的前人不同，他的前人多采用靜態(tài)的、敘述的方式來說明，而巴納德則采用分析性和動態(tài)性的方式加以說明。3巴納德首先對溝通、動機、決策、目標和組織關系等問題進行了

12、開創(chuàng)性的專題研究，這引發(fā)了后人對此進行更深入的研究。4巴納德將法約爾等人的研究向前推進了一大步。5巴納德的權威接受論對權威提出了全新的看法，對我們很有啟發(fā)。第六節(jié)現代管理學派西方現代管理思想大致可分為7大學派1管理程序學派孔茨、奧唐奈2行為科學學派馬斯洛、赫茲伯格3決策理論學派西蒙A決策是一個復雜的過程B程序化決策與非程序化決策C滿意的行為準則D組織設計的任務就是建立一種制定決策的人機系統(tǒng)4系統(tǒng)管理理論學派系統(tǒng)管理理論側重于用系統(tǒng)的觀點來考察組織結構及管理的基本職能，他來源于一般管理理論和控制論。5權變理論學派6管理科學學派有時人們把數理學派，決策學派和系統(tǒng)學派統(tǒng)稱為管理科學學派，其特點是借助

13、于數學模型和計算機技術研究管理問題，而且是偏于定量的研究。7經驗主義學派（08年簡答，方法論基礎，很難）第三章中國古代的管理思想第四章計劃職能第一節(jié)計劃的性質一、計劃與計劃工作的含義計劃：是一種結果，它是計劃工作所包含的一系列活動完成之后產生的，是對未來行動方案的說明。計劃工作：是一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經濟的使用現有的資源，有效的把握未來的發(fā)展，獲得最大組織成效。二、計劃工作的特點1計劃工作為目標服務2計劃工作的首要性3計劃的普遍性4計劃講究經濟效益計劃的效率：實現目標所獲得的利益與執(zhí)行計劃過程中所有損耗之和的比率。三、計劃的重要作用1計劃是管理者進行指

14、揮的依據2計劃是降低風險、掌握主動的手段3計劃時間少浪費、提高效益的方法4計劃是管理者進行控制的標準第二節(jié)計劃的類型一、長期、中期和短期計劃二、戰(zhàn)略、管理和作業(yè)計劃三、綜合、局部和項目計劃綜合計劃一般指具有多個目標和多方面內容的計劃。局部計劃限于指定范圍的計劃。項目計劃是針對組織的特定課題作出決策的計劃四、政策、程序和方法五、指令性計劃和指導性計劃第三節(jié)計劃與戰(zhàn)略管理第四節(jié)組織目標（重要）一、組織目標及其內容多目標論的特點：第一，企業(yè)目標是自上而下逐次連鎖而成為一個目標體系。第二，在這個目標系統(tǒng)中，不管是否有沒有利潤的直接表現，都一定包含有經濟目標，這個經濟目標是不能完全否定的。多目標論也有許

15、多學說，大體上分為兩類。盈利經濟學說：對體制關聯的事實進行目標化，以自有資本利益率、出資者的所得等經濟目標為頂點。制度維持學說：把企業(yè)的維持、存續(xù)、成長等制度關聯的目標為頂點，進行系統(tǒng)化。（09年論述題，德魯克）二、經營理念經營理念或企業(yè)理念指企業(yè)所希望達到的價值側面，具體講就是企業(yè)的信念、理想、意識形態(tài)等價值觀。傳統(tǒng)的經營理念的要點是私有財產制，自由競爭市場，被限定的政府行為，個人主義的大前提，企業(yè)為利潤的最大化而專念于生產活動，由此而達到社會全體的福利最大化?，F代經營理念要點：企業(yè)是對社會有著影響力的開放系統(tǒng)，必然追求、調整各環(huán)境主體利益而達到全體利益的最高。三、企業(yè)的社會責任（2011年

16、簡述第一題）企業(yè)的社會責任：企業(yè)的經營者要考慮其決策和企業(yè)行為對社會公共利益影響的責任。其內容包括內部、外部的經濟責任和內部、外部的社會責任。第五節(jié)計劃工作的步驟7個步驟一、選定目標1選擇目標的內容和順序2選擇適當的目標時間3目標要有明確的科學指標和價值二、確定計劃前提1經濟形式的預測2政府政策的預測3銷售預測4資源的預測三、發(fā)掘可行方案四、評估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申計劃第六節(jié)現代計劃方法一、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。缺點：任務量大優(yōu)點：計劃更加實際。滾動計劃相對來說縮短了計劃時期，加大了準確性，能更好地保證計劃的指導作用，提高計劃的質量。其次滾動計劃

17、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現某種不平衡時也能及時地進行調節(jié)，使各期計劃基本保持一致。第三個優(yōu)點是滾動計劃大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應變能力。二、網絡分析技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡的形成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。以便使用最少的人力、物力和財力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點：1把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。2可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。3可事先評價達到目標的可能

18、性。4便于組織與控制5簡單易懂6應用廣泛。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。四、投入產出法投入產出法就是利用這種投入與產出的關系進行計劃。對投入產出發(fā)的分析，可以確定整個國家經濟或部門、企業(yè)經濟發(fā)展中的各種比例關系，并且能夠為制定合理的價格服務。此外，這種分析可以預測某項政策實施后所產生的效果；能夠從整個系統(tǒng)的角度編織長期或中期計劃，并且易于搞好綜合平衡，還可以用此辦法計算出某個在建項目對整個系統(tǒng)的影響?？傊度氘a出法是一種使用的科學的計劃方法。五、計量經濟學方法第七節(jié)目標管理（將來的考點）一、目標管理的含義所謂目標管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級

19、與下級一起商定組織的目標，并由此決定上下級的責任與分目標，并把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它的實質有兩點：1重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。2建立目標鎖鏈與目標體系。二目標管理的具體方法(三個階段)1目標的設置（四個步驟）A高層領導者預定目標，但這個預定的目標是暫時的、可改變的。B重新審議組織結構和職責分工C確立下級的目標D上級和下級要就實現各項目標所需要的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議，并授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權力。2實現目標

20、過程的管理目標管理制度強調自主、自治和自覺。但并不等于達成協議后領導可以放手不管。3總結和評估三、對目標管理體制的分析1.目標管理得優(yōu)點：A它是比較科學和有效的管理方法，往往會帶來良好的績效，起到立竿見影的效果。避免形式主義，花架子。B目標管理有助于改進組織結構和職責分工。C目標管理啟發(fā)了自覺，進一步調動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。通過目標和獎勵，將個人利益和組織利益緊密聯系在一起。目標管理實現了“三全”全員參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成了以自我為主的管理，顯著地提高了管理成效。D目標管理表現出良好的整體性。2。目標管理的缺點A目標難以制定。許多崗位工作難以使目標定量化和

21、具體化。B目標管理的哲學假設不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領導?！白晕覍崿F人假設”即Y理論：認為多數人都有發(fā)揮潛力、承擔責任、實行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢更重要。C目標商定很費時間。四、如何推行目標管理（注意三個問題）1推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎。所謂思想基礎就是指要教育職工確立全局觀念，長遠利益觀念，要正確理解國家、集體和個人之間的關系。所謂科學管理基礎是指各項規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠較準確地度量和評估工作成果。2能否推行目標管理關鍵在于領導。3目標管理要逐步推行，長期堅持。推行目標管理需要許多配套工作，如提高人員素質，健全各種

22、責任制，做好其他管理的基礎工作，制定一系列有關的政策等等。第五章組織職能第一節(jié)組織的基本概念一、組織的含義組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。這個含義有三層含義：1組織必須有目標2沒有分工與合作也不能稱其為組織3組織要有不同層次的權利與責任制度。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。組織環(huán)境對組織具有兩個方面影響，一是提供資源和機會，二是給予限制。第二節(jié)組織設計的任務組織設計是組織職能的重要內容。一、組織設計所面對的基本矛盾管理對象的復雜性于個人能力的有限性。二、組織設計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效

23、果。三、組織設計的步驟1工作劃分2建立部門3決定管理跨度4確定職權關系5通過組織運行不斷修改和完善組織結構。第三節(jié)組織結構的類型組織結構是隨著社會的發(fā)展而發(fā)展的，目前常用的組織結構有五種：直線職能結構、事業(yè)部結構、模擬分權結構、矩陣結構及各種形式的委員會。一、直線職能結構優(yōu)點：分工細密，任務明確，且各個部門門的職責具有明顯的界限。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點；不易于從企業(yè)內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況。二、事業(yè)部結構所謂事業(yè)部結構，就是一個企業(yè)對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：具有較高

24、的穩(wěn)定性，又有較高的的適應性。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。缺點：管理人員水平要求較高；集權與分權關系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協調一致；管理人員增多，管理成本較高。三、模擬分權結構優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點：不易了解整個企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權力方面還存在著較大的缺陷。四、矩陣結構（09年案例分析）矩陣結構是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結構。優(yōu)點：適應性強缺點：缺乏穩(wěn)定性。五、委員會組織委員會組織也是一種常見的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。第四節(jié)組織設計的傳統(tǒng)原則一、層級原則任何組織都必須遵守層級原則

25、，這是組織能夠運行的基礎。二、管理跨度原則（2011年論述）管理跨度是指一個領導者直接指揮下級的數目。在確定管理跨度時，應具體問題具體分析，不能絕對地說管理跨度是大好還是小好。三、統(tǒng)一指揮原則四、權責一致原則五、適當的授權原則六、經濟原則（減少內耗，提高辦事效率）七、分工與協作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務、目標分成各個層次，各個部門以及各個人的任務和目標，明確各個層次，各個部門乃至各個人應該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。實事求是、講究實效，是合理分工的要點。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡與效率原則第五節(jié)組織設計的動態(tài)原則一、職權和知識相結合的原則

26、要求職能人員和專家擁有一些必要的職權，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務。這些職權有1強制性職權2贊同性職權3功能性職權所謂功能性職權是指上級直線指揮人員將某一方面的權力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權力、向下線直線人員下達命令，其效力于上級主管相同。二、集權與分權相平衡原則（2010簡述）集權與分權相平衡原則要求根據組織的實際需要來決定集權與分權的程度。影響集權或分權的因素有8點：1工作的重要性2方針的統(tǒng)一性3經營規(guī)模4組織的工作性質5組織歷史6管理者地數量和質量7管理者的管理水平和控制能力8企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結構原則所謂具有彈性是指一個組織的部門結構、人員

27、的職責和職位都是可以變動的，以便保證知識和職權的結合，保證集權和分權的均衡。其包括以下兩點：1使部門結構具有彈性2使職位具有彈性第六節(jié)組織設計的權變理論一、組織必須適應于工作任務二、組織必須適應技術工藝特性三、組織要適合于周圍環(huán)境第七節(jié)團隊組織與合作一、團隊種類二、團隊成員的不同風格三、團隊是一種有效的組織四、有效團隊的特征1目標明確2非正式的氣氛3參與4傾聽5君子之爭6共識7公開的溝通8明確的角色與任務分派9分享領導權10對外的關系11多元化風格12自我評估五、團隊發(fā)展的四個階段1初創(chuàng)期2風暴期3標準期4成熟期六、領導人的團隊建立策略1認識成員2確定團隊的目標3明確角色4建立標準5描繪計劃6

28、鼓勵提出問題7維持平衡8分享光榮9強調參與10慶祝成就11評估團隊的有效程度第八節(jié)組織變革世界上沒有一個組織能夠永遠保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應。一、組織的生命周期理論組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納認為一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在發(fā)展或衰退五個階段。每個階段的組織結構、領導方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點。每一個階段最后面臨著某種危機和管理問題，都要采取一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。二、組織老化與對策1組織老化的標志A機構臃腫B反應遲鈍C文山會海D模式僵化2組織老化的對策防止和克服

29、組織老化，是組織變革的重要課題。A定期審議把組織結構的調整、精簡列入議事日程，定期進行。B破殼行為為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風的阻礙，可以采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。如“現場辦公”C走動管理和越級建議為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國家流行一種“走動管理”方式，即規(guī)定機關管理人員不得只靠會議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現場去調查研究。D人員平行流動E靈活用工方式使組織增加彈性，防止組織老化。F組建團隊組織三、組織變革的動因外部動因：市場、資源、技術和環(huán)境的變化，這部分是管理人員控制不了的。環(huán)境的變化特別是商場任務環(huán)境的變化是促使組織變革產生的最重要

30、動因。內部動因：主要是人的變、組織運行和成長中的矛盾所引起的。另外，在組織成長的每個階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與發(fā)展。四、組織變革的種類主動的變革和被動的變革五、組織變革地實施三個過程：解凍、改變和固結變革的步驟：6個1發(fā)現問題征兆、認識改革的必要2診斷問題3選擇變革的方法4分析變革的限制條件（領導的支持；改革要綜合配套進行；變革要求人們在思想和價值觀念做出相應的改變。5正確的選擇推行改革的方式和策略。推行改革的策略分為A根據下級參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權式。B按變革解決問題的深度可分為計劃性的變革和改良式的變革。C改良式的變革是對問題

31、進行癥結性治療，小改小革，進行修補，這是組織中經常采取的一種邊個方式。按改革進行的步調可分為突破式和漸進式。A突破式是領導以最大的決心和魄力對于重大性的變革要求一步到位，定期完成。（雖然問題有可能在教短時間內解決，但由于時間倉促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。）B漸進式是利用足夠的時間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺中達到變革的目標。（阻力小，易接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大）6實施變革計劃第六章控制職能第一節(jié)控制的內涵一、控制的一般概念控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標地實現。二、控制過程

32、1限定子系統(tǒng)的范圍2識別所要測量的特性3訂立標準4收集數據5衡量績效6診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié)控制的手段管理活動采用的內部組織控制手段包括人員配備，對實施情況進行評估，正式組織結構，政策與規(guī)則，財務辦法以及自適應辦法等。一、人員配備控制1人事選擇2人事訓練二、實施評價控制三、正式組織結構控制1權力結構2信息溝通渠道3控制跨度四、政策與規(guī)則控制五、財務控制六、自適應控制第三節(jié)控制的類型分類原則控制類型分類原則控制類型1按控制活動的性質劃分預防性控制更正性控制4按信息的性質劃分反饋控制前饋控制2按控制點的位置劃分預先控制過程控制事后控制5按采用的方法劃分直接控制間接控制3按控制來源劃

33、分正式組織控制群體控制自我控制第四節(jié)控制的方法即財務控制方法、人員控制方法和綜合控制方法一、財務控制方法1預算控制2損益平衡控制3按貼現計算收益率方法4財務報表分析二、人員行為的控制方法1鑒定式評定方法2實地審查方法3強選擇列等方法4成對列等比較法5偶然事件評價法三、綜合控制方法1資料設計法2審計法第五節(jié)如何有效的實施控制控制是管理的一項基本職能，也是較易出現問題的一項職能。良好的計劃不一定能達到預期的目的。無效的控制會引起計劃的無效。為了實施有效的控制，應認真研究以下問題。一、控制的目的性良好的控制必須具有明確的目的，必須反映出業(yè)務的性質和需要，不能為控制而控制，搞形式主義。二、控制的及時性

34、較好的控制必須及時的發(fā)現偏差，迅速報告上級，使上級能及時采取措施加以更正。如何解決這一問題？較好的辦法是：采用前饋控制，采取預防性控制。三、控制的經濟性控制活動是需要費用的。要把控制所產生的費用同控制所產生的結果進行經濟方面的比較，只有當有利可圖時才實施控制。四、控制的客觀性控制過程中最容易引起主觀因素介入而影響控制的客觀性。暈輪效應：以點代面的效應“情人眼里出西施”優(yōu)先效應：指人們往往把第一印象看得十分重要，以至于影響今后對人的評價。“要給人一個好印象”五、控制的其他要求1控制應該具有彈性2控制必須配合組織形態(tài)3控制應該注意預測未來4控制必須針對重點5控制必須為人所了解第七章激勵職能第一節(jié)基

35、本概念一、需要、動機與行為行為：凡人類有意識的活動都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。動機：使人們行為產生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。二、需要結構與動機結構行為由動機決定的，動機來自需要。三、激勵激勵：就是創(chuàng)設滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。第二節(jié)馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內容（三個要點）1人類的多種需要分為五個層次A生理的需要B安全需要C社交的需要D自尊的需要E自我實現的需要2五種需要之間的遞進規(guī)律3人的需要的個體差異性二、對馬斯洛層次需要理論的評價1馬斯洛層次需要

36、理論的貢獻：A馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。B馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每一類需要的具體內容，這對我們很有用處。C馬斯洛將自我實現作為人的需要的最高層次對我國的管理著同樣具有積極的意義2馬斯洛的層次需要理論的缺陷A對需要層析的分析簡單、機械。B馬斯洛層次需要論的理論前提人都是自私的，不是一種科學的假設。C把人的基本需要分為五個層次，也不盡完善。諸如：愛美的需要；求知的需要；勞動的需要。第三節(jié)赫茲伯格的雙因素理論1雙因素理論的內容赫茲伯格認為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往是由

37、外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產生的。保健因素；激勵因素赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫茲理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎和自我實現需要為激勵因素。2對雙因素理論的評價批評：A赫茲伯格調查取樣的數量和對象缺乏代表性。B赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷。C赫茲伯格認為，滿意和生產的提高有必然的關系，而實際上滿意并不等于勞動生產率的提高，這兩者沒有必然的聯系。D赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。因為二者可以相互

38、轉化貢獻：A他告訴了我們一個事實：采取了某項激勵措施以后并不一定就帶來滿意，更不等于勞動生產率能夠提高。B滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。C要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機會。3雙因素理論的應用要結合我國的國情：A我們在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產生滿意。B雙因素理論誕生的溫飽問題已經得到解決的美國。C應注意激勵深度問題D隨著溫飽問題地解決，內在激勵的重要性越來越明顯。第四節(jié)弗隆的期望理

39、論最主要的激勵理論之一。一、期望理論的內容期望理論的基礎是，人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作合作和組織目標會幫助她們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。公式M=VEM激發(fā)力量V目標效價E期望值進行激勵時要注意三方面的關系：1努力與績效的關系2績效與獎勵的關系3獎勵與滿足個人需要的關系二、期望理論對我們的啟示馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和激勵因素，他們都很有用。而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應性。具體分析可以歸納為4條：1對于其中效應應當理解為綜合性的。2同一項活動和同一個激勵目標對不同的

40、人效價是不一樣的，即使對同一個人，在不同的時候效價也不一樣。期望理論給我們的啟示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數組織成員認為效價最大的激勵措施。2設置某激勵目標是應盡可能加大其效價的綜合值。3適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。4適當控制期望概率和實際概率。5期望心里的疏導。第五節(jié)帕特和勞勒的激勵模式1努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的勞動和受到獎勵的概率。2工作的實際績效取決于能力的大小，努力程度以及對所需完成任務理解的深度。3獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的，物質的獎勵。4

41、激勵措施是否產生滿意，取決于手機里者認為獲得的報酬是否公平。5滿意將導致進一步的努力。第六節(jié)亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論一、公平理論的內容公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬之后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。二、對公平理論的分析公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題。1它與個人的主觀判斷有關2它與個人所持的公平標準有關。3它與績效的評定有關三、公平理論對我們的啟示1影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。

42、2激勵時應力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴重的不公平感。3在激勵過程中應注意對被激勵者公平心里的疏導，引導其樹立正確的公平觀。（第一；使大家認識到絕對的公平是沒有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽聽別人的看法，也許會客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要殺手）第七節(jié)斯金納的強化理論斯金納的強化理論和福隆的期望理論都強調行為和后果之間關系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判斷等內部心理過程，而強化理論指導論刺激和行為的關系。一、強化理論的內容斯金納認為，無論人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，

43、這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重復出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結果。強化有幾種類型，根據強化的性質和目的分為正強化與負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。根據強化的方式分為連續(xù)強化和間隙強化。二、強化理論對我們的啟示強化理論較多地強調外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是強化理論的一些做法還是有用的1要依照強化對象的不同需要采取不同的強化措施。2小步子前進，分階段設立目標。3及時反

44、饋4強化理論告訴我們，獎勵（正強化）和懲罰（負強化）都有激勵作用，但應以正激勵為主，負激勵為輔，才會收到更好的效果。第八節(jié)激勵的一般原則一、人員激勵的原則1目標結合原則2物質激勵與精神激勵相結合的原則3外激與內激相結合的原則4正激與負激相結合的原則（07年）5按需激勵原則6民主公正原則二、精神激勵的方法1目標激勵企業(yè)目標是一面號召和指引千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現了職工工作的意義，預示著企業(yè)光輝的未來，能夠再理想和信念的層次上激勵全體員工。在進行激勵的同時，還應注意把組織目標和個人目標結合起來，宣傳企業(yè)目標與個人目標的一致性，企業(yè)目標中包含著職工的個人目標，職工只有在完成企業(yè)目標

45、的過程中才能實現個人目標。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強烈的歸意識和巨大的勞動熱情。2內在激勵3形象激勵照片上光榮榜4榮譽激勵“生產能手”5興趣激勵6參與激勵讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見。7感情激勵與職工進行感情溝通不同與西方企業(yè)常用的“感情投資”。二者有本質不同：前者是出于對職工的真誠關懷，后者是資方對職工所施展的手段，是虛偽的感情游戲，目的在于“獲利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友誼，進而實現上下同心，后者只是維持表面的和諧，一旦職工發(fā)現其虛偽性，會造成難以挽回的后果。8榜樣激勵樹立企業(yè)內的英雄模范人物的形象，號召和引導模仿學

46、習。在實際工作中，應該針對不同情況，從實際出發(fā)，綜合地運用一種或多種激勵手段，以求收到事半功倍的效果。這種權變的、綜合運用不同手段的思想是精神激勵的基本技巧。第八章領導職能領導是管理的重要職能，領導水平的高低常常決定了組織的生死存亡。第一節(jié)領導的內涵一、領導的含義領導的本質是一種影響力，即對一個組織為確立目標和實現目標所進行的活動施加影響的過程。領導者是實施領導的人。二、領導者影響力的來源（10年）領導者影響個人或群體的基礎是權力，即指揮下級的權和促使下級服從的力。領導者影響力主要來自兩個方面：一是來自于職位權力，二是來自于個人權力。權力的基礎可分為5類：1懲罰權2獎賞權3合法權4模范權5專長

47、權懲罰權、獎賞權、合法權屬于職位權力，模范權和專長權屬于個人權力。三、領導者怎樣樹立權威1領導者應該正確認識自己身上的任務和責任領導者的任務有兩種：一是完成組織目標二是滿足組織成員的需要。2領導者應該樹立正確的權威觀A破除對職位權力的迷信B正確認識權力的來源。C正確地使用權利(一，勤政二，廉政三，看到影響力是雙向的：你既要對下級施加影響，又要首先聽取下級意見和建議，主動接受下機的影響)根據以上分析：一個領導者要使自己有權威，一要素質好，即具有足夠的知識、能力和經驗，善于集中群眾的智慧；二要有權，即說話算數，有明確的組織賦予的權力；三要人和，要能別人和睦相處，具有良好的人際關系，善于洞察群眾的心

48、理，創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要；四要讓人信服，即為人正派，辦事公道，具有獻身精神，不利用職權謀取個人私利。不要認為領導就是利用權力發(fā)號施令，對下級實行監(jiān)督，而應當引導、指揮和率先。領導者要首先使用個人權力，必要時才使用職位權力。第二節(jié)人性假設理論四種即經濟人假設，社會人假設，自我實現人假設和復雜人假設。一、經濟人假設內容：1大多數人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2大多數人多沒有什么雄心壯志，也不喜歡負什么責任，而寧可讓別人領導。3大多數人的個人目標和組織目標都是相互矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。4大多數人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5大多數人都是為

49、了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。6人群大致分為兩類，多數人符合上訴假設，少數人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。管理人員的職責和相應的管理方式應該是：1管理人員關心的是如何提高勞動生產率，完成任務，他的主要職能是計劃、組織、經營、指引、監(jiān)督。2管理人員主要是應用職權，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3強調嚴密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工作定額，技術規(guī)程等。4應以金錢報酬來收買員工的效力和服從。這種管理方法是蘿卜加大棒的辦法。一方面靠金錢的收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰

50、迫使其為組織目標努力。二社會人假設（2010年簡述）將人看做社會人是根據霍桑試驗提出來的。所謂社會人是指人在進行工作時將物質利益堪看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要。內容：1交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素。2工業(yè)革命所帶來的專業(yè)分工和機械化的結果，使勞動本身失去了許多內在的含義，傳送帶、流水線以及簡單機械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求安慰。3工人與工人之間的關系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響。4管理人員應當滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿

51、足他們社會需要的程度的增加而提高。管理措施：1作為管理人員不能只把目光限在完成任務上，而應當注意對人關心、體貼、愛護和尊重，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情。2管理人員在進行獎勵時，應當注意集體獎勵，而不能單純采取個人獎勵。3管理人員由計劃、組織、經營、指引、監(jiān)督的作用變成為上級和下級之間中間人的作用，應當經常了解工人感情和聽取意見并向上級發(fā)出呼吁。三、自我實現人假設內容：1工作中的體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然，厭惡工作并不是普遍人的本性，工作不可能是一種滿足，因而愿意去執(zhí)行；也可以是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。2外來的控制和處罰，并不是使人們

52、努力達到目標的唯一手段。3人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。4普通人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。5大多數人，而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造。6在現代社會條件下，普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮。管理措施：1改變管理職能的重點。管理經濟人的重點放在工作上，即放在計劃、組織和監(jiān)督上。2改變激勵方式。對自我實現人主要給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔任具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。3在管理制度上給予工人更多的自主權，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權利

53、。四、復雜人假設因為人是復雜的，不僅因人而異，而且同一個人在不同的年齡和情境中會有不同的表現。內容：1人的需要分為許多種，這些需要不僅是復雜的，而且會根據不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境改變。2人在同一時間內會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。3人由于在組織生活，可以產生新的需要和動機。在人的生活的某一特定階段和時期，其動機是內部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。4一個人在不同的組織或在同一組織的不同部門、崗位工作時會形成不同的動機。5一個人是否感到滿足或是否表現出滿足精神，決定于自己本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系。6由于人的需要是

54、各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代，任何人的普遍的管理方法。管理方法：要求了解每個人的個別差異。對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化，不能一刀切。同一種管理方式，對不同類型的單位以及不同的地區(qū)效果不同，所以調動積極性的辦法也應不同。五、觀念人假設人的社會性有4個方面的含義1人不能離群索居，必須在社會中生存。、2人除了生存需要外，還存在著許多社會需要安全需要，社會交往需要，自尊需要，自我實現需要。3人的需要存在著客觀的社會尺度。4人的全面發(fā)展取決于社會的高度發(fā)展。于是形成了“觀念人假設”人的

55、行為受其觀念的影響巨大。理想、信念、價值觀、道德觀對人力資源開發(fā)管理是十分重要的因素。馬克思主義認為，人的本質是人的自然屬性、社會屬性和思維屬性的辯證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實踐活動之中。第三節(jié)領導者的素質一、西方的領導特性理論二、在中國領導者應具備的素質1政治素質2思想素質領導者要樹立四種觀點A階級觀點B群眾觀點C勞動觀點D辯證唯物主義觀點大力更新觀點，樹立與市場經濟相聯系的8中現代意識：A商品經濟意識B市場競爭意識C效率效益意識D開闊創(chuàng)新意識E風險意識F服務意識G誠信意識H法制意識3知識素質、A基礎知識B人文社會知識C科學技術知識D管理知識4心理素質追求意志感情風度能力5能力素質、A直覺的能力

56、B抽象思維的能力C組織和協調的能力D自我發(fā)展能力E創(chuàng)新能力第四節(jié)領導方式一、三種極端理論專制作風：以力服人，靠權力和強制命令讓人服從。民主作風：以理服人，以身作則的領導人。放任自流作風：工作事先無布置，事后無檢查，權利完全給予個人，一切悉從自便，毫無規(guī)章制度。二、連續(xù)統(tǒng)一體理論領導行為連續(xù)統(tǒng)一體也是一種情境理論。三、管理系統(tǒng)理論四、領導行為四分論五、管理方格理論六、費德勒模型（05年，09年）七、領導的生命周期理論指出了有效的領導者所采取的領導形式和被領導者的成熟度有關，當被領導者的成熟度高于平均之上應采用低關系，地工作，八、途徑目標理論領導者的效率是以能激勵下級達成組織目標并在其工作中使下級

57、得到滿足的能力來衡量的。第五節(jié)決策一、決策的基本概念1決策的含義及種類決策：為了達到一定的目的，從兩個以上的代替方案中，選擇一個有效方案的過程。就企業(yè)來說決策分為：戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務決策。2決策的一般程序二、決策的科學化決策的科學化包括：1注意區(qū)分程序化決策和非程序化決策2注意決策的目的、條件和標準。3注意依靠充分的情報資料和科學的決策方法。4要建立和健全科學決策的支持系統(tǒng)三、決策的民主化1參與的含義和作用參與：讓人將其精神和感情灌注于工作環(huán)境中，使其成為達成群體目標而貢獻才智并分擔責任。作用：能發(fā)揚集體智慧，使決策正確；參與是調動積極性的重要手段；參與便于決策的執(zhí)行。2實行參與的先決條

58、件時間上允許；經濟上合理；參與者與決策有關；參與者有必要的興趣、能力和知識；參與者能擺脫偏見和私利地影響，并且有協商一致的愿望；參與討論的問題應在職工的職權范圍內，應與組織目標相一致。3鼓勵職工參與決策的方法民主討論、聽取意見、合理化建議、越級參與、職工代表大會。四、決策技巧領導者進行決策的技巧，主要是思考的技巧。領導者最容易忽視的也正是這點。其實，不論我們思考的過程有多么復雜，他都包含了兩個階段，首先，我們“向后思考”，企圖了解事情的來龍，接著我們“向前思考”，以抓住事物的去脈。1向后思考2向前思考3運用直覺的決策技巧第六節(jié)用人一、重視能力二、按事選人三、用人所長四、用人不疑五、合理授權六、

59、及時補臺七、密切關系第七節(jié)領導效率一、領導者面臨的問題1領導者的時間往往不由自己支配2領導者若不堅持改變自己的工作方式將被迫忙于日常事務。3只有他人利用領導者的貢獻時，領導者的工作才能有效。二、高效的利用時間1記錄時間2時間分析3消除其他時間浪費的因素4合理的安排自己的時間三、分清各項工作的輕重緩急。1要盡量擺脫過去，而著眼于將來。2領導者應按例外原則辦事，充分授權。3不應以壓力作為工作次序的標準。四、提高會議效率第九章協調職能第一節(jié)團體團體：由兩個或兩人以上組成的，并通過人們彼此之間相互影響，相互作用而形成的。一、團體的類型及作用1團體的類型2團體的作用A保證組織任務的完成B滿足個人心理需要

60、二、正確對待非正式團體1非正式團體的優(yōu)點：A協助工作B分擔領導C增加穩(wěn)定D發(fā)泄感情E制約領導2非正式團體的缺點：A傾向保守B角色沖突C滋生謠言D不良壓力3正確對待非正式團體A一分為二B無害支持C目標結合D為我所用三、團體對個人行為的影響。1社會助長作用2社會標準化傾向3社會從眾行為（2010簡答）四、正確使用團體常規(guī)和壓力1團體常規(guī)和壓力的作用2如何正確使用團體常規(guī)和壓力A區(qū)別問題B允許異議C善于妥協D保護少數第二節(jié)沖突一、沖突產生的原因1資源有限，不能滿足要求。2全責與分工不當造成的矛盾。3個人的素質、品德不符合社會和團體常規(guī)的要求，不能為他人和團體接受。4信息來源不一，掌握情況多少不同。5