廣西XX公司管理診斷報告(110張)課件

1、1說明本次報告的目的是總結(jié)項目在本階段的成果，以標志項目該階段的正式結(jié)束。報告內(nèi)容將在與廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)確認后，由北大縱橫項目組向廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司領(lǐng)導(dǎo)遞交項目階段報告和相關(guān)支持性資料。本階段報告內(nèi)容僅限于廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司內(nèi)部使用，未經(jīng)創(chuàng)新港灣工程有限公司和北大縱橫公司許可，其它任何機構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。 第二階段 工作計劃組織診斷人力資源診斷 管理問題分析初步建議財務(wù)診斷基本思路工作內(nèi)容工程項目管理其他管理診斷導(dǎo) 讀公司分析行業(yè)分析戰(zhàn)略管理綜述 戰(zhàn)略評估概述廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司管理咨詢的目的廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司咨詢項目主要任務(wù)是:立足于公司長遠發(fā)

2、展，優(yōu)化組織體系，理順內(nèi)部管理，強化內(nèi)部激勵與約束機制，完成公司信息化建設(shè)的前期工作。具體任務(wù)是:本階段通過較為詳細的管理診斷，全面掌握廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司具體情況，理清公司當(dāng)前存在的主要問題。北大縱橫采用以下步驟實施廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司管理咨詢項目第一步：信息收集，內(nèi)部診斷第二步：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理體系設(shè)計和財務(wù)管理體系設(shè)計第三步：營銷管理、企業(yè)文化和行政管理設(shè)計第四步：工程管理、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化規(guī)劃第五步：輔導(dǎo)實施信息采集數(shù)據(jù)分析管理診斷工程項目未來取向變革特征推進計劃主要活動：深入理解廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特點和現(xiàn)狀分析相關(guān)的運營數(shù)據(jù)和資料確立主要問題

3、，提出管理改進的初步建議有效手段計劃執(zhí)行結(jié)果輔助廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司高層完成項目成果的實施工程項目管理體系與工程項目管理體系相適應(yīng)的信息系統(tǒng)整體規(guī)劃與信息管理體系業(yè)務(wù)流程重組設(shè)計與實施報告信息系統(tǒng)選型方案設(shè)計和選型標準工程項目管理體系圍繞工程項目管理體系設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源考評方法、內(nèi)容和維護體系設(shè)計廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司財務(wù)管理體系設(shè)計適合廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司營銷管理體系設(shè)計與工程項目管理體系相適應(yīng)的行政管理體系設(shè)計企業(yè)文化7/21 - 8/108/11 - 9/69/7 - 10/110/2 - 10/2610/26 10/31北大縱橫項目組本階段主要活動主要活動/事件結(jié)果

4、訪談： - 高層訪談 5人，10次；了解公司背景，決策與管理流程 與方法 - 中層訪談 7人次；了解部門職責(zé)、工作內(nèi)容和心態(tài)等 - 員工訪談 18人次；了解崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程和心態(tài)等問卷調(diào)查 -調(diào)查范圍 人員共計128人 -結(jié)果分析 見廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司問卷分析報告現(xiàn)場參觀 -項目部辦公機構(gòu) 項目部指揮一線參觀 -項目部施工 項目部施工現(xiàn)場參觀廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司管理咨詢項目本階段分析思路工程項目管理設(shè)備技術(shù)管理企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理信息管理財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)營銷管理流程采購管理運作及支持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)從公司戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)的要求開始，通過對組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)對公

5、司運作的影響和支持系統(tǒng)的功能實現(xiàn)分析，探討公司目前組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、財務(wù)管理、工程項目管理及其他管理中的問題廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司主業(yè)務(wù)運營模式營銷管理采購管理財務(wù)管理采購計劃 預(yù)算管理價格管理成本核算采購訂單履行費用報銷 庫存管理 經(jīng)營計劃應(yīng)收賬款管理資產(chǎn)管理 合同管理價格管理客戶檔案管理客戶異議處理業(yè)績管理市場信息搜集供應(yīng)商檔案 貨款支付信用管理采購信息收集 供應(yīng)商評估財務(wù)分析辦公管理檢驗控制設(shè)備維修設(shè)備檔案技術(shù)管理計劃外采購供應(yīng)商異議處理 項目計劃項目經(jīng)理選派現(xiàn)場管理安全管理工程完工項目部組建項目管理人力資源管理人力規(guī)劃招聘管理培訓(xùn)管理績效考評薪酬管理企業(yè)文化建設(shè)行政管理項目檔案

6、管理后勤管理設(shè)備管理信息管理制度建設(shè)廣西創(chuàng)新港灣工程公司正處于由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理過渡的階段，表現(xiàn)為科學(xué)管理思想下的經(jīng)驗管理模式階段一階段三經(jīng)驗管理階段二科學(xué)管理文化管理特征：經(jīng)驗治理。靠感覺、經(jīng)驗數(shù)據(jù)，依托一把手完成管理的職能。企業(yè)的整個運作都靠訂單拉動，而訂單的制定主體依托于經(jīng)驗值?，F(xiàn)象：長期停留在粗放管理水平，制度和程序不健全，執(zhí)行監(jiān)控力度弱結(jié)論：管理的落后制約企業(yè)的成長，是企業(yè)發(fā)展階段的重要拐點。特征：企業(yè)所有的員工認同企業(yè)的價值觀，并在這種價值觀的引導(dǎo)下，每個人都自覺主動地做好每一件事?，F(xiàn)象：有思想、有靈魂的有機生命體，成為社會系統(tǒng)鏈條中不可缺少的重要一環(huán)。員工在企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的管理

7、制度約束下，逐漸養(yǎng)成了一種良好的習(xí)慣和工作作風(fēng)，一種主動工作的自覺性。結(jié)論：實施戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理成為這個階段的重點，實現(xiàn)企業(yè)文化管理的堅實基礎(chǔ)是科學(xué)管理。特征：科學(xué)的規(guī)范化、制度化、模式化管理。計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等各個方面都有成套的、規(guī)范的、科學(xué)的制度和程序。現(xiàn)象：企業(yè)象一部高速運轉(zhuǎn)的機器，部門職能、崗位職責(zé)、行為準則、運作程序都實現(xiàn)了規(guī)范化；信息傳遞、分析程序化；人才、資金、物資、時間等資源利用實現(xiàn)科學(xué)化。結(jié)論：企業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)管理平臺。但易造成壓制創(chuàng)造性、積極性的現(xiàn)象，需要平衡管理成本與運行效率的問題。 第二階段 工作計劃組織診斷人力資源診斷 管理問題分析初步建議財務(wù)診斷基本思路工

8、作內(nèi)容工程項目管理其他管理診斷導(dǎo) 讀公司分析行業(yè)分析戰(zhàn)略管理綜述 戰(zhàn)略評估概述創(chuàng)新港灣公司已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)期步入成長期創(chuàng)業(yè)期成長期發(fā)展期公司規(guī)模迅速膨脹，從單一項目部發(fā)展到現(xiàn)有的防城港（2）、廈門、日照等4個項目部；基本上完成了人才、資金、技術(shù)、市場的初步積累。內(nèi)部管理問題凸現(xiàn)，管理方式相對滯后，有待于改進和提高；人才、技術(shù)和市場有待于進一步拓展；公司高層重新審視戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向。公司發(fā)展更加穩(wěn)??；關(guān)注于培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力；不斷修正（微調(diào)）前進的航向以適應(yīng)市場發(fā)展之需。創(chuàng)新港灣公司愿景：專業(yè)化、受尊重的航務(wù)工程公司什么是愿景？未來520年后業(yè)務(wù)將發(fā)展成什么樣？會有什么樣的外部影響力（

9、如在全球、細分市場以及所在行業(yè)的影響）？遠景目標。愿景專業(yè)化、受尊重的航務(wù)工程公司為什么需要明確公司愿景？鼓舞人心，留住人才指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 專業(yè)化？不求全，不求大，針對細分市場，培訓(xùn)業(yè)務(wù)的專業(yè)性；技術(shù)上、管理上、人才上、項目運作方式上專業(yè)性強；項目運作效率高、效果好 受尊重？受到業(yè)內(nèi)人士的尊重受到客戶的尊重受到員工的尊重受到競爭對手的尊重 創(chuàng)新港灣公司當(dāng)前的戰(zhàn)略定位是以水下爆破工程為主的專業(yè)承包商創(chuàng)業(yè)背景人員構(gòu)成技術(shù)積累技術(shù)裝備人際網(wǎng)絡(luò)市場基礎(chǔ) 以水下爆破工程為主的專業(yè)承包商創(chuàng)新港灣的創(chuàng)業(yè)背景，自然地形成了人員、技術(shù)（軟件和硬件）、市場的現(xiàn)有狀況，同時也自然地確定了公司當(dāng)前的戰(zhàn)略定位。同

10、時，創(chuàng)新港灣公司不強求業(yè)務(wù)的多元化創(chuàng)新港灣公司 強化主業(yè)社會上各類投資主體片面追求業(yè)務(wù)多元化公司確定水下爆破工程為其主業(yè)，有利于：集中有限的資源（人、財、物、信息和社會資源），強化主業(yè)和拓展主業(yè)；扎實基礎(chǔ)，逐步前進，不至于冒進；形成穩(wěn)扎穩(wěn)打、認真細致的公司行為方式和文化。社會上曾幾度出現(xiàn)片面追求業(yè)務(wù)多元化的現(xiàn)象，該種現(xiàn)象面臨諸多風(fēng)險：風(fēng)險一：削弱了主業(yè)的資源能力，分散了管理層的注意力；風(fēng)險二：行業(yè)進入風(fēng)險；風(fēng)險三：行業(yè)退出風(fēng)險（如摩托羅拉的“銥星”計劃，損失幾十億美元；這種風(fēng)險在一定程度上可通過設(shè)立有限責(zé)任公司來避免）；風(fēng)險四：內(nèi)部整合風(fēng)險（這種風(fēng)險在一定程度上可通過設(shè)立獨立的、無關(guān)聯(lián)的公司來

11、避免）。創(chuàng)新港灣公司的戰(zhàn)略思維模式屬于“穩(wěn)扎穩(wěn)打”型與“大開大闔”型戰(zhàn)略思維模式相對應(yīng)，創(chuàng)新港灣公司屬于“穩(wěn)扎穩(wěn)打”型穩(wěn)扎穩(wěn)打大開大闔特點：穩(wěn)扎穩(wěn)打、逐步前進，適合于中小企業(yè)，尤其是沒有后備資源支撐的民營企業(yè)和專業(yè)性比較突出的企業(yè)。特點：大規(guī)模、頻繁地進入新行業(yè)，大規(guī)模、頻繁地收購兼并，大型、特大型企業(yè)能夠做到這一點，但根據(jù)若干年里來的經(jīng)驗，這種方式的效果往往很差。創(chuàng)新港灣公司的“穩(wěn)扎穩(wěn)打”型戰(zhàn)略思維模式具體表現(xiàn)在：保證主業(yè)穩(wěn)定增長，資源集中投入到主業(yè)上；逐步、積極尋找主業(yè)拓寬的機會；謹慎地進行外部投資：如投資電訊行業(yè)，采取獨立于主業(yè)的方式，同時采用有限責(zé)任公司建制，在最大程度上避免新投資項目

12、可能帶來的風(fēng)險。創(chuàng)新港灣公司SWOT分析 SWOT分析公司的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weak）、機會（opportunity）和威脅（ threaten）分析。主要優(yōu)勢良好的市場意識和靈活的營銷手段專業(yè)設(shè)備先進公司信譽良好員工忠誠度高資金運轉(zhuǎn)良好主要機會行業(yè)內(nèi)國有企業(yè)加速改制，帶來了兼并收購機會業(yè)務(wù)拓展和拓寬的余地和機會還很大主要劣勢管理能力和水平相對較弱員工整體素質(zhì)有待加強（項目經(jīng)理和技術(shù)骨干）主要威脅“水下爆破”這項單一業(yè)務(wù)有可能處于萎縮狀況，這同時也導(dǎo)致了行業(yè)競爭的加劇和利潤率的下降優(yōu)勢大于劣勢機會大于威脅通過管理制度的創(chuàng)新和系統(tǒng)化，搭建一個能力發(fā)展平臺通過這個平臺，提升現(xiàn)有能力

13、；吸引外部高素質(zhì)人才從上下游尋找機會，拓展、拓寬業(yè)務(wù)范圍不同時期的關(guān)鍵成功因素分析創(chuàng)業(yè)期成長期發(fā)展期創(chuàng)業(yè)者的魄力和市場敏感度市場機遇市場拓展能力內(nèi)部規(guī)范高效管理市場拓展能力和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)拓展能力管理層的綜合素質(zhì)企業(yè)文化（愿景、使命和核心價值觀的構(gòu)筑）戰(zhàn)略決策能力管理能力和藝術(shù)市場的持續(xù)開拓能力業(yè)務(wù)的有效整合能力企業(yè)文化（愿景、使命和核心價值觀的持續(xù)宣貫和及時修正）行業(yè)業(yè)務(wù)整體構(gòu)成水下爆破水下管道覆蓋層清挖港口工程船舶工程路橋工程航道工程環(huán)保工程航道勘探設(shè)計1、航務(wù)工程涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，同時，由于激烈的競爭，各個航務(wù)工程施工單位紛紛拓寬業(yè)務(wù)渠道和業(yè)務(wù)范圍。2、創(chuàng)新港灣公司以水下爆破為起點，積極

14、拓寬業(yè)務(wù)渠道和范圍，目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：水下爆破、覆蓋層清淤、水下管道鋪設(shè)、清挖等。創(chuàng)新港灣公司在行業(yè)價值鏈的橫向縱向拓展延伸水下爆破覆蓋層清挖水下管道碼頭建設(shè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)拓寬海底爆破內(nèi)河爆破深水爆破陸上爆破市場拓寬創(chuàng)新港灣公司在“業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)”和“市場”兩個方面積極發(fā)掘利潤增長點，這種基于公司核心能力（水下爆破技術(shù)、設(shè)備和人才）進行的拓展是卓有成效的。公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)市場 利潤 回報行業(yè)主體構(gòu)成設(shè)計單位監(jiān)理單位施工單位業(yè)主交通部水規(guī)院一航院二航院三航院四航院地方性交通勘察設(shè)計院中央級監(jiān)理公司地方性監(jiān)理公司中港集團中港第一二三四航務(wù)工程局及其下屬工程公司上海航道局天津航道局廣州航道局長江航道局其它地方航道

15、局各類航務(wù)工程施工單位各地港務(wù)局業(yè)務(wù)信息的來源主要是設(shè)計單位和施工單位；施工單位可能是競爭對手，也可能是甲方，取決于其是否存在“水下爆破”施工能力。從大行業(yè)角度來看，創(chuàng)新港灣公司正躋身第二集團第一集團中港集團中港第一二三四航務(wù)工程局及其下屬工程公司上海、天津、廣州、長江航道局第二集團其它地方性航道局地方性航務(wù)工程公司第三集團 地方性小型工程公司業(yè)務(wù)范圍廣技術(shù)力量雄厚市場輻射面寬業(yè)務(wù)范圍較寬技術(shù)力量較雄厚市場輻射面較寬業(yè)務(wù)范圍單一技術(shù)力量薄弱市場集中于當(dāng)?shù)貜拇笮袠I(yè)角度來看，創(chuàng)新港灣公司正躋身進入第二集團。從水下爆破工程領(lǐng)域來看，創(chuàng)新港灣公司在競爭中處于優(yōu)勢地位技術(shù)設(shè)備市場份額施工效率業(yè)內(nèi)評價廣西

16、占了半壁江山，快速增長英格索蘭VHP700空氣壓縮機、阿特拉斯.科普柯XRHS485MD型高風(fēng)壓空氣壓縮機、鉆機和鉆機作業(yè)船、高精度HD8800GPS在青島施工項目上，與北海艦隊、遼勘展開競爭，完成了60的施工面積信譽良好，急客戶之所急實干精神，沒有國企普遍存在的拖拉、討價還價現(xiàn)象廣西創(chuàng)新港灣工程有限公司北海艦隊、重慶航道局等一級資質(zhì)航道工程專業(yè)承包單位南寧、梧州、柳州航道處等地級施工單位表示競爭對手較強表示大抵相當(dāng)表示競爭對手較弱客戶構(gòu)成和獲取客戶的關(guān)鍵因素客戶構(gòu)成 信息收集能力 公司實力 公司信譽 價格 人際關(guān)系 以往合作經(jīng)歷 長期客戶關(guān)系維護獲取客戶的關(guān)鍵因素各個航務(wù)工程施工單位的分包（

17、如中港第四航務(wù)工程局二、三公司的分包、南寧航道局的分包）各地港務(wù)局市場信息來源 設(shè)計單位 施工單位 行業(yè)主管 報刊雜志市場前景分析一:公路水路交通“十五”發(fā)展計劃為整個大行業(yè)的發(fā)展指明了方向新增深水泊位135個，改造深水泊位45個，新增吞吐能力2.5億噸以上，新增集裝箱吞吐能力1650萬TEU，到2005年深水泊位達到800個，總吞吐能力達到14.5億噸以上；長江口航道整治工程達到-12.5米水深；解決千人以上島嶼進出島交通問題。 沿海港口改善航道里程3350公里，其中三級航道950公里，四級航道900公里，五級航道1500公里，改善內(nèi)河水運主通道2500公里，到2005年水運主通道中符合規(guī)劃

18、標準的里程達到7940公里，占54.2%；改造和新建內(nèi)河泊位200個，新增吞吐能力2500萬噸。內(nèi)河航道建設(shè)公路水路交通“十五”發(fā)展計劃新增深水泊位改造深水泊位新增沿海港口吞吐能力改善航道里程改善內(nèi)河水運主通道新增內(nèi)河泊位改造內(nèi)河泊位新增內(nèi)河航道吞吐能力巨大的市場機會市場前景分析二：沿海港口區(qū)域發(fā)展規(guī)劃措施一：措施二：措施三：措施四：措施五：重點建設(shè)上海國際航運中心，建設(shè)上海、寧波、大連、天津、青島、深圳等主要港口第四代以上集裝箱碼頭；相應(yīng)新建和改造支線港及喂給港。 在東北、華北、華東地區(qū)分別布局建設(shè)大型原油接卸碼頭。在大連和華北地區(qū)分別布局建設(shè)大型專業(yè)化礦石碼頭；利用湛江港現(xiàn)有碼頭改造成大型

19、專業(yè)化礦石碼頭。加快主要港口現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的大規(guī)模技術(shù)改造，結(jié)合部分新建項目形成一批專業(yè)化的木材、糧食、鋼材、水泥、化肥及滾裝運輸碼頭，加快上海、大連、青島、廣州等老港碼頭功能調(diào)整和城市化改造的步伐。重點建設(shè)長江口航道整治工程、廣州港出海航道二期工程、深圳銅鼓航道工程，有計劃地安排天津、煙臺、連云港、湛江、防城港等主樞紐港口航道的升級。沿海港口區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，指明了市場機會所在。市場前景分析三：內(nèi)河航運區(qū)域發(fā)展規(guī)劃長江水系珠江水系黑龍江和松花江水系內(nèi)河港口上游加快三峽庫區(qū)重點水運基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)建工程；中下游實施航道清淤應(yīng)急工程，整治武穴航道、碾子灣河段；建設(shè)嘉陵江、湘江、漢江、贛江、安徽合裕線等主要航

20、道；長江三角洲按四、五級航道標準建設(shè)跨省航道，基本建成江南五級以上航道網(wǎng)，起步建設(shè)杭甬運河。重點解決紅水河大化、百龍灘樞紐恢復(fù)通航問題，打通西南出海中線通道，建設(shè)南線通道；重點整治小欖水道、陳村水道、勞龍虎水道、潭江水道等航道，基本建成珠江三角洲三級航道網(wǎng)。重點建設(shè)松花江哈爾濱至佳木斯段航道，使松花江哈爾濱以下全線達到三級航道標準。 以集裝箱等專業(yè)化泊位建設(shè)和港口技術(shù)改造為重點，建設(shè)長江干線重慶、萬州、武漢、蕪湖、馬鞍山等多用途和集裝箱泊位，對城陵磯、南京、鎮(zhèn)江港等老港區(qū)（碼頭）進行改造。內(nèi)河航運區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，特別是航道建設(shè)、整治工程，指明了市場機會所在。市場前景分析四：從趨勢發(fā)展來看，市場的

21、機會也在逐年增大資料來源：ISI研究報告港口吞吐量逐年增加對航道需求的增加對航道水深要求的增加航道新建和整治清淤、水下爆破、清挖工程需求增加 從總體上說，創(chuàng)新港灣公司沒有進行系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理，“戰(zhàn)略”只存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的腦子中宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析企業(yè)資源與能力評價提出公司愿景設(shè)立戰(zhàn)略目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力、構(gòu)造組織預(yù)算決策實踐獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施戰(zhàn)略制定過程，包括公司的愿景、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的選擇，僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種個人思考和個人努力。在各個項目運作上，項目的實施和評價是公司正在做或正在著手去做的事

22、情，但在公司層面，戰(zhàn)略的實施和評價很模糊，沒有系統(tǒng)性地去做。戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容戰(zhàn)略目標的設(shè)立財務(wù)目標銷售量增長收入增長利潤增長利潤率增長提高現(xiàn)金流非財務(wù)目標回避風(fēng)險建立核心競爭力建立競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務(wù)質(zhì)量追求客戶滿意度技術(shù)或產(chǎn)品革新拓展業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)擴大市場地理覆蓋面確定總體目標，然后進行目標分解選擇具體戰(zhàn)略以達到總體目標和子目標戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠

23、承擔(dān)其戰(zhàn)略角色。將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。戰(zhàn)略評價的基本流程判斷公司戰(zhàn)略執(zhí)行的進展程度，關(guān)注外部的發(fā)展情況業(yè)績低于一般水平戰(zhàn)略執(zhí)行進展很重要外部環(huán)境發(fā)生變化調(diào)整措施調(diào)整公司的長期發(fā)展方向重新界定公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略展望縮小、擴大或徹底改變業(yè)績目標提高或降低修改公司戰(zhàn)略如果否則繼續(xù)實施對創(chuàng)新港灣公司而言，戰(zhàn)略管理的重要性將日益加強逐步需要有戰(zhàn)略來指明業(yè)務(wù)運作方向、指導(dǎo)公司整體運行創(chuàng)業(yè)期成長期發(fā)展期無需戰(zhàn)略，關(guān)鍵是市場機會的捕捉戰(zhàn)略取勝戰(zhàn)略的重要性在戰(zhàn)略管理方面，當(dāng)前需要開始去做的事情：明

24、確公司愿景明確戰(zhàn)略目標討論各種具體戰(zhàn)略的優(yōu)劣制定公司經(jīng)營計劃（中期計劃和年度計劃）年度經(jīng)營計劃實施控制年度經(jīng)營計劃實施評價和反饋在當(dāng)前可能條件不具備的情況下，可以先從各地項目部試行 第二階段 工作計劃組織診斷人力資源診斷 管理問題分析初步建議財務(wù)診斷基本思路工作內(nèi)容工程項目管理其他管理診斷導(dǎo) 讀公司分析行業(yè)分析戰(zhàn)略管理綜述 戰(zhàn)略評估概述科學(xué)的公司治理機制和組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基石戰(zhàn)略公司治理機制組織結(jié)構(gòu)整體發(fā)展戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性戰(zhàn)略方案的可實施性公司自身管理定位治理體系的制度化投資和運營風(fēng)險管理職能部門的支持和職能對各個業(yè)務(wù)單元的考核組織結(jié)構(gòu)的合理性部門職能部門間的溝通和

25、協(xié)調(diào)崗位職責(zé)管理流程創(chuàng)新港灣目前所面臨的問題是在企業(yè)生命周期中必然會出現(xiàn)的問題，適合戰(zhàn)略的公司治理機制和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是解決問題的最佳手段幼小成長成熟再興領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機（1）簡單組織松散不規(guī)范（2）功能型組織規(guī)范集權(quán)專制危機（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)控制危機/失去活力的危機（4）創(chuàng)新型組織協(xié)作、優(yōu)化單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地區(qū)（國家）企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化員工增多，部門層次增加經(jīng)營范圍和市場的擴大使得高層經(jīng)理不能對所有的總是都做出快速正確的反應(yīng)基層的經(jīng)理們具備處理問題的知識和技能，要求更多自主權(quán)以進行快速反應(yīng)而功能型的組織各部門間的溝通都要通過專制的最高管

26、理層，處理速度慢管理、組織和協(xié)調(diào)的工作量劇增無結(jié)構(gòu)、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯各事業(yè)部間的沖突，不能合理分配和有效使用事業(yè)部的發(fā)展偏離總公司的策略和總體計劃一些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)謀取自己事業(yè)部甚至個人的利益而犧牲公司的整體利益過分注重組織機構(gòu)和制度建設(shè)， “組織過頭”的現(xiàn)象隨事業(yè)部的繁殖、派生，企業(yè)的分支和層次越來越多，企業(yè)組織變得復(fù)雜、龐大官僚的程序、大量文書計劃和報告將創(chuàng)新港灣現(xiàn)有的治理機制同優(yōu)秀的運作模式相比較，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新港灣在相關(guān)的四個價值面上存在下列問題“運營者”模式“戰(zhàn)略型控制”模式公司現(xiàn)狀I(lǐng).資本/資產(chǎn)管理收購行為少；以降低成本和地域擴展為主基本上很少進行資本和業(yè)務(wù)的剝離，資產(chǎn)剝離很少

27、很多的兼并；基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展較少的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的項目投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的項目投資和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施II.下屬單位管理總部編制計劃和預(yù)算及績效目標的設(shè)定總部定期檢查策略實施、財務(wù)和運作狀況注重下屬單位的長期資本表現(xiàn)，并且集中頻繁監(jiān)控多項財務(wù)/運作指標長期計劃資本性支出同業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設(shè)定集中監(jiān)控多項戰(zhàn)略/財務(wù)指標負責(zé)長期計劃資本性支出的規(guī)劃和管理缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各項目部業(yè)務(wù)部門制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃沒有規(guī)范的預(yù)算管理流程和定期的財務(wù)表現(xiàn)檢查沒有與策略、營運計劃和預(yù)算銜接的績效管理體系公司

28、管理在很大程度上依靠“人治”，沒有裁決制度，決策因人而異，大大削弱了管理力度III.協(xié)作效益開發(fā)總部直接介入操作銜接面以保證預(yù)期結(jié)果的達成很多正式的渠道 (如：價格轉(zhuǎn)移、政策等）和手段對業(yè)務(wù)之間進行管理不能有效的運用各個業(yè)務(wù)部門的客戶、社會和項目資源，不能充分發(fā)揮整體協(xié)作效應(yīng)缺乏必要的協(xié)作手段和信息系統(tǒng)支持IV.集中職能服務(wù) 職能共享程度高 共享職能設(shè)在總部為了協(xié)作/經(jīng)濟因素等適度共享服務(wù)可以設(shè)在總部或各業(yè)務(wù)單位缺乏有效的人力資源專業(yè)管理服務(wù)，現(xiàn)有的人力資源只是簡單的人事后勤服務(wù)財務(wù)部門缺乏財務(wù)分析和核算的專業(yè)職能公司對各項目部的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比較粗放歸類核心問題問題表現(xiàn)最佳

29、做法公司管理定位缺乏清晰的管理定位，管理職能在總部，項目部間沒有明確有效劃分公司沒有很好的對項目部進行監(jiān)管沒能按照各個業(yè)務(wù)的不同特點進行針對性管理項目部和職能部門之間權(quán)限劃分不明確職能部門雖然對項目部有建議權(quán)，但沒有明確授權(quán)職能部門對項目部的管理權(quán)限根據(jù)不同業(yè)務(wù)對公司的戰(zhàn)略重要性及盈利水平，確定對各業(yè)務(wù)的控制程度和基于它的總部定位（財務(wù)性、戰(zhàn)略控制性以及運營性等）；建立明確的管理流程和規(guī)范等治理機制的制度化缺乏制度化和規(guī)范化的管理手段和措施沒有統(tǒng)一的考核方法，各部門做法差異很大 項目部和公司的管理流程存在問題，溝通不暢通目前沒有內(nèi)部審計機構(gòu)和人員各個項目部沒有核算職能，財務(wù)部有核算職能，但因為

30、缺乏準確的原始數(shù)據(jù)和方法，導(dǎo)致結(jié)果很不準確具備完善的董事會、監(jiān)事會和內(nèi)部審計等組織功能和結(jié)構(gòu)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督者的責(zé)權(quán)利明確而有效；完善的制度和管理方法，例如管理人員的選聘、收益分配制度等項目風(fēng)險管理項目評估和投資決策的程序化、科學(xué)化不足，缺乏必要的投資和風(fēng)險管理手段缺少對項目投資/收益的評估和監(jiān)測對項目的審核多屬于定性分析，缺乏對投資項目的定量的投資收益分析資金使用的審批有程序，但缺乏標準財務(wù)部缺乏預(yù)算職能項目投資決策過程中各部門職責(zé)分明，程序清晰，為資本性投資制定明確的管理流程、投資建議、收益與風(fēng)險分析等；通過完善的內(nèi)部審計流程和制度監(jiān)督企業(yè)運作，防范潛在風(fēng)險并支持管理層的決策注解： 問題

31、表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得職能部門的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了總部對下屬各項目部的有效管理歸類核心問題問題表現(xiàn)最佳做法職能部門對各項目部的支持缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足各項目部提出的需求缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證職能部門往往將自己定位在管理者的角色上整體上，職能部門的定位有問題，以管理為主，而不是以服務(wù)為主 職能部門和項目部之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢 職能部門與項目部平級，服務(wù)意識不強總部的人力資源服務(wù)意識非常弱，各項目部主要由項目經(jīng)理自己進行人事管理認為總部的商務(wù)管理能力太弱，沒有足夠的計劃 財務(wù)管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力各個職能部

32、門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用；各個職能部門具備能夠完成其職責(zé)要求所要求的技能水平注解：問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得缺乏對職能部門/項目部系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)運行效率的重要原因歸類核心問題問題表現(xiàn)最佳做法對下屬部門的考核沒有完善的考核體系和指標，并且現(xiàn)有的指標過多偏重于財務(wù)面和主觀判斷公司沒有完善的激勵機制，不利于項目部積極性的發(fā)揮 對公司總部各職能部門缺乏有效的考核沒有考核各項目部的投資回報率對部門的考核主觀因素較強考核指標設(shè)計過于籠統(tǒng)，缺乏具體的衡量標準和實施細則，難以操作從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的考核指標和目標值

33、按照公平、公正、公開為原則建立綜合的績效評價與考核體系，不僅僅關(guān)注短期結(jié)果性的財務(wù)目標，還注重客戶、運營、學(xué)習(xí)等方面的指標注解：問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得工程施工企業(yè)的特點1、經(jīng)營特點：由于固定資產(chǎn)投資規(guī)模和立項實行中央、地方政府決策和計劃管理，企業(yè)經(jīng)營緊跟投資方向2、產(chǎn)品特性：產(chǎn)品固定，單件性強，生產(chǎn)周期長，一次性投入大，產(chǎn)品壽命長，安全性能要求高3、企業(yè)組織管理： 施工隊伍分布隨市場變化而變化，人員跟項目流動，變化頻繁，施工環(huán)境艱苦，管理幅度較大 手工操作人員多，人員素質(zhì)成為影響項目質(zhì)量管理工作的關(guān)鍵因素4、產(chǎn)業(yè)政策： 工程設(shè)計、施工受法律、法規(guī)、標準、規(guī)范的約束

34、 對工程質(zhì)量實行政府監(jiān)督、社會監(jiān)理與企業(yè)保證相結(jié)合；工程施工質(zhì)量受到多重監(jiān)督 各類工程施工企業(yè)實行資質(zhì)等級管理制度。以上特點決定了工程施工企業(yè)的關(guān)鍵職能是： 投標經(jīng)營（營銷） 項目管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞這兩項關(guān)鍵職能來設(shè)計運行，其他職能應(yīng)為這兩項關(guān)鍵職能提供高效的服務(wù)和支持組織調(diào)整原則的確立是成功的組織調(diào)整的先決條件說明對組織結(jié)構(gòu)的成功調(diào)整和職能項目部的建立必須有優(yōu)秀的組織設(shè)計調(diào)整原則作為保證而組織設(shè)計調(diào)整原則必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，并能夠充分支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展同時還要考慮公司治理結(jié)構(gòu)、客戶以及流程對組織結(jié)構(gòu)的基本要求創(chuàng)新港灣的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則應(yīng)當(dāng)是： 組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確，貼近客戶并能夠

35、提供便利的服務(wù) 并且保證清晰有效的決策點和有效的授權(quán) 信息透明，可以在組織內(nèi)部充分共享組織設(shè)計調(diào)整原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展目標治理機制要求客戶的要求管理業(yè)務(wù)流程的需要明確的組織設(shè)置原則的缺位，后果之一就是部門職能界定不清、部門間的溝通也缺乏制度和流程的保證歸類核心問題問題表現(xiàn)最佳做法組織結(jié)構(gòu)的合理性沒有明確的組織設(shè)置原則，組織調(diào)整的目的性不強業(yè)務(wù)部門的調(diào)整和整合沒有十分明確的方向和指導(dǎo)原則，缺乏預(yù)見性 總部、項目部之間在溝通和協(xié)調(diào)上存在一定的問題缺少必要的組織功能，如客戶管理、信息技術(shù)和內(nèi)部審計組織結(jié)構(gòu)支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，并適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持

36、續(xù)發(fā)展；減少中間環(huán)節(jié)，組織扁平化；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整部門職能沒有清晰明確的部門職能，個別職能部門名不符實財務(wù)部門多一半的人員為各個項目部的出納，同時缺乏必要的財務(wù)分析和管理職能沒有部門職能明確的成文規(guī)定和描述有些職能部門名不符實，職能設(shè)置比較隨意42.1的員工認為在部門橫向協(xié)調(diào)工作中，各部門間的責(zé)任界定不明確企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分能夠合理體現(xiàn)集中和分散的關(guān)系；部門職能的確定必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，有效降低管理成本部門間溝通缺乏制度性的協(xié)調(diào)和信息共享機制和手段項目管理方面各項目部都有自

37、己的一套方法，缺乏溝通和協(xié)調(diào)財務(wù)部和設(shè)備部之間缺少信息共享制度和手段，協(xié)調(diào)不暢部門之間的工作協(xié)調(diào)均能實現(xiàn)制度化管理、明確需要協(xié)作和溝通事項，明確文檔傳遞程序，范圍和時間要求，同時兼顧縱向和橫向兩個方面的溝通注解：問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得業(yè)務(wù)部門職能整合不夠充分，部分部門職能設(shè)置小而全說明創(chuàng)新港灣已經(jīng)著手進行業(yè)務(wù)部門的整合和調(diào)整，但整合的深度還存在一定的不足。具體體現(xiàn)在： 1、總經(jīng)理和執(zhí)行董事之間權(quán)責(zé)劃分不夠明確；2、總工和生產(chǎn)中心部分職能有待整合；3、總經(jīng)理管理幅度過大；4、經(jīng)營部剛剛設(shè)置，職能尚未完全明確；5、人力資源部和行政中心僅僅是名義上的聯(lián)系，實際工作流程中

38、聯(lián)系不大。下屬項目部都有相對比較完善的職能部門設(shè)置，并且相互之間缺乏必要溝通。大量寶貴的客戶、技術(shù)和社會資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揮創(chuàng)新港灣在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全部能力設(shè)備部職能設(shè)置小而全，人員有限，無法有效發(fā)揮所有的職能，例：25的員工認為設(shè)備部未能很好地發(fā)揮應(yīng)有的職能，占第一位股東監(jiān)事會董事會執(zhí)行董事總經(jīng)理行政中心生產(chǎn)中心財務(wù)部經(jīng)營部總工工程部設(shè)備部辦公室人力資源部項目部1項目部2火工組機電主管鉆機組一鉆機組二施工主管1施工主管2船長沒有形成完善的職能體系，存在“部門真空”和“職能真空”一方面是并不健全的職能部門，而另一方面，又或多或少存在部門間職能交叉重復(fù)的現(xiàn)象公司項目部戰(zhàn)略規(guī)

39、劃人力資源 財務(wù) 審計 信息規(guī)劃 行政管理技術(shù)管理 采購 營銷部分職能起主導(dǎo)作用缺乏該職能起輔助作用完全職能說明缺乏內(nèi)部審計、信息技術(shù)和專業(yè)化的采購、營銷部門人力資源部門更多的是職能是事務(wù)性工作，沒有真正承擔(dān)起全面的人力資源管理工作，并且，沒有明確部門負責(zé)整個公司的績效管理財務(wù)部職能嚴重不足戰(zhàn)略規(guī)劃方面的職能不夠健全公司沒有專門的部門負責(zé)企業(yè)信息化的推動工作問卷調(diào)查顯示：在公司常見問題中最突出的兩個問題是：工作權(quán)限劃分不明確、存在“職能真空”66.4%的員工反映公司一定程度上存在職能交叉的情況另外，沒有將部門職能具體落實到每個工作崗位上歸類核心問題問題表現(xiàn)最佳做法崗位職責(zé)基本上沒有通過明確的崗

40、位職責(zé)描述將部門職責(zé)分解到關(guān)鍵員工崗位上沒有清晰的崗位職責(zé)描述沒有明確的崗位描述和崗位分析個人認為創(chuàng)新港灣沒有崗位描述和崗位資質(zhì)由于沒有科學(xué)明確的崗位職責(zé)劃分，工作分配隨意，一人兼多職現(xiàn)象普遍，且所兼職責(zé)之間沒有必然聯(lián)系，權(quán)責(zé)不匹配崗位角色和職責(zé)有明確的書面規(guī)范，有具體的工作內(nèi)容執(zhí)行方式和完成標準，工作內(nèi)容涉及有嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃崗位職責(zé)的功能劃分要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊根據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，及時進行崗位職責(zé)的擴充，更改和修訂工作注解： 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和北大縱橫管理咨詢的觀察獲得部門人力資源部各部門/項目部總

41、經(jīng)理初步篩選- 履歷表初步擬定職位等級及薪資范圍合格否是面試提出人員招聘需求及資格條件執(zhí)行招聘計劃簽訂聘用合同將這些優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫發(fā)出婉拒信 總部審核通過否是發(fā)布招聘信息決定人選及 最終薪資、職位等 核準否是進行體檢合格否是相關(guān)錄用作業(yè)關(guān)于人選薪資、職稱等級的建議開始結(jié)束主導(dǎo)或協(xié)調(diào)部門進行面試現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的運作，反應(yīng)在流程上主要存在以下幾個方面問題流程合理性 流程調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的審批等缺少嚴格的輸入輸出一些重要的工作步驟沒有嚴格的輸入輸出文檔；并且，各個部門缺乏統(tǒng)一標準的文檔模板流程中的部門職責(zé)劃分不明確有些流程多頭管理，很多部門聲稱對流程

42、負責(zé)，但沒人能真正了解缺少流程 有些部門缺少必要的核心流程，如人力資源管理的諸多流程沒有形成完整的流程體系- 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程更多的是從職能業(yè)務(wù)部門角度出發(fā)的審批流，而不是真正意義上業(yè)務(wù)流流程執(zhí)行不嚴格，隨意性比較大 在實際工作過程中，很多部門沒有嚴格按照既定程序開展業(yè)務(wù) 第二階段 工作計劃組織診斷人力資源診斷 管理問題分析初步建議財務(wù)診斷基本思路工作內(nèi)容工程項目管理其他管理診斷導(dǎo) 讀公司分析行業(yè)分析戰(zhàn)略管理綜述 戰(zhàn)略評估概述完善的人力資源體系包括人力資源規(guī)劃、選拔/招聘等職能在內(nèi)的完善的管理體系人力規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標和策略薪資

43、架構(gòu)績效考核考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理獎勵與認可確認培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃績效管理人員招聘招聘錄用及試用期管理與較完善的人力資源管理相比，創(chuàng)新港灣的人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展

44、個性企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝人力資源是一種成本的消耗，人事管理任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性在人力資源層面，創(chuàng)新港灣的問題集中表現(xiàn)在缺乏有效的績效管理體系，無論是內(nèi)部訪談還是組織調(diào)研都清晰地反映出來評論無論是項目前期開展的組織結(jié)構(gòu)調(diào)研還是我們在深入訪談中，創(chuàng)新港灣員工所反映的公司人力資源問題，都集中在績效管理方面創(chuàng)新港灣目前基本上沒有完整意義上的現(xiàn)代人力資源體系，其職能更多的體現(xiàn)在行政后勤管理方面績效管理體系的缺位是創(chuàng)新港灣管理層面臨的一大挑戰(zhàn)存在的問題公司以前沒有績效考核，剛剛試行一套績效考核體系，但還未在公司內(nèi)部

45、全面推行從試行的績效考核指標來分析，主要存在以下問題： 現(xiàn)有的對項目經(jīng)理的績效考核主要以成本為主，未能全面衡量其工作業(yè)績 缺少激勵機制?，F(xiàn)有績效考核未起到激勵作用，現(xiàn)有績效考核不得不存在人情現(xiàn)象 對項目經(jīng)理的績效考核指標中，回款率所占比重過小 考核指標主觀指標過多，無法客觀準確地衡量被考核人的工作績效 考核主體不明確，如項目部出納，有兩個上級對其工作進行考核 考核周期過長，沒有起到激勵作用根本原因缺乏一套完善的，從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標出發(fā)的績效管理體系和指標設(shè)置現(xiàn)有的考核指標存在兩個比較大的問題： 過多注重考核財務(wù)方面的結(jié)果性指標而沒有對過程性指標進行對比 在考核指標中存在大量的定性指標，在實際

46、運作中，很難作出客觀公正的評價缺少完善的績效考核相關(guān)流程和統(tǒng)一的表單沒有很好的根據(jù)績效結(jié)果同員工的薪資水平相結(jié)合缺乏一套與績效結(jié)果掛鉤的人力資源獎懲制度，無法起到應(yīng)有的激勵作用而一個行之有效的績效管理體系是管理層推動企業(yè)全體員工向整體目標邁進的有效工具，同時也是人力資源管理的核心說明有效的績效管理體系能夠幫助管理層全面衡量企業(yè)的運作情況和實際表現(xiàn)管理層通過對企業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標分解，將戰(zhàn)略性的績效目標層層分解到每個部門和關(guān)鍵崗位的員工。通過對指標體系和目標值的調(diào)整推動整個企業(yè)向既定目標發(fā)展而每個員工也會在具體的指標的推動下看到個人付出對企業(yè)成敗的因果關(guān)系，以及企業(yè)對其提出的要求提供客觀、公正衡量

47、個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導(dǎo)幫助個人進步績效管理體系賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵現(xiàn)有的薪酬體系缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，薪資設(shè)置比較隨意，薪酬結(jié)構(gòu)簡單，缺乏彈性典型的薪酬體系架構(gòu)崗位職級年度薪資總額示意說明優(yōu)秀的公司薪酬體系架構(gòu)包括：公司主要崗位的按照相對重要程度的評估參照市場薪資水平制定的薪資策略和標準，包括各個崗級對應(yīng)的薪資中位值，上限和下限等薪酬體系同績效體系緊密連接，既可以反映出對每個員工能力的回報，又體現(xiàn)了其對企業(yè)業(yè)務(wù)的貢

48、獻程度創(chuàng)新港灣目前在薪酬體系上的主要問題：沒有明確的崗位職級定義和對應(yīng)的嚴格薪資標準薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單、固定，只有年終獎金作為彈性部分，且缺乏標準，平均主義嚴重，無法有效地激勵員工的工作積極性薪酬體系同績效體系脫節(jié)，對于職能部門，薪資在很大程度上不能反映其工作表現(xiàn)薪酬體系沒有同科學(xué)合理的績效體系掛鉤，57.96%的員工認為自己的收入同工作業(yè)績關(guān)系不大激勵機制的內(nèi)容 短 期 長 期 浮 動 固 定 現(xiàn) 金 非 現(xiàn) 金 基本工資 法定福利 業(yè)績獎金 獎 勵/分 紅 崗位津貼 公司福利 能 力 職 責(zé) 結(jié) 果 成 就 感 安 全 感 歸 屬 感 激 勵 方 式 要 素 考 慮因 素 榮譽與晉升 培訓(xùn)與

49、發(fā)展 此外，員工的選拔和晉升缺乏明確的流程和標準，也是人力資源面臨的主要問題人員晉升流程說明目前的員工選拔和晉升機制中，缺乏客觀的評價標準和手段，過程中存在過多的主觀因素人力資源部門起到的作用只是簡單的執(zhí)行和行政檔案工作，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用缺乏客觀標準和依據(jù)，決定過程中的主觀性比較大人力資源部只承擔(dān)簡單的執(zhí)行和其后的事務(wù)性工作各部門/項目部人力資源部總經(jīng)理時間提出人員晉升申請擬定申請文件審核是否同意否制作任免通知單任免通知更新員工統(tǒng)計表及薪酬是 第二階段 工作計劃組織診斷人力資源診斷 管理問題分析初步建議財務(wù)診斷基本思路工作內(nèi)容工程項目管理其他管理診斷導(dǎo) 讀公司分析行業(yè)分析戰(zhàn)略管理綜述 戰(zhàn)略評

50、估概述經(jīng)過幾年的發(fā)展，財務(wù)管理在創(chuàng)新港灣基本是一片空白（一） 會計核算現(xiàn)金管理應(yīng)收帳款管理項目核算資產(chǎn)的管理基本職能反映現(xiàn)狀 執(zhí)行控制 信息系統(tǒng)現(xiàn)金控制 現(xiàn)金調(diào)度 現(xiàn)金分析帳款記錄 帳齡管理 信用控制資產(chǎn)采購 領(lǐng)用 報廢處理基本內(nèi)容缺失需完善完善項目收入、項目成本、項目存貨經(jīng)過幾年的發(fā)展，財務(wù)管理在創(chuàng)新港灣基本是一片空白（二）企業(yè)信用管理預(yù)算管理財務(wù)分析投資融資管理稅務(wù)籌劃基本職能收支預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算資金營運分析 損益分析企業(yè)營運稅收籌劃 /分稅種稅收籌劃/國際稅收籌劃基本內(nèi)容缺失需完善完善投資政策 融資政策 投融資實務(wù)資金供給、采購、采購付款財務(wù)管理是公司經(jīng)營管理中非常重要的環(huán)節(jié)，由

51、于職能缺失影響公司的整體管理水平提高 資金流信息流物資流經(jīng)營戰(zhàn)略管理財務(wù)管理項目管理人力資源生產(chǎn)管理行政管理企業(yè)管理的目標之一就是使企業(yè)的資金、物資、信息在企業(yè)內(nèi)外順暢有序流動，財務(wù)管理是企業(yè)資金的直接管理者，物資流動的價值控制者，內(nèi)部信息主要記錄和反映者。財務(wù)管理水平高低直接制約企業(yè)管理水平的提高。公司的會計核算結(jié)果根本不能反映公司的實際運行情況 ，無法支持公司分期績效考核資產(chǎn)反映某一時點企業(yè)所擁有或控制的所有資產(chǎn)負債反映公司未來資源流出或公司對其他人的經(jīng)濟義務(wù)權(quán)益反映所有者對公司資產(chǎn)占有的份額應(yīng)收帳款帳面沒有反映存貨中包括企業(yè)沒有的資產(chǎn)對采購過程沒有全程記錄，因此沒有應(yīng)付帳款（質(zhì)保金）由于

52、公司收入利潤計算不準確，權(quán)益可能高估或低估收入反映某一段時間內(nèi)公司獲得現(xiàn)金收入和收款權(quán)力公司只確認現(xiàn)金收入，不確認收款權(quán)力。利潤某一段時間收入扣除成本、稅金、管理費用等后的結(jié)余公司的收入和成本不匹配，利潤不是當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果的反映易于造成企業(yè)資產(chǎn)的流失決策信息失真績效考核難以實現(xiàn)項目基本要求現(xiàn)狀結(jié)果應(yīng)收帳款管理不規(guī)范，導(dǎo)致公司工程款回收困難 應(yīng)收帳款管理損失確認催收進度控制信用管理催收責(zé)任落實應(yīng)收帳款記錄績效考核記錄時間記錄依據(jù)收款責(zé)任人收款程序收款方式壞帳準備信用標準信用政策信用額度帳款追蹤帳齡分析帳款催收帳款變現(xiàn)確認時間確認程序?qū)徟鷻?quán)限和整體績效考核掛鉤創(chuàng)新港灣公司應(yīng)收帳款不做記錄，催收責(zé)任不

53、落實，對項目經(jīng)理收款責(zé)任考核也只有10分公司在現(xiàn)金管理方面有一定的管理制度和基礎(chǔ)，但沒有整體的現(xiàn)金管理規(guī)劃和制度資金需求預(yù)測資金計劃資金使用資金控制閑散資金管理印鑒管理分工明確人員落實設(shè)置了簡單易行的表格制定了資金管理制度嚴格的收支兩條線管理制定了出納績效考核規(guī)定等一系列措施現(xiàn)金管理分散，缺乏系統(tǒng)性現(xiàn)金管理沒有計劃性被動的現(xiàn)金控制過程控制不嚴密，只專注于末梢績效考核缺乏針對性優(yōu)點缺陷公司的項目核算嚴重滯后，根本無法為公司的項目管理提供有用的信息 設(shè)定成本目標監(jiān)測成本發(fā)現(xiàn)差異糾正偏差監(jiān)測成本發(fā)現(xiàn)差異糾正偏差項目核算項目核算設(shè)定成本目標不能監(jiān)測成本無法發(fā)現(xiàn)差異創(chuàng)新港灣公司兩個月一次的報帳周期能監(jiān)測

54、成本嗎？有的項目部報帳周期甚至更長。其次，財務(wù)部根本沒有對項目部的信息反饋，如何能有助于項目部的成本控制。項目核算方法不正確，導(dǎo)致公司整體的會計核算水平的下降 項目部支出每個月都基本一樣嗎?工程施工支出帳面記錄1、費用歸集：歸集的基本原則是物料已消耗，且是針對所歸集的對象2、收入確認：根據(jù)完工進度百分比確認收入3、施工成本確認：根據(jù)當(dāng)月實際發(fā)生的1、費用歸集：物料一購買就視為消耗2、收入確認：實際收到現(xiàn)金才確認收入3、施工成本確認：每月不確認，一年一次創(chuàng)新港灣的核算方法正確的核算方法財務(wù)部在固定資產(chǎn)核算方面價值控制和實物控制嚴重脫節(jié) 會計核算有嚴密的體系，有利于資產(chǎn)的安全價值控制和實物控制同步

55、，有利于區(qū)分責(zé)任價值控制和實物控制同步是會計信息真實可靠的保證固定資產(chǎn)購買 固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移 固定資產(chǎn)折舊 固定資產(chǎn)盤點收到發(fā)票后按使用部門記帳收到發(fā)票后記帳根據(jù)固定資產(chǎn)調(diào)動通知進行響應(yīng)處理對固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移毫不知情，不做任何記錄折舊按照使用部門歸集，形成該部門的成本按每一個項目部的收入額分配計入各項目部由財務(wù)、設(shè)備管理部門共同盤點以前不盤點，今年使用人自行盤點正確做法創(chuàng)新港灣企業(yè)物資核算要貫徹到采購、驗收入庫、領(lǐng)用、 庫存盤點的全過程，創(chuàng)新港灣公司卻只在付錢的環(huán)節(jié)進行核算采購驗收入庫領(lǐng)用庫存盤點采購業(yè)務(wù)發(fā)生后按實際付款金額記錄材料采購帳戶和資金帳戶驗收入庫后根據(jù)驗收入庫單記錄材料帳根據(jù)領(lǐng)用部門計入

56、部門消耗帳戶月底根據(jù)盤點的結(jié)果進行帳實核對購買即為消耗，不管本月實際購買了幾個月的材料沒做處理沒做處理有庫存報表但沒有和帳簿核對，因為根本沒有庫存帳正確做法創(chuàng)新港灣公司的存貨核算方面不規(guī)范，容易導(dǎo)致成本控制的努力失效 設(shè)計成本控制生產(chǎn)成本控制采購成本控制設(shè)計成本控制包括生產(chǎn)工藝成本控制和生產(chǎn)使用材料種類數(shù)量控制，創(chuàng)新港灣在這方面比較重視，做的不錯采購成本控制主要是材料的采購價格控制，創(chuàng)新港灣目前已進行了嘗試，實行分級采購管理。生產(chǎn)過程的消耗數(shù)量控制也是成本控制的重點之一，創(chuàng)新港灣目前根本沒有控制節(jié)約一噸油勝于100噸油的采購價格優(yōu)惠由于公司目前的計劃編制不規(guī)范，計劃審批缺乏依據(jù) 何時支出支出原

57、因支出對象需要回答三個維度的問題創(chuàng)新港灣的計劃缺支出原因主要材料現(xiàn)有庫存下月計劃使用下月計劃購買炸藥67070柴油22300主要材料現(xiàn)有庫存工作班數(shù)每班消耗下月計劃使用下月計劃購買炸藥63527070柴油22350.853010公司沒有整體的預(yù)算管理，過程控制缺乏標準，只能依靠管理者逐項業(yè)務(wù)個別控制預(yù)算實際上就是用貨幣計量的方式，將決策目標所涉及的經(jīng)濟資源進行配置，以計劃的形式具體系統(tǒng)地反映出來，使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。1、在項目準備階段，要針對整個項目編制項目預(yù)算，包括項目的預(yù)計收入、成本、利潤。2、每一階段編制項目的詳細預(yù)算，包括準確的收入、現(xiàn)金回收數(shù)、詳細的支出項目

58、、數(shù)量、時間等項目3、公司把不同項目的預(yù)算匯總，得出本階段公司的經(jīng)營業(yè)績指標。4、預(yù)算批準后相關(guān)部門執(zhí)行和考核4、每一階段做預(yù)算和實際對比分析，指導(dǎo)下一次預(yù)算編制和進行業(yè)績考核1、預(yù)算本質(zhì)上是一種前饋控制，預(yù)先對風(fēng)險估計并加以防范2、預(yù)算審批是對預(yù)計發(fā)生事項的一次性審批，減少審批次數(shù)3、公司高層只專注于例外事件管理控制4、預(yù)算是職能部門對項目部管理的標準和依據(jù)5、預(yù)算是公司績效考評的依據(jù)6、有利于公司的集中采購管理1、創(chuàng)新港灣公司目前的管理控制實際上事件驅(qū)動型控制，一般都是在事件注定要發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生才交高層審批。高層基本是橡皮圖章。2、目前逐項業(yè)務(wù)審批是對點的控制，難以從全局的角度觀察支持的合

59、理性。3、控制標準掌握在一個人手中，其他人難以發(fā)揮工作主動性。4、實行分級審批，高層減少了對公司支出的掌控。5、給化零為整的支出提供了機會?，F(xiàn)有控制方式評價管理方法對企業(yè)的價值應(yīng)付帳款管理主要目的在于供應(yīng)商和分包商付款行為制度化，維護公司的商業(yè)信用 資金供應(yīng)量預(yù)測制度支撐公司付款政策確認商務(wù)談判商品驗收入庫應(yīng)付帳款記錄應(yīng)付帳款帳齡分析應(yīng)付帳款款項付訖供應(yīng)商評價付款職責(zé)付款程序付款依據(jù)付款權(quán)限付款方式分工與合作溝通方式與頻率公司財務(wù)人員配置不當(dāng)，公司嚴格財務(wù)管理難以實現(xiàn) 創(chuàng)新港灣公司的出納人數(shù)遠遠超過會計人數(shù)，出納由于崗位責(zé)任限制，不能做帳，會計人員不足，無法及時記帳，及時分析和及時反映情況。帳

60、務(wù)處理是財務(wù)管理的基礎(chǔ)，是提升財務(wù)管理的關(guān)鍵因素之一帳務(wù)處理成本分析財務(wù)分析出納經(jīng)理會計創(chuàng)新港灣其他公司財務(wù)部人員組成結(jié)構(gòu)對比圖財務(wù)分析可以為公司管理和項目管理提供大量有用的專業(yè)信息，是公司財務(wù)管理反饋職能不可分割的一部分 資金成本分析資金安全分析資金營運分析收入分析盈利能力分析成本分析費用分析資金管理分析財務(wù)分析損益分析投資融資資金管理制度公司資金狀況經(jīng)營部公司高層項目部職能部門綜合分析服務(wù)高層管理1、創(chuàng)新港灣公司的財務(wù)管理缺乏做財務(wù)分析的必要基礎(chǔ)，不從基礎(chǔ)工作改善，做出的財務(wù)分析也缺乏指導(dǎo)性2、公司在制度上沒有規(guī)定財務(wù)部門對其他部門的信息反饋的責(zé)任3、財務(wù)信息反饋是管理控制中非常重要的信息