公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理B(1)KL

1、廣東嶺南職業(yè)技術(shù)學(xué)院20122013 學(xué)年第一學(xué)期試卷課程名稱公司戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理試卷類別B卷測(cè)試形式閉卷試卷總分 100 分測(cè)試時(shí)間分鐘適用層次命題教師適用年級(jí) /專業(yè) /班級(jí)班級(jí)： 學(xué)號(hào)： 姓名：題得號(hào)分一二三四五六總分評(píng)卷人復(fù)核人得分、 單 項(xiàng) 選 擇 題 （ 本 題 共 20 小 題 ， 每 小 題 1 分 ， 共 20 分 ）1 索尼公司的目標(biāo)是為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在 內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)， 這一目標(biāo)給索尼公司帶來了 不斷前進(jìn)的動(dòng)力， 索尼公司不斷超越自己， 不斷開發(fā)出新產(chǎn)品， 并成功成為全 世界的一個(gè)巨頭公司，這說明戰(zhàn)略需要（ A ）。有愿

2、景具有可持續(xù)性和獲取競爭優(yōu)勢(shì)有關(guān)能利用企業(yè)和環(huán)境之間的聯(lián)系2某企業(yè)打算進(jìn)軍鋼鐵行業(yè)，在 PEST分析報(bào)告中指出：從 2008 年，隨 著金融危機(jī)爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，由于經(jīng)濟(jì)放緩，特別是房地產(chǎn)、汽車、 家電需求下滑，使得鋼鐵需求疲軟。 這個(gè)因素中屬于宏觀環(huán)境分析中的 （B ）。政治法律因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素D.社會(huì)文化因素3 經(jīng)過多年的發(fā)展，我國家電市場(chǎng)穩(wěn)定增長，競爭日趨激烈，主要表現(xiàn) 在品牌、 價(jià)格、終端市場(chǎng)和流通渠道上。 根據(jù)以上信息可以判斷該行業(yè)處于生 命周期的（ C）。起步期成長期成熟期衰退期4甲公司是一家大型跨國企業(yè)，在全球多個(gè)國家都有自己的分支機(jī)構(gòu)。隨著 全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 各國消費(fèi)

3、者的消費(fèi)需求發(fā)生了很大變化。 為了適應(yīng)各地的需 求特點(diǎn)，該公司決定把經(jīng)營決策權(quán)下放到各分支機(jī)構(gòu)， 向當(dāng)?shù)靥峁┍就粱漠a(chǎn) 品，以提高企業(yè)在當(dāng)?shù)氐母偁幜?。這種國際化經(jīng)營行為屬于（ A ）。多國化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略5產(chǎn)品差異化是企業(yè)超越對(duì)手的重要戰(zhàn)略， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵是 （A ）。產(chǎn)品質(zhì)量品牌意識(shí)服務(wù)水平客戶導(dǎo)向6 正保公司是一家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，為了正確合理的評(píng)價(jià)本身的核心競爭力， 提高服務(wù)水平， 把一家知名的酒店作為基準(zhǔn)對(duì)象進(jìn)行分析， 并實(shí)地考察， 正保 公司進(jìn)行基準(zhǔn)分析的類型屬于（ D ）。內(nèi)部基準(zhǔn)競爭性基準(zhǔn)過程或活動(dòng)基準(zhǔn)一般基準(zhǔn)7 下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略的說法不正確的是（ C

4、）。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、 本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng) 地位的企業(yè)維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境的臨時(shí)戰(zhàn)略， 不會(huì)對(duì)企業(yè)持久競爭優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生 不利影響總的來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施存在較大風(fēng)險(xiǎn)8 評(píng)估戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)不包括（D）?？尚行詷?biāo)準(zhǔn)可接受標(biāo)準(zhǔn)適宜性標(biāo)準(zhǔn)可理解性標(biāo)準(zhǔn)9企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下 降趨勢(shì)的戰(zhàn)略屬于（ B ）。暫停戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略10 下列關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層的說法不正確的是（A）。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)換， 分別是領(lǐng)導(dǎo)確定需要改變、 領(lǐng)導(dǎo)必須提供對(duì)

5、未來的 展望董事會(huì)處于人力資源架構(gòu)的頂端領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一是激發(fā)奉獻(xiàn)精神戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵任務(wù)是知人善任11 市場(chǎng)調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析和產(chǎn)品和服務(wù)的營銷問題有關(guān) 的信息。下列關(guān)于市場(chǎng)調(diào)研的說法正確的是（ C ）。案頭調(diào)研是指直接從回答者那里搜集新的信息案頭調(diào)研是指對(duì)將來的資料進(jìn)行搜集和分析實(shí)地調(diào)研的成本往往高于案頭調(diào)研僅當(dāng)實(shí)地調(diào)研無法回答所有提出的問題時(shí)才進(jìn)行案頭調(diào)研12 面對(duì)國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開 發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于（ A ）。提前性變革反應(yīng)性變革危機(jī)性變革隨機(jī)應(yīng)變式的變革13在變革過程的諸階段中，最困難的階段是（ A

6、 ）。解體階段變革階段重新鞏固階段激烈變動(dòng)階段14 下列屬于內(nèi)部融資的是（ A ）。留存收益融資發(fā)行股票銀行借款吸收直接投資15 在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí)能夠加以識(shí)別的控制活動(dòng)稱為（C ）。命令式的控制預(yù)防性控制偵察式控制糾正性控制活動(dòng)16 由于賒銷而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是（D）。匯率風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)17 甲公司是一家服務(wù)性公司，該公司某業(yè)務(wù)員在記錄客戶的電話號(hào)碼時(shí)， 不小心將最后兩個(gè)數(shù)字的位置顛倒，導(dǎo)致無法聯(lián)系客戶，沒法進(jìn)行電話跟進(jìn)， 給企業(yè)的經(jīng)營帶來一定影響，這屬于（ B ）。利率風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)18 根據(jù)倒閉的特征，下列公司中會(huì)出現(xiàn)過度高估的是（ B ）。不成功的創(chuàng)業(yè)公

7、司增長雄心過大的公司極端迅速擴(kuò)張的公司成熟的、沒有迅速增長的公司19 下列關(guān)于管理層收購說法錯(cuò)誤的是（ D ）。管理層收購對(duì)于實(shí)施處置的公司和展開收購的管理層雙方都有好處管理層收購所需資金并不一定都由管理層提供管理層收購有多種形式實(shí)施管理層收購的人員只能是公司內(nèi)部人員20 甲公司是一家零售超市。該公司采用了一項(xiàng)技術(shù)，通過該技術(shù)可搜集大 量數(shù)據(jù)， 提供包括每天的高峰銷售時(shí)間、 需要打折的商品信息、 商品的銷售地 點(diǎn)信息， 以及需要加大銷售的商品信息等。 根據(jù)以上信息可以判斷， 甲公司采 用的這一數(shù)據(jù)收集方法是（ B）。電子資金轉(zhuǎn)賬B.電子銷售點(diǎn)C.電子數(shù)據(jù)交換D.電子商務(wù)得分二 、多 項(xiàng) 選 擇

8、題 （ 本題 共 15 小題 ，每 小題 2 分 ， 共分）1 戰(zhàn)略管理流程包括理性方法和應(yīng)急方法。理性方法的步驟包括（ ABCD ）。進(jìn)行企業(yè)評(píng)估確定使命和目標(biāo)進(jìn)行差距分析進(jìn)行戰(zhàn)略選擇2 下列各項(xiàng)中，屬于增強(qiáng)競爭強(qiáng)度的因素有（ ABC ）。行業(yè)競爭者的數(shù)量多產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低行業(yè)的退出壁壘較高企業(yè)擁有稀缺資源3 以下屬于對(duì)社會(huì)和文化環(huán)境分析的描述的有（ AB ）。人們的環(huán)保意識(shí)加強(qiáng)，更傾向于在生產(chǎn)或使用時(shí)對(duì)環(huán)境污染少的原料和產(chǎn) 品，這對(duì)鋼鐵生產(chǎn)也提出了新要求在日本人們的壽命較長， 而出生率下降， 從而導(dǎo)致人口老化， 因而提供老齡 人產(chǎn)品將會(huì)有比較大的市場(chǎng)潛力金融危機(jī)的發(fā)生使得我國鋼鐵的出口明顯

9、減少， 近年來我國持續(xù)實(shí)施積極的 財(cái)政政策和適度寬松的貨幣政策， 認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)重大財(cái)稅政策措施， 促進(jìn)鋼鐵 行業(yè)的生產(chǎn)和出口世界鋼鐵工業(yè)快速增長帶動(dòng)了對(duì)鐵礦石等資源性商品的需求， 目前原材料鐵 礦石等資源價(jià)格的持續(xù)上漲，同時(shí)也會(huì)影響鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)4 下列選項(xiàng)中，可用于衡量企業(yè)組織管理能力的因素有（ BC ）。銷售組織分析崗位責(zé)任分析管理層次和管理范圍的匹配人力管理 5 企業(yè)資源審計(jì)中的實(shí)物資源包括（ BC ）企業(yè)和政府的關(guān)系企業(yè)已經(jīng)擁有的資源企業(yè)容易獲得的資源企業(yè)的信譽(yù)資產(chǎn)6 對(duì)企業(yè)進(jìn)行核心競爭力的評(píng)價(jià)時(shí)，可以采用的方法包括（ABCD ）。企業(yè)的自我評(píng)價(jià)基準(zhǔn)分析成本驅(qū)動(dòng)力作業(yè)成本法7 以下屬于

10、差距分析內(nèi)容的有（ ABC ）。外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距企業(yè)業(yè)績和經(jīng)營戰(zhàn)略差距企業(yè)層面的差距分析職能戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略差距8 實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和技能包括（ ACD ）。強(qiáng)大的研發(fā)能力在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力能夠獲得銷售商的有力支持很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力9 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括（ BCD ）。這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)， 從而會(huì)提升 深入的職能技能工作效率較高10企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，要保持兩種力量的平衡，這也就是有名的力場(chǎng)分析，那么涉及到的兩種力量為（ AD

11、 ）。制約力協(xié)調(diào)力強(qiáng)迫力驅(qū)動(dòng)力11 在產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略途徑不同，下列說明正確的有（AB ）。引入期的主要戰(zhàn)略是投資于研究和開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量衰退期的戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量成長期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本成熟期的主要的戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營銷 12 依據(jù) COSO 對(duì)內(nèi)部控制的表述， 下列各項(xiàng)屬于內(nèi)部控制活動(dòng)的有 （BCD ）管理哲學(xué)調(diào)節(jié)和復(fù)核計(jì)算和會(huì)計(jì)人員控制 13 中國石油預(yù)計(jì)在新疆某地進(jìn)行油田開發(fā)項(xiàng)目，在開發(fā)之前需要了解未來 可能產(chǎn)生的各種不確定性， 以及項(xiàng)目的成本和回報(bào)等， 以確定該項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企 業(yè)的影響，則可以采用的方法包括 （ABCD

12、 ） 。情景設(shè)計(jì)決策樹敏感性分析計(jì)算機(jī)模擬 14 下列各項(xiàng)中適合用于對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的有（ ABC ）設(shè)立流程、程序和政策對(duì)雇員進(jìn)行培訓(xùn)和管理評(píng)價(jià)技術(shù)和系統(tǒng)合理確定籌資渠道 15 下列屬于管理層購入的好處的有（ AB ）。A. 在當(dāng)前的公司管理不善， 需要替換現(xiàn)有管理層時(shí)， 外部管理層購入能產(chǎn)生特 別明顯的效果高效的管理者能夠迅速承擔(dān)起新的責(zé)任新管理層試圖實(shí)施新的經(jīng)營方式時(shí)會(huì)受到雇員支持新管理層會(huì)更關(guān)注公司的長期發(fā)展得分分）簡 答題（本題共 5 小題，每小題 5 分，共 51、談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境，通過對(duì)企業(yè)過去、現(xiàn) 狀和未來的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存和

13、發(fā)展所做的長遠(yuǎn)的、 全局性 的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮院?風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他 的選擇也可能生存， 因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和 業(yè)務(wù)。如保潔公司有：潘婷、海飛絲等產(chǎn)品。2、如何理解價(jià)值鏈分析方法。 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的， 這些互不相同但又相互 關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程， 即價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的， 上下有關(guān)聯(lián)的企業(yè)和企業(yè)之間 存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值 鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每 一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)

14、都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。 波特 的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)和企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競 爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè) 的競爭力。用波特的話來說： “消費(fèi)者心中的價(jià)值由一串企業(yè)內(nèi)部 物質(zhì)和技術(shù)上的具體活動(dòng)和利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)， 其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競爭?！?、試對(duì)縱向一體化戰(zhàn)略的弊處進(jìn)行分析。也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企 業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略弊處：（ 1）弱化激勵(lì)效應(yīng)（ 2）加大管理 難度（3） 加劇財(cái)務(wù)緊張（ 4）降低經(jīng)營靈活性（ 5）難以平衡生產(chǎn)能 力4 、實(shí)施多元化

15、戰(zhàn)略應(yīng)注意什么問題？ 企業(yè)可以利用不同產(chǎn)業(yè)的橫向聯(lián)系來實(shí)行有利增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì) 的橫向戰(zhàn)略，同樣也會(huì)面對(duì)不同產(chǎn)業(yè)中的多點(diǎn)競爭。 1、預(yù)測(cè)在不 同的相關(guān)產(chǎn)業(yè)中競爭的反應(yīng)和報(bào)復(fù)行為。 對(duì)于實(shí)行多角化戰(zhàn)略的企 業(yè)，其它相關(guān)企業(yè)將會(huì)做出反應(yīng)，常常在會(huì)造成最大經(jīng)濟(jì)影響的產(chǎn) 業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都不是一個(gè)孤立的戰(zhàn)場(chǎng)。 2、尋找并確 定和其他競爭對(duì)手抗衡的地位。 多角化戰(zhàn)略勢(shì)必使企業(yè)面臨的對(duì)手 更多，分散力量和各個(gè)對(duì)手競爭肯定是不利的。多角化的企業(yè)面對(duì) 任何一個(gè)企業(yè)的威脅， 都必須以各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的相互支持產(chǎn)生的整 體優(yōu)勢(shì)相對(duì)抗，形成一種有效的封鏡地位。 3、避免追求價(jià)值小的 多角化活動(dòng)， 特別要防止在規(guī)

16、模經(jīng)濟(jì)較小、 難以產(chǎn)生別具一格影響 的業(yè)務(wù)活動(dòng)間發(fā)展企業(yè)的多角化。5 、 什么是市場(chǎng)細(xì)分， 為什么說市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重 要變量？ 市場(chǎng)細(xì)分可被定義為：根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為 不同客戶群的市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量， 這至少基于三個(gè)主要原因：1，諸如市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)參透和差異化戰(zhàn)略等戰(zhàn)略都需要通過新的市場(chǎng)和產(chǎn)品來不斷增加銷量。 2、市場(chǎng)細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營。 3、市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷得分1論述題四、論述題（本題共1小題，每小題10分，共 10 分）論述企業(yè)并購失敗的主要原因 。并購后不能很好地進(jìn)

17、行企業(yè)整合。 企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、 制度、 業(yè)務(wù)和文化 等多的整合，其中，企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。如果并購 企業(yè)和被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不 喜歡并購企業(yè)的管理作為，并購后的企業(yè)便很難管理，影響企業(yè)效益。決策不當(dāng)?shù)牟①彛?企業(yè)在并購前， 或沒有認(rèn)真的分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益， 過于 草率地并購，結(jié)果無法對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理等結(jié)果遭到失敗。支付過高的并購費(fèi)用， 當(dāng)企業(yè)想以收購股票方式并購上市公司時(shí)， 對(duì)方往往會(huì)抬高股票 價(jià)格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時(shí)，會(huì)為收購企業(yè)設(shè)置種種障礙，增加收購的代 價(jià)。這種高

18、代價(jià)并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑 戰(zhàn)。得分五、案例題（本題共1小題，每小題15分，共 15 分）“老牌”企業(yè)的競爭 海清啤酒成功地在中國西部一個(gè)擁有 300 萬人口的 c 市收購了一家啤酒 廠，不僅在該市取得了 95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng) 占有率也達(dá)到了 60以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。 C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司， 3年前也是該省的老大。然而，最近 金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后， 立刻花近億元的資金搞技改， 還請(qǐng)了世界第四大啤 酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量 但是新老板清楚的很， 金杯啤酒公

19、司最短的那塊板 就是營銷。為一舉獲得 C 市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3個(gè)營銷精英， 高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)巢季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí) 間。一年的大戰(zhàn)在 4、5、6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)晶，啤酒的分 銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一緩批發(fā)商控制金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻， 主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遭布 C 市的敷以萬計(jì)的零 售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1 月 18日c 市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期 目標(biāo)但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公 司過度強(qiáng)調(diào)銷售， 以致把結(jié)算流程、 財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。 銷售團(tuán) 隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁， 甚至上行下效不撈白不撈 公司讓部分城