房地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)

1、現(xiàn) 場(chǎng) 管 理第一部分 什么是現(xiàn)場(chǎng)管理第二部分 工程預(yù)備階段第三部分 工程實(shí)施階段第四部分 工程交付階段第五部分 總結(jié)目錄什么是現(xiàn)場(chǎng)管理房地產(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的差別： 企業(yè)目的差別 與 客戶差別現(xiàn)場(chǎng)管理定義： 基于企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目的，努力處理在工程實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的各種問(wèn)題，提供客戶稱心的建筑產(chǎn)品。什么是現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理本質(zhì)上是對(duì)工程進(jìn)展運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程什么是運(yùn)營(yíng)？ 提供令客戶稱心的產(chǎn)品 保證公司盈利目的的實(shí)現(xiàn)什么是管理？ 有效預(yù)測(cè)問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題 借助及組織資源完成目的什么是現(xiàn)場(chǎng)管理質(zhì)量第一保證工期客戶需求防備風(fēng)險(xiǎn)平安文明控制本錢(qián)銷售配合工程現(xiàn)場(chǎng)管理需求處理工程管理要素之間的矛盾

2、。我們經(jīng)常面對(duì)的問(wèn)題是什么？公共資源協(xié)作同伴什么是現(xiàn)場(chǎng)管理正由于如此，才更要有認(rèn)識(shí)的磨練執(zhí)行日常業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)，鍛煉其發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題的才干不讓問(wèn)題湮沒(méi)在日常任務(wù)中，想方法培育現(xiàn)場(chǎng)對(duì)細(xì)微的問(wèn)題作出敏銳反響的感受才干和行動(dòng)才干每個(gè)工程都是類似的，每個(gè)工程都是不同的發(fā)現(xiàn)主要矛盾并去處理它，是一個(gè)工程現(xiàn)場(chǎng)管理勝利的關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)管理的“秘訣： 堅(jiān)持 把 正確的事 做正確工程預(yù)備階段“ 正確的事 正確的人工程預(yù)備階段什么是正確的事？案例 逸天質(zhì)量群訴案例 王石視察工地案例 集團(tuán)07年8起平安事故工程預(yù)備階段什么是正確的事？客戶要求公司目的工程條件最大化工程預(yù)備階段客戶要求客戶要求公司目的工程條件高質(zhì)量/高質(zhì)量了解

3、房子的情況按時(shí)交房增值效力1、 觀感質(zhì)量：“墻面無(wú)水印、霉印、 “裝修細(xì)致、 “交付以來(lái)沒(méi)有明顯質(zhì)量問(wèn)題。2、 口碑影響： “運(yùn)用品牌建材 、“小區(qū)業(yè)主的質(zhì)量口碑。07年客戶贊揚(yáng)質(zhì)量問(wèn)題分類客戶的質(zhì)量觀07年質(zhì)量同行對(duì)比分析工程預(yù)備階段公司目的客戶要求公司目的工程條件質(zhì)量是生命線均好中加速社會(huì)責(zé)任綠皮書(shū)工程預(yù)備階段工程條件客戶要求公司目的工程條件施工答應(yīng)場(chǎng)地限制管理效率工程預(yù)備階段怎樣 “決議正確的事 ？案例：合理周期為10個(gè)月的工程，被要求在不添加本錢(qián)、不影響和質(zhì)量的情況下工期縮短為8個(gè)月內(nèi)。合理性評(píng)價(jià)：完成的能夠性、付出的代價(jià)資源分析： 內(nèi)部要素職能部門(mén)支持度；外部要素施工單位才干及要求；

4、內(nèi)部溝通： 公司要到達(dá)的目的，面臨的困難，實(shí)現(xiàn)此目的的資源保證外部溝通： 施工單位要求、資源調(diào)配措施方案調(diào)整： 確定新的任務(wù)目的、為一切工程關(guān)系人設(shè)定任務(wù)義務(wù)節(jié)點(diǎn)，建立監(jiān)控體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控： 質(zhì)量保證措施、施工單位索賠、平安文明保證工程預(yù)備階段怎樣 “決議正確的事 ？案例：某工程分期開(kāi)發(fā)，1期開(kāi)發(fā)前，思索土方平衡，將開(kāi)挖土方堆放在現(xiàn)場(chǎng)后期開(kāi)發(fā)用地內(nèi)。因未充分思索土方真假方差別及分期堆放場(chǎng)地，后期施工時(shí)因土方大量剩余及占用后期施工場(chǎng)地，不得不二次轉(zhuǎn)運(yùn)。工程預(yù)備階段怎樣 “決議正確的事 ？ 工程目的評(píng)價(jià) 工程謀劃 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案工程預(yù)備階段選擇正確的人案例：某工程招標(biāo)前期，為到達(dá)質(zhì)量、管理提升的目的，決議引

5、入實(shí)力較強(qiáng)的總包單位，在咨詢了與某國(guó)內(nèi)知名的建筑企業(yè)協(xié)作過(guò)的萬(wàn)科其他公司后，約請(qǐng)參與招標(biāo)，此單位憑仗多年的協(xié)作閱歷，獲得了此工程的承建資歷。但在運(yùn)用過(guò)程中的表現(xiàn)未到達(dá)預(yù)期目的：由于該企業(yè)初次進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并未對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)展深化了解，資料、人力組織均遭到了很大限制，呵斥進(jìn)度上滯后，靠后期人海戰(zhàn)術(shù)才滿足開(kāi)放節(jié)點(diǎn)及開(kāi)工驗(yàn)收的實(shí)現(xiàn) ，管理人員為暫時(shí)抽調(diào)組建工程管理架構(gòu)，配合不嚴(yán)密，產(chǎn)生較大管理破綻，造本錢(qián)錢(qián)管理失控，質(zhì)量上出現(xiàn)了防水多次滲漏，房間的開(kāi)間、凈高尺差較大等問(wèn)題。案例：某監(jiān)理公司承當(dāng)某工程的監(jiān)理任務(wù)，監(jiān)理人員的任務(wù)熱情不高，與我方人員的全身心投入產(chǎn)生鮮明對(duì)比，在過(guò)程中監(jiān)管力度缺乏，范圍不全面

6、，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題不可以及時(shí)落實(shí)整改；由此帶來(lái)了，在施工單位中的威信降低，往往直接打給甲方工程師，以尋求最正確的處理途徑，監(jiān)理處于 “擺設(shè)的為難局面萬(wàn)科需求什么樣的協(xié)作隊(duì)伍？如何去判別？誰(shuí)去判別？總平面的謀劃工程預(yù)備階段根底、主體、裝飾三階段，分別編制1、施工區(qū)封鎖圍墻2、施工區(qū)與入住區(qū)分隔3、暫時(shí)設(shè)備及加工廠4、施工機(jī)械布置5、污雨水搜集排放6、施工主次道路7、施工水、電市政接口排水溝、沉沙池節(jié)點(diǎn)做法明確道路寬度、各項(xiàng)資料做法提早規(guī)劃，提早溝通，有利于公司各部門(mén)理清思緒，達(dá)成共識(shí) 作為合約謀劃的重要根據(jù)，可以有效地控制本錢(qián)：總平面管理謀劃中的內(nèi)容根本都與造價(jià)相關(guān)，這些內(nèi)容均要在相應(yīng)的合同中表達(dá)，

7、例如，暫時(shí)施工道路寬度、斷面做法；機(jī)械型號(hào)規(guī)格、布置要求；資料堆局面積、做法等內(nèi)容應(yīng)作為招標(biāo)重要根據(jù)，并且在招標(biāo)時(shí)明確與造價(jià)相關(guān)的內(nèi)容，可以有效地減少施工過(guò)程中的措施簽證，便于本錢(qián)控制 作為現(xiàn)場(chǎng)平安文明管理的重要根據(jù) ：總平面管理謀劃作為主包合同的附件，明確了雨、污水排放方式、沉砂池、洗車池、排水溝詳細(xì)做法等平安文明措施，以上內(nèi)容主包單位均在措施費(fèi)清單內(nèi)逐項(xiàng)報(bào)價(jià)，工程部要求主包單位落實(shí)平安文明措施時(shí)，既有詳細(xì)工程、做法又有相應(yīng)清單造價(jià)，具有較強(qiáng)的執(zhí)行力 三、總平面管理謀劃 總平面管理謀劃是工程管理謀劃最重要的內(nèi)容之一，也是最具“含金量的部分。合理、前瞻性強(qiáng)的總平面管理謀劃可以有效地降低工程本錢(qián)

8、，保證工程開(kāi)展進(jìn)度 為什么要由我們做？總平圖謀劃將平安文明管理制度納入招標(biāo)文件，并思索在報(bào)價(jià)之內(nèi)。簽定常規(guī)施工合同的同時(shí)，作為合同的補(bǔ)充協(xié)議與承建商簽定，來(lái)真實(shí)保證承建商在平安文明方面的投入到位在措施費(fèi)清單中詳細(xì)列出主要方面的暫定工程量、單價(jià)，在施工過(guò)程中只需完成一項(xiàng)、才干支付一項(xiàng)。否那么從合同總價(jià)中扣除，并采取其他方式保證平安文明效果。編制符合本工程平安運(yùn)用要求的“暫時(shí)用電組織設(shè)計(jì)，繪制本工程暫時(shí)用電平面圖、立面圖，并由技術(shù)擔(dān)任人審核同意后實(shí)施。 平安文明謀劃工程實(shí)施階段正確的方法繼續(xù)的執(zhí)行工程實(shí)施階段防止問(wèn)題反復(fù)發(fā)生案例：某公司在制定質(zhì)量稱心度提升方案時(shí)，發(fā)現(xiàn)延續(xù)兩年客戶質(zhì)量贊揚(yáng)前三位的問(wèn)

9、題均為墻面空鼓、門(mén)窗滲漏、鋁合金門(mén)窗劃痕。而相關(guān)的技術(shù)規(guī)范早就發(fā)布了，工程部經(jīng)理很苦惱。工程實(shí)施階段案例：綠城是一家值得尊崇的同行，在質(zhì)量管理上的一些做法非常值得自創(chuàng)。其中有兩點(diǎn)很好的閱歷：1、“綠城房產(chǎn)缺陷匯編將工程過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)的質(zhì)量缺陷匯編成冊(cè)，作為后續(xù)工程操作的警示冊(cè)，并作為監(jiān)理公司進(jìn)展質(zhì)量過(guò)程管理的根據(jù)；2、組建“業(yè)主質(zhì)量監(jiān)視小組當(dāng)工程預(yù)售到達(dá)30%時(shí)，要求810為業(yè)主組織質(zhì)量監(jiān)視小組，每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)展一次檢查。業(yè)主質(zhì)量監(jiān)視小組和工程公司工程管理部、監(jiān)理公司、集團(tuán)高層不定期巡查共同組成全方位的質(zhì)量控制體系。 防止問(wèn)題反復(fù)發(fā)生工程實(shí)施階段防止問(wèn)題反復(fù)發(fā)生我們有很多優(yōu)良傳統(tǒng)工法樣板施工樣板引路

10、資料封樣驗(yàn)收停點(diǎn)驗(yàn)收平安文明施工規(guī)范防滲防開(kāi)裂節(jié)點(diǎn)做法淋水實(shí)驗(yàn) 工程實(shí)施階段案例：某工程銷售方案與8月15日開(kāi)盤(pán)，按公司審批的施工控制方案，工程部須在6月15日前完成銷售大堂的土建任務(wù)、施工工期按方案為兩個(gè)月，如今曾經(jīng)4月1日了，設(shè)計(jì)部剛剛提供主體施工圖紙，還未開(kāi)場(chǎng)招標(biāo)，采購(gòu)部表示按方案招標(biāo)需求3周時(shí)間才干完成，同時(shí)設(shè)計(jì)部擔(dān)任裝修設(shè)計(jì)的同事反映：裝修設(shè)計(jì)單位選擇上也出了點(diǎn)問(wèn)題，裝修設(shè)計(jì)能夠要拖了，當(dāng)他就此事與設(shè)計(jì)部經(jīng)理溝通時(shí)，他表示拖延時(shí)間會(huì)在裝修施工階段趕回來(lái)由于裝修施工是設(shè)計(jì)部擔(dān)任的，讓他不要擔(dān)憂。看來(lái)方案會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題了，怎樣辦 ？誰(shuí)應(yīng)該為結(jié)果擔(dān)任？工程實(shí)施階段誰(shuí)應(yīng)該為結(jié)果擔(dān)任？圖紙拖了，是

11、設(shè)計(jì)部門(mén)的責(zé)任！本錢(qián)給的錢(qián)太少了，沒(méi)法搞好現(xiàn)場(chǎng)！營(yíng)銷總是沒(méi)完沒(méi)了的要展現(xiàn)區(qū)，現(xiàn)場(chǎng)亂套了！采購(gòu)部選的單位太差了！“不關(guān)懷是最大的罪惡 特里莎修女1979年諾貝爾和平獎(jiǎng)得主現(xiàn)場(chǎng)是工程業(yè)務(wù)鏈的引擎現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任感培育安康的對(duì)立關(guān)系，經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)臎_撞來(lái)提高業(yè)務(wù)質(zhì)量工程實(shí)施階段案例：某工程實(shí)施室內(nèi)空氣質(zhì)量檢測(cè)，委托當(dāng)?shù)匾痪邆錂z測(cè)資歷證書(shū)的單位來(lái)做，結(jié)果是檢測(cè)目的全部合格。后期，集團(tuán)進(jìn)展空氣質(zhì)量抽檢，另外選擇了一家同樣具備資歷的檢測(cè)單位，檢測(cè)結(jié)果確是甲醛、TVOC兩項(xiàng)目的超標(biāo)。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，原檢測(cè)單位在實(shí)施檢測(cè)時(shí)未嚴(yán)厲按國(guó)家規(guī)范規(guī)定的方法實(shí)施，檢測(cè)前封鎖時(shí)間不夠就取樣導(dǎo)致結(jié)果偏向。技術(shù)才干是現(xiàn)場(chǎng)管理的前提我們的人員

12、不專業(yè)，不了解空氣質(zhì)量檢測(cè)程序，無(wú)法實(shí)施管理；檢測(cè)單位以為我們需求的僅是檢測(cè)報(bào)告，幫我們把問(wèn)題“消滅了。工程實(shí)施階段技術(shù)才干是現(xiàn)場(chǎng)管理的前提專業(yè)才干是工程人員根本的價(jià)值表達(dá)現(xiàn)場(chǎng)管理不是單純的溝通協(xié)調(diào)，否那么客戶關(guān)系人員比我們更具有競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)技術(shù)問(wèn)題有發(fā)言權(quán)才干與協(xié)作方平等對(duì)話工程實(shí)施階段讓問(wèn)題可視化案例：豐田的拉閘制“公開(kāi)問(wèn)題：讓一切人知道問(wèn)題將發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的責(zé)任落實(shí)到人依托團(tuán)隊(duì)處理問(wèn)題可視化不是找責(zé)任人工程實(shí)施階段有效利用資源案例：某監(jiān)理公司承當(dāng)某工程的監(jiān)理任務(wù)，監(jiān)理人員的任務(wù)熱情不高，與我方人員的全身心投入產(chǎn)生鮮明對(duì)比，在過(guò)程中監(jiān)管力度缺乏，范圍不全面，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題不可以及時(shí)落實(shí)整改；由此帶來(lái)了

13、，在施工單位中的威信降低，往往直接打給甲方工程師，以尋求最正確的處理途徑，監(jiān)理處于 “擺設(shè)的為難局面。 分析監(jiān)理運(yùn)用的閱歷教訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)矛盾所在在于一線監(jiān)理人員的待遇問(wèn)題，監(jiān)理行業(yè)的現(xiàn)狀是好人不干，壞人不行，待遇不高，責(zé)任不小“。及時(shí)約談了公司的董事長(zhǎng)，以決策層的態(tài)度作為切入點(diǎn)，確定長(zhǎng)期協(xié)作的可實(shí)現(xiàn)性。該董事長(zhǎng)明確表示了協(xié)作志愿，并將與萬(wàn)科的協(xié)作作為放眼高端市場(chǎng)，成為行業(yè)引領(lǐng)的平臺(tái)，并在公司的相應(yīng)政策上給予萬(wàn)科工程的監(jiān)理人員一定的傾斜，使之相對(duì)于其他工程監(jiān)理人員的薪籌高出30，并進(jìn)展企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗，從而有效的提升了員工的任務(wù)熱情，現(xiàn)場(chǎng)管理得到了明顯改善。 工程實(shí)施階段有效利用資源案例：某高層工程

14、經(jīng)理一段時(shí)間內(nèi)總是為樓棟內(nèi)工人隨地大小便頭痛不已，經(jīng)與施工單位現(xiàn)場(chǎng)擔(dān)任人溝通，采取了每層樓設(shè)置小便桶的做法，工人在樓內(nèi)大小便問(wèn)題得到有效控制。 工程實(shí)施階段有效利用資源現(xiàn)場(chǎng)管理不是僅依托甲方的身份就行必要的換位思索有利于協(xié)作要求必需足夠明確工程實(shí)施階段建立良好的政府關(guān)系案例：某工程開(kāi)工，報(bào)批手續(xù)辦理滯后于開(kāi)工時(shí)間，方案報(bào)批手續(xù)完成時(shí)間將滯后3個(gè)月才可完成，隱瞞是不能夠?qū)崿F(xiàn)的，分析利弊后，為躲避風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)提早與政府執(zhí)法部門(mén)、質(zhì)量監(jiān)視部門(mén)及媒體溝通，并自動(dòng)與相關(guān)部門(mén)提出現(xiàn)存問(wèn)題，交納了相應(yīng)罰款。由于自動(dòng)溝通，上交的罰款金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于應(yīng)處分金額，且防止了由于無(wú)證開(kāi)工有能夠帶來(lái)的社會(huì)影響。工程實(shí)施階段建立

15、良好的政府關(guān)系建立良好的人際關(guān)系知人之心自信之心積極之心自動(dòng)之意誠(chéng)實(shí)之意建立良好的人際關(guān)系的“三心二意工程實(shí)施階段衡量工程現(xiàn)場(chǎng)管理才干的尺度繼續(xù)力是現(xiàn)場(chǎng)管理勝利的關(guān)鍵+X()工程交付階段關(guān)注客戶體驗(yàn)工程交付階段客戶對(duì)質(zhì)量感知的維度客戶對(duì)評(píng)價(jià)質(zhì)量的維度的感知均表現(xiàn)被動(dòng)接受；客戶以為表現(xiàn)房屋質(zhì)量的主要維度是質(zhì)量感細(xì)部效果、品牌資料及設(shè)備工程交付階段案例：某工程在客戶開(kāi)放日活動(dòng)及客戶預(yù)驗(yàn)房時(shí)，客戶提出了大量問(wèn)題，由于內(nèi)部信息傳送緣由，這些問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)得到整改；交樓時(shí)客戶發(fā)現(xiàn)本人前次提出的問(wèn)題完全沒(méi)有得到整改，結(jié)果心情非常激動(dòng)，最后引發(fā)了群訴。交付階段的快速反響直接影響客戶認(rèn)知案例：蓋勒普進(jìn)展的質(zhì)量稱心度調(diào)查顯