管理學原理考試重點總結

1、管理學原理串講第一章 管理與管理學一、名詞解釋1.管理 P4所謂管理，是指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等只能來協(xié)調他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。2.管理的兩重性 P8管理的兩重性是指管理的自然屬性和社會屬性。與生產(chǎn)力相聯(lián)系的是自然屬性，與生產(chǎn)關系、社會文化相聯(lián)系的是社會屬性。3.管理學 P11管理學是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原來和一般方法的科學。但同自然科學相比較，管理學還是一門不精確、有待于發(fā)展的科學。4.系統(tǒng) P18所謂系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它叢書的一個更大系

2、統(tǒng)的組成部分。二、簡答1.管理的基本特征 P5答：1、管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象。有組織活動的地方就有管理活動，就需要管理，所以管理是具有普遍性的。2、管理的主體是管理者。既然管理是讓他人與自己一道去實現(xiàn)既定目標，管理者對管理的效果從而對組織績效將承擔重大責任。3、管理的任務、職能與層次。管理的任務，也是管理者的任務是：設計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現(xiàn)既定的目標。4、管理的核心是處理好人際關系。管理是管理者讓他人與自己一起去實現(xiàn)既定的目標，可見，在實現(xiàn)目標的過程中，如何采取各種手段和措施，使得他人的行為能夠與組織目標保持一致，是十分重要的。三、論述1.掌

3、握管理的兩重性，學習管理學和從事管理工作的重要性。 P9答：掌握管理的兩重性，對于我們學習管理學和從事管理工作具有重要意義：一、認真總結我國在管理理論與實踐上正反兩方面的經(jīng)驗教訓，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。管理體現(xiàn)著生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系的辯證統(tǒng)一關系。把管理僅僅看作生產(chǎn)力，或僅僅看作生產(chǎn)關系，并以這種思想指導實踐，都會給實際工作帶來損害。二、注意學習引進國外對我們有益的管理理論、技術和方法。建設具有中國特色的社會主義，發(fā)展和完善社會主義市場經(jīng)濟，就必須充分利用國內和國外兩種資源，開拓國內國外兩個市場，學會組織國內建設和發(fā)展對外關系兩套本領。三、要結合實際，隨機制宜地學習與運用。任何管理利率、

4、技術與方法的出現(xiàn)，都有其時代背景。也就是說，它是同生產(chǎn)力水平及社會條件相適應的。2.為什么要學習，研究管理學。 P14答：一、管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。管理是有效地組織共同勞動所必須的。管理包含了創(chuàng)新的一層意思，而習慣勢力和因循守舊排斥創(chuàng)新，從而阻礙了管理學的正常發(fā)展。先進的科學技術與先進的管理是推動現(xiàn)代社會發(fā)展的“兩個輪子”，二者缺一不可。認真學習和掌握并普及運用管理的基礎知識，這是提高我國管理水平的一項重要的“基本建設”。二、學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。判定管理是否有效的標準是管理人員在實際管理工作中的管理成果或組織績效，毫無疑問，管理實踐是培養(yǎng)管理者的

5、重要環(huán)節(jié)。三、學習、研究管理學是未來的需要。隨著社會的發(fā)展，專業(yè)化分工更精細，社會化大生產(chǎn)日益復雜，日新月異的社會將需要更加科學的管理。四、客觀題1.管理者承擔的基本職能 P5答：管理者在管理活動中通過承擔計劃、組織、人員配備、領導、控制等五項基本職能或工作，來實現(xiàn)管理的任務。2.管理學的特點 P11答：一、一般性。管理學有別于其他各種專門管理學，各類專門管理，都需要把管理學原理作為基礎來加以學習和研究。二、多科性。要搞好管理工作，必須考慮到組織內部和組織外部的多種錯綜復雜的因素，對管理進行定性的描述和定量的預測，從中研究出行之有效的管理理論，并用以指導管理的實際工作。三、歷史性。管理學是對前

6、人的管理實踐、管理思想、管理理論的總結、揚棄和發(fā)展。四，實踐性。管理學是一門應用性科學。管理學有它的一般規(guī)律，但一定要結合實際，既要借鑒國外的經(jīng)驗，又要研究總結我國自己的經(jīng)驗，才能形成具有中國特色的管理學理論。3.研究管理學的一般方法 P17答：一、唯物辯證法。馬克思主義的唯物辯證法是學習與研究管理學的總的方法論指導。管理學產(chǎn)生于管理的實踐活動。辯證唯物主義認識論作為人們認識自然和社會的一般規(guī)律，完全適用于人們對管理活動的認識。二、系統(tǒng)方法。要進行有效的管理活動，必須對影響管理過程中的各種因素及其相互之間的關系，進行總體的全面的分析研究，才能形成方法可行、決策合理，這就要運用系統(tǒng)方法。三、理論

7、聯(lián)系實際的方法。理論聯(lián)系實際的方法，具體說可以是案例的調查和分析、邊學習邊實踐，以及帶著問題學習等多種形式。學習和研究管理學還有許多其他具體的方法，如管理學史上的著名人物及其理論，我們可以采用分析法；對于管理史上的歷史事件，可以采用綜合法。此外還有比較法等。4.系統(tǒng)的特征 P19答：一、整體性。二、目的性。三、開放性。四、交換性。五、相互依存性。六、控制性。5.管理者的第一責任是管理組織（上層）第二是管理管理者（中層）第三是管理工作和人（下層） P5答：管理者的第一個責任是管理一個組織，組織是一個整體，唯其如此，組織才能取得最大效益，更好地服務社會。管理者的第二個責任是管理管理者。對管理者應該

8、通過目標管理和自我控制進行管理，同時管理者還應該培養(yǎng)其下屬。管理者的第三個責任是管理工作和員工，主要是激勵組織成員發(fā)揮其創(chuàng)造的熱情，求得組織的最佳效果。第二章 管理學的形成與發(fā)展一、名詞解釋1.霍桑試驗 P44霍桑試驗是心理學史上最出名的事件之一?；羯９S是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。2.社會合作學派 P50社會合作學派認為，人與人的相互關系就是一個社會系統(tǒng)，它是人們在意見、力量、愿望以及思想等方面的一種合作關系。管理人員的作用就是要圍繞著物質的(材料與機器)

9、、生物的(作為一個呼吸空氣和需要空間的抽象存在的人)和社會的(群體的相互作用、態(tài)度和信息)因素去適應總的合作系統(tǒng)。3.經(jīng)驗或案例學派 P50經(jīng)驗或案例學派主張通過分析經(jīng)驗（通常是一些案例）來研究管理問題。嚴格地說，這個學派的主張實質上是傳授管理學知識的一種方法，稱為“案例教學”。實踐證明，這是培養(yǎng)學生分析問題和解決問題的一種有效途徑。4.人際關系學派 P51這個學派的依據(jù)是，既然管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，就必須以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。這個學派把社會科學方面已有的和新近提出的有關理論、方法和技術用來研究人與人之間以及個人的各種現(xiàn)象，從個人的個性特點到文化關系，

10、范圍廣泛，無所不包。5.群體行為學派 P51這個學派同人際關系行為學派密切相關，以致常常被混同。但它關心的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關系和個人行為；它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，而不是以個人心理學習基礎。這個學派著重研究各種群體的行為方式，從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點，均在研究之列。6.社會技術學派 P52社會技術系統(tǒng)學派(the sociotechnical systems approach) 是在社會關系學派的基礎上進一步發(fā)展而形成的。他們認為，必須把企業(yè)中的社會系統(tǒng)同技術系統(tǒng)結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統(tǒng)相互協(xié)調。7.

11、決策理論學派 P52決策理論學派是以社會系統(tǒng)論為基礎，吸收了行為科學、系統(tǒng)論的觀點，運用電子計算機技術和統(tǒng)籌學的方法而發(fā)展起來的一種理論。決策理論學派是在第二次世界大戰(zhàn)之后發(fā)展起來的一門新興的管理學派8.溝通（信息）學派 P53這一學派同決策理論學派關系密切，它主張把管理人員看成為一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。這一學派認為，管理人員的作用就是接收信息，貯存信息，以及傳播信息，每一位管理人員的崗位猶如一臺電話交換臺。9.數(shù)學學派 P53運籌學家們認為，管理基本上是一種數(shù)學程序、概念、符號以及模型等的演算和推算，他們自稱為“管理科學家”（Management Scientist）。因

12、此管理科學理論的運用也只是決策過程的一個方面，它還必須與其他方面結合才能提供比較完整的情況和做出比較正確的判斷，從而，進行管理中的科學決策。10.權變理論學派 P54權變理論認為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內外條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。該學派是從系統(tǒng)觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關系類型和結構類型。11.管理過程學派 P49管理過程學派，又叫管理職能學派、經(jīng)營管理學派。管理過程流派吸收其他管理學家的思想和主張，不斷豐富各項管理職能的內容，具有廣泛的影

13、響。二、簡答1.科學管理理論的要點 P32答：一、科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。二、為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”。三、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具，機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。四、實行有差別的計件工資制。五、工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。六、把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法。七、實行職能工長制。八、在管理控制上實行例外原則。2.理想行政組織體系的特點 P40答：一、明確的分工。組織內存在明確的分工，每個職位的權力和責任都應有明確的規(guī)定。二、自上而下的等級系統(tǒng)。組織內的各個職位，按照等級原則進行法定安排，形成

14、自上而下的等級系統(tǒng)。三、人員的考評和教育。人員在任用完全根據(jù)職務的要求，通過正式考評和教育訓練來實行。四、職業(yè)管理人員。管理人員有固定的的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。五、遵守規(guī)則和紀律。管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律。六、組織中人員之間的關系。組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，不受個人情感的影響。3.霍桑試驗的結論 P47答：一、職工是“社會人”。職工還受到社會和心理影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人之間的關系。二、企業(yè)中存在著“非正式組織”。除正式團體外，企業(yè)中還存在非正式的小團體，小團體通過不成文的規(guī)范左右

15、著小團體成員的感情傾向和行為。三、新型的領導能力在于提高職工的滿足度。企業(yè)中的管理人員要同時具有經(jīng)濟技能和人際關系的技能。通過同工人交談來了解其感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。四、存在著霍桑效應。對于新環(huán)境的好奇與興趣，導致了較佳的成績，保持霍桑效應，也是管理學應重視和研究的問題。三、客觀題1.管理的十四原則 P38答：1、分工。2、職權與職責。3、紀律。4、統(tǒng)一指揮。5、統(tǒng)一領導。6、個人利益服從整體利益。7、個人報酬。8、集中化。9、等級鏈。10、秩序。11、公正，12、任用期穩(wěn)定。13、首創(chuàng)精神。14、集體精神。2.韋伯認為，存在三種純粹形式權力是什么 P

16、40答：韋伯認為，存在三種純粹形態(tài)的權力：理性合法的權力；傳統(tǒng)的權力；超凡的權力。這三種純粹形態(tài)的權力中，傳統(tǒng)權力是世襲得來而不是按能力挑選的，其管理單純是為了保存過去的傳統(tǒng)。超凡的權力則過于感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)神秘或神圣的啟示。3.19世紀末20世紀初的泰羅科學管理理論的出現(xiàn)，是管理學形成的標志 P31答：泰羅（Frederick.W.Taylor,18561915年）出生于美國費城一個律師家庭。1883年他通過自學獲得了機械工程學位，在米德瓦爾鋼鐵廠的實踐中，他感到當時的企業(yè)管理當局不懂得用科學方法進行管理，不懂得工作秩序，不懂得勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的

17、影響；而工人缺少訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具，這些都大大影響了勞動生產(chǎn)率。為此，他從1880年開始，進行實驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和勞動所花時間，逐步形成了科學管理理論。4.1916年法約爾是法約爾管理理論代表作 P37答：1916年法約爾的工業(yè)管理和一般管理一書問世，這是法約爾管理理論的代表作。法約爾的貢獻在于，對組織管理進行了系統(tǒng)地、獨創(chuàng)地研究，特別是關于管理職能的劃分，對后來的管理理論研究具有深遠影響。此外，他還是一位概括和闡述一般管理理論的先驅者，是偉大的管理教育家。后人稱他為“管理過程理論之父”。第四章 計劃工作概述一、名詞解釋1.計劃工作 P87計劃工作是指制定計

18、劃，就是根據(jù)組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學地預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。2.限定因素 P96限定因素是指妨礙目標得以實現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實現(xiàn)預期目標。3.許諾原理 P97許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)目標的可能性就越小。4.靈活性原理 P98靈活性原理是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。5.改變航道原理 P99改變航道原理是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預期背景，以及為保證

19、所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。二、簡答1.解釋五個W和一個H P87答：計劃工作就是預先決定做什么（What），討論為什么要做（Why），確定何時做（When）、何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How），也就是通常所說的5W1H。2.計劃工作的意義 P90答：表現(xiàn)在幾個方面：一、彌補不肯定性和變化帶來的問題。未來的不肯定性和變化決定了計劃工作的必要性。二、有利于管理人員把注意力集中于目標。每個計劃及其派生而來的計劃，目的在于促使一個部門或組織的目標得以實現(xiàn)。三、有利于更經(jīng)濟地進行管理。由于強調了經(jīng)營的效率和一貫性，所以計劃工作使組織經(jīng)營活動的費用降至最低限度。四、有

20、利于控制。計劃和控制是一個事物的兩個方面。未經(jīng)計劃的活動是無法控制的。所以，計劃工作是一個指導性、科學性、預見性很強的管理活動，但同事又是一項復雜而又困難的工作。3.計劃工作的步驟 P93答：一、估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著手進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的真正起點。二、確定目標。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎上，確定組織戰(zhàn)列目標并對目標在空間和時間上進行分解。三、確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的計劃前提條件，并取得共識。四、確定可供選擇的方案。計劃工作的第三步是探討和調查可供選擇的行為過程即方案。五、評價各種方案。計劃工作的

21、第四步是按照前提和目標來權衡各種因素，以此對各個方案進行評價。六、選擇方案。選擇方案就是選擇行為過程，正式通過方案。七、制定派生計劃。派生計劃就是總計劃下的分計劃。八、用預算形式使計劃數(shù)字化。在完成以上工作之后，最后一項便是把決策和計劃轉化為預算，使之數(shù)字化。4.計劃工作的原理 P96答：一、限定因素原理。限定因素原理是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行方案。二、許諾原理。一般來說承擔著的任務越多，計劃工作的期限就越長，反之就會縮短。這就是我們所說的許諾原理。三、靈活性原理。計劃工作必須具有靈活性，即當出現(xiàn)意外情況時，有

22、能力改變方向而不必花太大的開銷。靈活性原理是指制訂計劃時要有靈活性，即留有余地。四、改變航道原理。計劃制定出來后，計劃工作者就要管理計劃，促使計劃的實施，而不能被計劃所“管理”，被計劃框住。必要時可以根據(jù)當時的實際情況作必要的檢查和修訂。三、客觀題1.計劃工作的基本特征 P88答：計劃工作的基本特征概括為四個方面：一、目的性。組織是通過精心安排的合法去實現(xiàn)目標而得以生存和發(fā)展的。二、主導性。管理者進行組織工作、人員配備、領導工作以及控制工作等，目的在于促使計劃的實現(xiàn)，因此計劃工作理應要在其他四項工作之前進行。三、普遍性。雖然各級管理者的職位有高有低，職權有大有小，但是他們的工作中始終有決策存在

23、，因此計劃工作是各級管理者的一個基本職能，具有普遍性。四、經(jīng)濟性。計劃的效率不僅指在人力、物力、財力這些有形物上，它還包括諸如個人、團體和社會的滿意程度這一類無形的評價標準。第五章 目標與戰(zhàn)略一、名詞解釋1.目標管理 P106目標管理是指組織的最高管理層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。2.目標 P100目標是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果。3.戰(zhàn)略 P111戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目

24、標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。4.使命 P116使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，都應當有一個使命。使命表明組織是干什么的，應該干什么。5.政策 P117政策是組織在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。6.PEST（一般環(huán)境）分析 P113環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即政治與法律因素（Political and Legal）、經(jīng)濟因素（Economic）、社會文化因素（Social and Cultural）、以及技術因素（Technological）。7.項目 P118項目

25、是戰(zhàn)略目標的具體展開，當戰(zhàn)略目標確定以后，關鍵是項目的選擇和有效實施。8.預算 P119預算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預期結果的一種報告書。它也可稱為“數(shù)字化”的計劃。9.程序 P119程序的實質是對所要進行的活動規(guī)定時間順序，因此，程序也是一種工作步驟。程序通常還是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范化。10.規(guī)則 P119規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。11.差異化戰(zhàn)略 P122差異化戰(zhàn)略使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差異化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利

26、潤補償因追求差別化而增加的成本。12.集中化戰(zhàn)略 P122集中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。二、簡答1.目標管理的過程P109答：分為以下四個步驟：一、建立一套完整的目標體系。制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級管理人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。二、組織實施。目標既定，管理人員就應放手把權力交給下級，自己去抓重點的綜合性管理工作。三、檢查。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。四、評價。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。2.目標管理的缺點 P110答：一、對目標管理的原理和方法宣傳得不夠。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實

27、施，則尚需各級管理人員對它有詳盡的了解和認識。二、沒有把領導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚。如果制定目標的各級管理人員得不到必要的指導方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，就無法制訂出正確的目標，也就無法發(fā)揮目標管理的作用。三、目標難以確定。一方面可考核的目標難以確定；另一方面使同一級管理人員的目標都具有相同“緊張”和“費力”的程度更困難。四、目標一般是短期的。為防止短期目標所導致的短期行為，上級管理人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導方針。五、不靈活的危險。計劃是面向未來的，必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標進行修正。然而修訂一個目標體系與制定一個目標體系所

28、花費的精力相差無幾，結果可能迫使管理人員不得不中途停止目標管理的過程。第六章 預測與決策一、名詞解釋1.計劃工作的前提條件 P124計劃工作的前提條件是指計劃在實施過程中預期的內外部環(huán)境。2.預測 P125預測是指對未來環(huán)境所做出的估計。3.決策 P128決策是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應當做什么和應當怎么做所作的決定。二、簡答1.預測的步驟 P126答：一、提出課題和任務。根據(jù)社會要求、一般情報和創(chuàng)造性思維，提出預測的課題、規(guī)定目標、任務、對象、基本假設，確定研究方法、結構和組織工作。二、調查、收集和整理資料。把與預測對象有關的過去的、現(xiàn)在的資料盡量收集齊全。包括歷史演變和現(xiàn)狀動向；還

29、要收集國內外同類預測研究的成果。三、建立預測模型。對于計量經(jīng)濟模式分析，要依據(jù)有關經(jīng)濟理論，利用數(shù)理統(tǒng)計技術，以數(shù)學為工具，建立表示因果關系的模型。四、確定預測方法。進行數(shù)學運算，將實際數(shù)據(jù)輸入數(shù)學模型，用最優(yōu)化準則進行判斷，得出預測結果。五、評定預測結果。六、將預測結果交付決策。2.決策的特征 P129答：一、有明確而具體的決策目標。二、以了解和掌握信息為基礎。三、有兩個以上的備選方案。必須要有可供選擇的方案，否則決策可能就是錯誤的，四、對控制的方案進行綜合分析和評估。通過分析，確定出每個方案的經(jīng)濟效果和所能帶來的潛在問題，以便比較各個可行方案的優(yōu)劣。五、追求的是最可能的優(yōu)化效應。在若干備選

30、方案中選擇一個合理的方案。三、客觀題1.各種預測方法的分類與應用對象（看圖140頁） P137答：一、外推法。外推法是利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。這種方法的最大優(yōu)點是簡單易行，只要有有關過去情況的可靠資料就可對未來做出預測。二、因果法。因果法是研究變量之間因果關系的一種定量方法。因果法就是要找到變量之間的因果關系，據(jù)此預測未來。三、直觀法。直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力來預測。由于全部過程保密，所以各專家提出的意見就比較客觀。對于回答超出規(guī)定區(qū)間的專家，可以要求他們說明特殊理由，對于這類特殊意見也可反饋給其他專家，予以評價。四、多次反復。把收回的第二輪征詢的意見，再進行統(tǒng)計歸納，再

31、反饋給專家。一般經(jīng)過3至4輪，就可以取得比較集中一致的意見。2.決策的類型 P131答：按決策對象的內容分類，有程序化決策和非程序化決策；按對決策評價的準則分類，有最優(yōu)標準、滿意標準和合理標準；按決策的范圍分類，有戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策；按決策中變量之間的關系分類，有肯定型決策、非肯定型決策和風險型決策；按決策的依據(jù)分類，有經(jīng)驗決策和科學決策；另外還有個人決策和群體決策。3.決策的方法有兩大類：一類是計量決策方法；另一類是主觀決策方法 P131第七章 組織工作概述一、名詞解釋1.組織工作 P151組織工作就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。2.分工協(xié)作原理 P158分工協(xié)作

32、原理是指組織結構越能反映為實現(xiàn)組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。3.管理寬度原理 P158管理寬度原理是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。4.責權一致原理 P158責權一致原理是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。5.集權與分權相結合原理 P159集權與分權相結合原理是指對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。6.組織結構 P151組織結構是組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置

33、、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關系。二、簡答1.組織工作的特點 P153答：1、組織工作是一個過程。是根據(jù)組織的目標，考慮組織內外部環(huán)境來建立和協(xié)調組織結構的過程。2、組織工作是動態(tài)的。組織內外部環(huán)境的變化，都要求對組織結構進行調整，適應變化，組織工作不可能是一勞永逸的。3、組織工作要充分考慮非正式組織的影響。這有助于在組織工作中，設計與維持組織目標與非正式組織目標的平衡，避免對立，對非正式組織加以利用。2.組織工作的原理 P157答：一、目標統(tǒng)一原理。目標統(tǒng)一原理是指組織中每個部門或個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標，組織結構就越是合理有效。二、分工協(xié)作原理。分工協(xié)作原理是指組織結構越能反映為實現(xiàn)

34、組織目標所必要的各項任務和工作分工，以及相互間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。三、管理寬度原理。管理寬度原理是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。四、責權一致原理。責權一致原理是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。五、集權與分權相結合的原則。集權與分權相結合的原則是指對組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。六、穩(wěn)定性與適應性相結合的原理。穩(wěn)定性與適應性相結合的原理是指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。3.影響組織結構選擇的因素 P154答：

35、一、技術。技術是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過程。二、外界環(huán)境。環(huán)境因素與組織結構之間也存在著特定的關系。在穩(wěn)定的環(huán)境下對應的是機械式結構，而不穩(wěn)定環(huán)境下對應有機式結構。組織的每一個子單位都各有其相應的外界環(huán)境，都以各自特有的方式適應著環(huán)境。三、組織的規(guī)模。組織的規(guī)模是影響結構的另一個因素。這里用一個組織的正式雇員的人數(shù)來表示其規(guī)模。與小型機構相比較，大型組織的職位專業(yè)化程度要更高，并具有更多的標準程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權化的程度也更高。四、組織的生命周期。用一個四階段的組織生命來描述分別是:第一個階段是誕生；第二個階段是青年階段；第三個階段是壯年階段；第四個階段是成熟階段。五、組織的戰(zhàn)

36、略。影響組織結構的另一個重要因素是它所采取的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略劃分為三個不同層次，即組織的整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。第八章 組織結構設計與類型一、名詞解釋1.管理寬度 P168管理寬度又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。2.部門 P173部門是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。3.職位設計 P161職位設計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構成一項完整的職位（job）。4.安東尼結構 P166美國Sloan管理學院提出一種“安東尼結構”（Anthony Structure）的經(jīng)營管理層次結構。該結構把經(jīng)營管理分成三個層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃

37、層和運行管理層。5.格拉邱納斯上下級關系理論 P169法國管理顧問格拉邱納斯（V.A.Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析上下級關系后提出一個數(shù)學模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關系數(shù)。分別是直接單一、直接多數(shù)和交叉這三種關系。二、簡答1.影響管理寬度的因素 P169答：1、管理者與其下屬雙方的能力。凡受過良好訓練的下屬，不但所需的監(jiān)督少，而且可減少與其主管接觸的次數(shù)，可增大管理制度。2、面對問題的種類。管理者面對的是復雜的，較困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性的問題時，直接管轄的人數(shù)不宜過多。3、組織溝通的類型及方法。下級人員中，相互溝通較易或采用有效的控制技術，對下

38、屬考核制度較健全，管理寬度可加大，管理層次因而可減少。4、授權。適當?shù)氖跈嗫蓽p少主管的監(jiān)督時間和精力，使管轄人數(shù)增加。5、計劃。事前有良好的計劃，使工作人員都能明白自己的任務與目標，減少管理者指導工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。6、組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。2.劃分部門的原則 P177答：一、力求最少。組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現(xiàn)目標為前提的。二、組織結構應具有彈性。組織中的部門應隨業(yè)務的需要而增減。三、確保目標的實現(xiàn)。在企業(yè)中，主要職能是生產(chǎn)、銷售和財務等，當某一職能與兩個以上的部門有關系時，應明確規(guī)定每一部門的責任。四、指派平衡。各職能

39、部門的指派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。五、檢查部門分設。檢查部門與業(yè)務部門分設，考核、檢查業(yè)務部門的人員不應隸屬于受其檢查評價的部門，避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。三、客觀題1.部門劃分的方法（頂多一分的題） P174答：一、按人數(shù)劃分。抽出一定數(shù)量的人在管理者的指揮下去執(zhí)行一定的任務。二、按時間劃分。適用于組織的基層，在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門的方法。三、按職能劃分。這是最普遍采用的一種劃分方法。它遵循專業(yè)化原則，因此能充分發(fā)揮專業(yè)職能，使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務上，有利于目標實現(xiàn)。四、按產(chǎn)品劃分。即按組織向社會提供的產(chǎn)品

40、來劃分部門。五、按地區(qū)劃分。按地理位置來劃分，其目的是調動地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟效果。六、按服務對象劃分。即按組織服務的對象類型來劃分部門。七、按設備劃分。這種劃分方法的優(yōu)點在于充分發(fā)揮設備的效率，使設備的維修保管、材料供應和人力運用等更加方便。八、其他。在一些組織中，也常用按市場營銷渠道、按字母等來劃分部門的。第九章 組織中的職權配置一、名詞解釋1.直線職權 P187直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。2.參謀職權 P188參謀職權是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。3.職能職權 P188

41、職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。4.授權 P190授權是指上級委托給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈唷⑿袆訖唷?.集權 P193集權意味著權力集中到較高的管理層次。6.分權 P193分權則表示職權分散到整個組織中。7.委員會制 P201如果組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權力分散到一個集體中去，即為委員會管理。二、簡答1.授權遵循的原則 P192答：一、要有善于接受不同意見的態(tài)度。二、要有放手的態(tài)度。如果管理者能夠集中精力于那些最有利于實現(xiàn)組織目標的工作，同時將其他工作委派給下屬去做，

42、即使這些工作他或許會比部下做得更好，這是他對組織整體的貢獻將會是最大的。三、要允許別人犯錯誤。四、要善于信任下級。授權本身就意味著對他人的信任。五、要善于適度控制。管理者的責任不會隨著授權而消失，所以必須確保所授出的職權確實是在為實現(xiàn)組織目標而使用。必須對下屬的工作績效心中有數(shù)。2.衡量集權與分權的標志 P194答：集權或分權的程度，常根據(jù)各管理層次擁有的決策權的情況來確定。1、決策的數(shù)目。基層決策數(shù)目越多，分權程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，集權程度就越高。2、決策的重要性及其影響面。較低一級作出的決策事關重大，影響面廣，就可以認為分權程度較高；相反，下級做出的決策無關緊要，則集權程度較高

43、。3、決策審批手續(xù)的簡繁。在根本不需要審批決策的情況下，分權的程度非常高；在做出決策后還必須呈報上級領導作出審批的情況下，職權分散程度就低一些；如果在做出決策前，必須請示上級，那么分權的程度就更低一些。較低一級管理層次在做出決策時請示的人越少，分權的程度就越高。3.委員會制的優(yōu)缺點 P202答：優(yōu)點：1、集思廣益；2、協(xié)調；3、防止職權過于集中；4、下級參與管理；5、加強溝通；6、代表集團利益；7、有利于管理者的成長。缺點：1、耗費時間和成本高；2、妥協(xié)與猶豫不決；3、職責分離；4、一個人或少數(shù)人占支配地位。4.董事會的主要職能 P206答：一、委托管理。二、決策企業(yè)公司的目標。三、挑選總經(jīng)理

44、。四、核實計劃與檢查成果。五、批準預算。六、維持公司長期穩(wěn)定。七、決定利潤分配。八、通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況。5.直線型組織結構 P179答：直線型組織結構又稱單線型組織結構。所謂“直線”，是指在這種結構中職權從組織上層“流向”組織的基層。特點是：1、組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；2、組織中每一個人只能向以為直接上級報告，即“一個人，一個頭”；3、管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。這種類型的組織結構應用范圍有限，一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。6.職能型組織結構 P180答：職能型組織結構又稱為多線性組織結構

45、，它與直線型組織結構不同，它的特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者。在實際工作中，不存在純粹的職能型組織結構。7.直線參謀型組織結構 P181答：其特點是1、按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工。2、這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門的人員。3、這種組織結構實行高度集權。這種組織結構對中、小型組織比較適用，但對于規(guī)模大，決策時需要考慮因素復雜的組織，則不太適用。8.事業(yè)部制組織結構 P183答：事業(yè)部制組織結構是由美國企業(yè)管理專家小斯隆在二十年代初擔任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設計出來的，故被稱為“斯隆

46、模型”。適合大型的或跨國的企業(yè)公司。9.矩陣結構組織結構 P183答：矩陣結構是在組織結構上，既有職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構。矩陣組織具有靈活性、適應性強。但穩(wěn)定性較差，由于小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。三、客觀題1.處理好三種職權的關系兩句話：A.注意發(fā)揮參謀職權的職能。B.適當限制職權職能 P189答：處理好三種職權的關系：A.注意發(fā)揮參謀職權的作用。從直線與參謀的關系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。應該注意：1、參謀應獨立提出建議。2、直線主管不為參謀左右。B.適當限制職權職能。職能職權的出現(xiàn)

47、是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領導，所以有效地使用職能職權在于正確地權衡這種“得”與“失”。限制職能職權的使用，其一要限制職能職權的使用范圍。其二要限制級別。2.影響集權和分權程度的因素（比較重要） P195答：主要包括：一、決策的重要性。這也許是影響分權程度的最重要的因素。上層主管一般不會把特別重要的關鍵性決策的職權授予下屬。二、高層主管對一致性的方針政策的偏好。他們往往贊同較高程度的集權，因為這樣做是達到政策一致性目的的最簡單的途徑。三、組織的規(guī)模。為了克服規(guī)模過大而造成的不經(jīng)濟性，根據(jù)產(chǎn)品、地域或流通渠道為標志來進行劃分是比較有利的。四、組織的歷史。一個組織形成的方式常常決定著其集

48、權或分權的程度。企業(yè)并購也可能會導致職權的集中，往往是因為占支配地位的集團急于接管，或者希望盡快獲得合并經(jīng)營的經(jīng)濟效果。五、最高主管的人生觀?，F(xiàn)實的組織中存在著各種類型性格不同、世界觀迥異的最高管理者。他們的人生觀必然會對各自的組織中的職權的集中或分散造成重要的影響。六、獲取管理人才的難易程度。缺乏訓練有素的主管人才會限制分權的實施。有的管理者認為集權可以減輕對人才需求的壓力，但這樣做不利于接班人的培養(yǎng)。七、手段。是否有合適的控制手段也是影響職權分散程度的一個重要因素。統(tǒng)計技術、會計控制方法、計算機技術等各方面的進展有利于促進職權的分散。八、營運的分散化。組織營運的分散化在一定程度上有利于促進

49、職權的分散。但這并不意味著運營的集中就一定會導致職權的集中，地理因素對職權的集中與否并無決定性的影響。九、組織的變動程度。組織變動的快慢與激烈與否也影響著職權的分散程度。在一些非常成熟且穩(wěn)定的組織中，則存在著一種集權或再集權的趨勢。十、外界環(huán)境的影響。以上討論的因素大多是企業(yè)組織內部的因素，許多外部的因素也影響著組織中職權的分散程度。其中最重要的因素包括法律、法規(guī)、宏觀經(jīng)濟體制等因素。3.活性化及實現(xiàn)途徑 P198 P200答：活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣的一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對

50、企業(yè)的成功又有著高度的責任感?；钚曰暮x遠比授權要廣泛的多，授權只能算是實現(xiàn)活性化的一個方面?；钚曰粌H僅只是實現(xiàn)組織目標的手段，一定意義上它也是管理的目的之所在。組織的管理當局可以從多方面來實現(xiàn)員工隊伍的活性化，一、營造促進活性化的文化。必須在組織中營造起一種特殊的文化才能夠促進活性化的實現(xiàn)。二、組織職位的成功設計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑。組織職位的設計必須均衡地滿足顧客、員工以及組織的利益。三、選拔適合活性化文化的員工。要成為一個活性化的高績效組織，就必須擁有既有能力又有動力的員工。選拔過程對于確保人員與工作的匹配起著至關重要的作用。四、對員工進行不懈的培訓和教育。培訓不足是成功地實現(xiàn)活

51、性化的最大障礙之一。五、建立促進活性化的考核評價制度?？己嗽u價制度本身并不是目的，它必須有助于對人們的積極強化。第十一章 人員配備工作概述一、名詞解釋1.人員配備 P231人員配備，通常稱為人力資源管理（HRM）是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。二、簡答1.人員配備應包括的原理 P235答：一、職務要求明確原理。職務要求明確原理是指對主管職務及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證。二、責權利一致原理。責權利一致原理是指組織越是想要盡快地保證目標的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責權利相一致。三、公開競爭原理。公開競爭

52、原理是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。四、用人之長原理。用人之長原理是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。五、不斷培養(yǎng)原理。不斷培養(yǎng)原理是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷地接收培訓和進行自我培養(yǎng)。六、明確職務的方法。分為比較法；職務系數(shù)法；時距判定法。三、論述1.人員配備的重要性 P233答：一、人員配備是組織有效活動的保證。組織目標的確立為組織明確了工作方向，組織結構的建立為組織提供了實現(xiàn)目標的條件。人是組織最重要的資源，然而，在組織的所有人員中，最重要的是那些管理者。管理者是

53、實現(xiàn)目標的關鍵人物。有效地為組織機構配備各級管理者是組織活動取得成效的最好保證之一。對于大到國家一級的組織，小到一個具體的企事業(yè)單位，管理者配備的恰當與否，都是與組織的興衰存亡密切相關。二、人員配備是組織發(fā)展的準備。人員配備的另一個重要性體現(xiàn)在，在復雜多變的環(huán)境中為從事組織活動所需要的管理者做好準備。同其他的管理職能一樣，人員配備也要有一個開放的系統(tǒng)方法，要著眼于未來，必須根據(jù)具體情況采取隨機制宜的方法，對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，以滿足組織未來對管理者的需要。我國許多企業(yè)要走出去，成為有影響的世界級企業(yè)，人才也是前提，人才確實已經(jīng)成為企業(yè)競爭成敗的關鍵。因此，人員配備工作應該予

54、以充分的重視。第十二章 管理人員的選聘、考評和培訓一、名詞解釋1.人才生命周期 P265正如一個產(chǎn)品有其產(chǎn)生、形成、發(fā)展和衰退的周期一樣，組織中的人才也有其生命周期。一個人才在組織內的生命周期，可分為四個階段，即引入階段，成長階段，成熟階段和衰落階段。二、簡答1.選聘應注意的問題 P250答：一、選聘的條件要適當。選拔的過程猶如一排排有序的柵欄，候選人可以順利地通過每一柵欄，通不過的候選人便被淘汰。二、主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且具有伯樂式的慧眼。對評判人員首先應進行專門的訓練，使他們成為這方面的專家，以保證評判的客觀性和準確性。三、注意候選人的潛在能力。最重要的是要認真且全面評

55、價候選人的資格，并以其職務的總要求加以對照。四、正確對待文憑與水平的關系。有無文憑的差別就在于：有文憑的人取得工作績效的可能性要比沒有文憑的人取得工作績效的可能性大些。因此，在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，而應以實際工作的能力水平為主。五、敢于啟用年輕人。在選聘管理者時，要敢于啟用年輕人，盡管他們還有這樣那樣的缺點。啟用年輕人之后，并非完事大吉，老同志還應傳幫帶，使他們逐漸成熟起來。2.考評的必要性和要求 P255答：一、必要性。1、通過考評可以了解管理者的工作質量。2、考評是選拔和培訓管理者的需要。3、考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要。4、考評是獎勵的合理依據(jù)。二、考評的要求。

56、1、考評指標要客觀。2、考評方法要可行。3、考評時間要適當。4、考評結果要反饋。3.做好主管人員培訓工作應注意的問題 P274答：一、培訓工作必須與組織目標相結合。組織的一切工作都應圍繞組織目標而展開。之所以對管理者進行培訓，是為了使管理者適應職務的要求。二、上級管理者必須支持并參與培訓工作。上級管理者必須積極鼓勵下級管理者參加培訓并進行自我培訓，為他們參加培訓提供物質上的、經(jīng)濟上的和時間上的保證。并進行定期考核。三、教員問題。在向組織外聘請培訓的教員時，應著重強調教員的真才實學和實際教學能力，要注重最終的教學效果，而不能根據(jù)其名氣多大、級別多高等表面現(xiàn)象，要認識到教員的質量對培訓工作來說是至

57、關重要的。四、學習是自愿的。自愿學習是很重要的。培訓工作只有和受訓者的管理愿望和努力學習相結合，才能達到預期的目的。五、培訓內容必須滿足受訓者的需求。培訓工作要從受訓者的需求出發(fā)，根據(jù)組織特點和形勢發(fā)展，缺什么，補什么。六、培訓方法必須有效。因人地采用各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓方法。七、理論與實踐必須相結合。管理的一個突出特點就在于它的實踐性，培訓時必須學以致用。上級管理者不僅必須從理論上對下級管理者進行培訓，還必須讓其在實際工作中運用所學到的理論和方法。三、客觀題1.選聘的條件 P241答：具體來說，就是要看候選人是否具有管理愿望，是否具有管理能力或管理的本領。一、管理愿望。成功

58、地履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。由于人不是生活在真空中，他的各種想法是與他所處的外部環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系，所以負責選拔的管理者必須摸清候選人之所以想從事管理工作的真正理由。二、管理能力。所謂管理能力是指完成管理活動的本領。因此，在以是否具有管理能力這一標準來選拔管理者時，就必須從管理者在工作中認識問題、分析問題以及綜合處理問題時表現(xiàn)出來的管理能力來評價他。作為一個管理者，在解決問題時既需要果斷，又需要有效，二者必須兼顧。我們在選拔管理者時，重點應放在候選人在實踐中所表現(xiàn)出來的管理能力上，而不是放在個人素質和只是結構上。同樣，如果我們僅從知識結構考慮，將不擅長于管理的人提拔到管理

59、崗位上來，這不但造就了一個低劣的領導者，也浪費了一個優(yōu)秀的技術人才。2.內部提升的優(yōu)缺點，外部招聘的優(yōu)缺點（也有可能簡答） P245答：內部提升優(yōu)點：1.有利于激勵企業(yè)內部的員工。2.企業(yè)內部的員工對企業(yè)產(chǎn)品及流程比較了解，可以在很短的時間內進入工作狀況。3.招聘成本低。缺點：1.如果內部提升牽涉到人情關系，容易作弊。2.內部提升不利于企業(yè)員工之間的團結。外部招聘優(yōu)點：1.可以為企業(yè)增加新鮮血液。2.可以從新人身上，學習到先進的管理方法和工作經(jīng)驗。外部招聘缺點：1.外部招聘員工需要一段時間熟悉公司作業(yè)流程及工作環(huán)境。2.可能因為對外部員工不夠了解，導致招到不合格的員工。3.招聘成本較高。3.考

60、評方式 P261答：1、自我考評。自我考評就是管理者根據(jù)組織的要求定期對自己的工作情況進行評價。2、上級考評。這是一種最常見的考評方式。如果上級是管理者的直接上級，則這種考評比較正確客觀。如果上級不是管理者的直接上級，則這種考評的準確性就較差。3、群眾考評。這種形式的有點在于彼此間接觸較多，了解較深，所作的評價較為客觀可信。不足之處在于管理者的人緣好壞在其中起了很大的作用。4.主管人員培訓的內容 P266答：一、政治思想教育。不能認為管理者的培訓就是業(yè)務知識和管理能力的培訓這兩方面的內容，培訓的內容還應包括政治思想教育。各級組織在進行培訓時，都必須將政治思想教育作為培訓的重要內容，必須看到政治