硫酸鎳公司績(jī)效管理分析

1、泓域/硫酸鎳公司績(jī)效管理分析硫酸鎳公司績(jī)效管理分析xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112079307 一、 標(biāo)桿管理的實(shí)施 PAGEREF _Toc112079307 h 3 HYPERLINK l _Toc112079308 二、 標(biāo)桿管理的分類(lèi) PAGEREF _Toc112079308 h 5 HYPERLINK l _Toc112079309 三、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc112079309 h 8 HYPERLINK l _Toc112079310 四、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _To

2、c112079310 h 12 HYPERLINK l _Toc112079311 五、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc112079311 h 15 HYPERLINK l _Toc112079312 六、 目標(biāo)管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc112079312 h 17 HYPERLINK l _Toc112079313 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112079313 h 19 HYPERLINK l _Toc112079314 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112079314 h 21 HYPERLINK l _Toc1120

3、79315 九、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc112079315 h 23 HYPERLINK l _Toc112079316 十、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc112079316 h 26 HYPERLINK l _Toc112079317 十一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc112079317 h 29 HYPERLINK l _Toc112079318 十二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc112079318 h 32 HYPERLINK l _Toc112079319 十三、 根據(jù)薪酬曲

4、線(xiàn)確定薪酬水平 PAGEREF _Toc112079319 h 34 HYPERLINK l _Toc112079320 十四、 薪酬調(diào)查的概念及類(lèi)型 PAGEREF _Toc112079320 h 35 HYPERLINK l _Toc112079321 十五、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc112079321 h 38 HYPERLINK l _Toc112079322 十六、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc112079322 h 44 HYPERLINK l _Toc112079323 十七、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc112079323 h 46 HYPE

5、RLINK l _Toc112079324 十八、 公司概況 PAGEREF _Toc112079324 h 53 HYPERLINK l _Toc112079325 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112079325 h 54 HYPERLINK l _Toc112079326 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112079326 h 54 HYPERLINK l _Toc112079327 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112079327 h 54 HYPERLINK l _Toc112079328 二十、 行業(yè)概覽 PAGEREF _To

6、c112079328 h 55 HYPERLINK l _Toc112079329 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112079329 h 55 HYPERLINK l _Toc112079330 二十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112079330 h 55 HYPERLINK l _Toc112079331 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112079331 h 58 HYPERLINK l _Toc112079332 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112079332 h 61 HYPERLINK l _Toc112079333

7、 二十五、 法人治理 PAGEREF _Toc112079333 h 62 HYPERLINK l _Toc112079334 二十六、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112079334 h 72 HYPERLINK l _Toc112079335 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112079335 h 73標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國(guó)家層次最為關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)

8、致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門(mén)、同組織或同行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估確定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇

9、標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類(lèi)、整理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明

10、確差距形成的原因和過(guò)程，并確定出最佳做法。（6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢(xún)意見(jiàn)，爭(zhēng)取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。（8）實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采

11、取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動(dòng)，確保對(duì)“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。標(biāo)桿管理的分類(lèi)標(biāo)桿管理從適用組織類(lèi)型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類(lèi)。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類(lèi)型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的

12、標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門(mén)。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類(lèi)標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先

13、者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類(lèi)標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類(lèi)似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類(lèi)型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過(guò)程中

14、也會(huì)遇到困難和問(wèn)題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比較產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行

15、業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類(lèi)型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同

16、，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類(lèi)型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類(lèi)型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀

17、和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地

18、圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)

19、組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿(mǎn)足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短

20、期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢(xún)各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門(mén)即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門(mén)（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開(kāi)展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情

21、況。部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門(mén)分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門(mén)及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。平衡計(jì)分卡

22、在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類(lèi)組織無(wú)疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒(méi)有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。

23、問(wèn)題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類(lèi)型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開(kāi)發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用。基于在應(yīng)用過(guò)程中存在的上述問(wèn)題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹(shù)立

24、管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來(lái)的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過(guò)面對(duì)面的

25、溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來(lái)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿(mǎn)的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施

26、需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無(wú)論多么科學(xué)合理也沒(méi)有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過(guò)諸如談話(huà)、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績(jī)效信息反饋是績(jī)效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？?jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致

27、所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。總之，平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線(xiàn)的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿(mǎn)活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施

28、，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開(kāi)的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門(mén)和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳

29、統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的

30、聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門(mén)直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。目標(biāo)管理的過(guò)程從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲

31、。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門(mén)、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過(guò)程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行

32、者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn)，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面

33、可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿(mǎn)足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績(jī)效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，

34、能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是

35、否滿(mǎn)足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿(mǎn)足職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒(méi)有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)

36、員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問(wèn)題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過(guò)職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，是組織通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開(kāi)發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門(mén)有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，

37、開(kāi)展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開(kāi)發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門(mén)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率

38、的工作環(huán)境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開(kāi)發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂(lè)

39、于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開(kāi)員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)

40、懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升，在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）建立輕松

41、愉快的談話(huà)氣氛。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決于談話(huà)的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(zhǎng)，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話(huà)往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效，因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅(jiān)持雙向交流?？?jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽(tīng)員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的

42、演講.而沒(méi)有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽(tīng)了員工的談話(huà)，也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話(huà)內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問(wèn)題。比如巧用“你們”與“我們”，稱(chēng)贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在

43、管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋，

44、管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿(mǎn)意他的表現(xiàn)，管理者的表?yè)P(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見(jiàn)

45、，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果；三是耐心聽(tīng)取員工本人的看法或解釋?zhuān)接憜?wèn)題解決的方法和途徑。（7）形成書(shū)面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄。績(jī)效反饋面談過(guò)程要有完整的書(shū)面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒(méi)有形成共識(shí)的問(wèn)題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專(zhuān)門(mén)的問(wèn)題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

46、而多肯定員工的工作付出，真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無(wú)論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過(guò)去的行為都已不能改變，而未來(lái)的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展，這才是績(jī)效反饋面談的最大成功?？?jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開(kāi)，一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績(jī)。工

47、作業(yè)績(jī)的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說(shuō)明。通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋，總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施?？?jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，針對(duì)員工

48、未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績(jī)效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？?jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐４婧陀涗浵聛?lái)。（二）績(jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)針對(duì)不同類(lèi)型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度）。貢

49、獻(xiàn)型員工是組織和部門(mén)創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類(lèi)員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類(lèi)員工.既不能過(guò)分放縱，也不能管得過(guò)死，應(yīng)當(dāng)通過(guò)良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問(wèn)題留到下一次績(jī)效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度，但工作業(yè)績(jī)上不

50、去。對(duì)于這類(lèi)員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī)，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開(kāi)脫。對(duì)于此類(lèi)員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過(guò)面談使之澄清對(duì)工作成果的看法。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類(lèi)職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影

51、響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門(mén)或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗

52、位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工薪酬滿(mǎn)意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類(lèi)職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類(lèi)似職位或者類(lèi)似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平

53、均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M(mǎn)而另謀高就。這就類(lèi)似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性

54、往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類(lèi)人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng)價(jià)來(lái)確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。如何解決這一問(wèn)題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的

55、評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過(guò)去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來(lái)越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化

56、、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國(guó)際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開(kāi)始推行國(guó)際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國(guó)家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而

57、且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)

58、成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹(shù)立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消

59、費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的作用。另外，一個(gè)國(guó)家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。根據(jù)薪酬曲線(xiàn)確定薪酬水平對(duì)薪酬水平除了根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線(xiàn)來(lái)確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線(xiàn)得到。確定薪酬曲線(xiàn)的具體做法是，以職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評(píng)價(jià)與市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡(jiǎn)潔

60、的直線(xiàn)將這些散點(diǎn)連接起來(lái)，即得到一條薪酬曲線(xiàn)。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線(xiàn)來(lái)確定，這樣就把市場(chǎng)調(diào)查的外部信息與職位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來(lái)，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線(xiàn)及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線(xiàn)，即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)查的概念及類(lèi)型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專(zhuān)業(yè)的方法，獲取相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對(duì)所搜集到的信息進(jìn)行分類(lèi)、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的系統(tǒng)過(guò)程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各