工作分析與崗位評價

1、第三講 工作分析與崗位評價Tel:E-mail: 1主要內容第一部分 職位分析第一節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與應對策略第二節(jié) 職位分析的流程、工具與方法第二部分 職位評價2第一部分 職位分析第一節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應對策略3問題的提出1.因人設崗與因崗設人的爭論，基于職位的人力資源管理與基于能力的人力資源管理的爭論。 人力資源管理的基礎是職位還是人？素質模型與職位分析的關系？42.知識經(jīng)濟時代，組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，使得崗位日趨不穩(wěn)定，職責越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。理論界和實踐界一些人提出，“職位分析沒有必要，要拋棄職位說明書”。 職位分析是否過時？53.

2、中國企業(yè)所面臨的管理現(xiàn)實又使得職位分析與評價成為中國企業(yè)提升管理能力的不可或缺的一項重要基礎工作。員工缺乏職業(yè)意識與責任意識；工作的職責不清，工作職責相互重疊，互相扯皮；招聘的員工無法適應職位的要求；績效評價缺乏統(tǒng)一明確的標準，主觀性、隨意性太強；企業(yè)內部分配不公正，員工工作激情衰減。中國企業(yè)最缺的是規(guī)范與基礎管理，與國際企業(yè)差距最大的是細節(jié)：細節(jié)管理不到位，執(zhí)行力不足。6工作分析的基本概念 Job analysis ，又稱工作分析、職務分析、崗位分析，是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要

3、求等基本因素的過程。 核心是解決“某一職位應該作什么？”和“什么樣的人來做最合適？”的問題 主要成果為職位說明書與任職資格7通過工作分析應該明確: 1.工作任務是什么? 2.工作職責是什么? 3.該工作應何時、何地完成? 4.員工如何完成工作任務? 5.完成該工作所需具備的知識、技能、能力和其他資格是什么?82.與職位分析相關的概念工作要素（Job Elements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列活動，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責

4、的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。9職位(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。10職位與職務的區(qū)別職位是任務與責任的集合，是人與事有機結合的單位；

5、職務是同類職位的集合，他是職位的統(tǒng)稱；職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量又稱為編制；職務可以經(jīng)常變化，但職位不隨人員的變動而改變；職位可以按不同的標準加以分類，但職務一般不加以分類。11權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。職業(yè)(Career)：在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。職位簇(Family)：根據(jù)工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 例如

6、：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產職位簇、營銷職位簇。12要素任務職責職位職權職務職業(yè)基本概念之間的關系13職業(yè)職業(yè)運動員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手職務內野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務崗位崗位崗位工作分析中的術語示例要素：接球14工作的分類 工作的分類（橫向）：在工作分析的基礎上，根據(jù)職位工作性質的相似程度，區(qū)分不同的職組、職系，其依據(jù)是工作的性質。 15 職系（職種）：職責繁簡難易、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質充分相似的所有職位集合。 如人事行政、社會行政、財稅行政、保險行政各屬于不同的職系。每個職系中的

7、所有職位性質充分相似。一個職系就是一個職位升遷的系統(tǒng)，也是一種專門職業(yè)。 職組：若干工作性質相近的所有職系的集合。如人事行政和社會行政可并入“普通行政”職組，財稅行政、保險行政可并入“專業(yè)行政”職組。16工作的分級 工作的分級（縱向）：將責任大小、工作難易程度、所需資格條件以及技術高低相似的職位劃分為同一等級，實行同樣的管理、使用與報酬，其依據(jù)是工作的輕重程度。 職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任職條件十分相似的所有職位的集合。如“中教一級”與“小教高級”的數(shù)學教師屬同一職級。17 職等：不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。如大學講師與研究所的助理研究

8、員及工廠的工程師，均屬于同一職等。同一職等的職位，無論屬于哪一職級，其薪資相同。 注：職級的劃分在于同一性質工作程度差異的區(qū)分，形成職級系列；職等的劃分則在于不同性質工作之間的程度差異的比較或比較的共同點。18工作的分類與分級151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1職級19職系、職組、職級、職等之間的關系與區(qū)別職等職組職級職 系20職務及職稱等級對照表213.

9、職位與組織業(yè)務重點組織級部門/子部門職員機構一級部門二、三級部門職位224.職位分析的兩個基本點基于戰(zhàn)略與組織的分析 在對企業(yè)的戰(zhàn)略進行剖析的基礎上，對組織結構進行調整，對部門職能職責重新進行界定。然后，對新的部門職能職責進行分解，形成對部門內各職位功能的新的要求，新的要求與原職責進行對照，將形成該職位基于戰(zhàn)略的新的職責和工作內容。 基于戰(zhàn)略和組織分析的關鍵點在于對該職位上級管理者的深入訪談。234.職位分析的兩個基本點基于流程的分析 在企業(yè)的流程再造或優(yōu)化的基礎上，對該職位在流程中角色和功能重新進行界定，對該職位在流程中與其他職位之間的交叉、重疊、扯皮、推委之處進行深入剖析，以消除職位邊界的

10、重疊與模糊之處；同時，通過分析流程上下游環(huán)節(jié)的相互期望和要求，從流程中內部客戶的角度賦予該職位新的內涵和要求。 245.職位分析的基本原則（1）以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接 職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與組織的變革相適應、與提升流程的速度與效率相配合，以此來推動職位描述與任職資格要求的合理化與適應性。（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應 職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎，強調職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略轉型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求，強調職位分析的適應性。25（3）以工作為基礎，

11、強調人與工作的有機融合 職位分析必須以工作為基礎，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)規(guī)范；同時，職位分析又必須充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，在強調工作內在客觀要求的基礎之上，適當?shù)捏w現(xiàn)職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調與有機融合。26（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握 職位分析決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。 所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對組織的貢獻，把握其與其他職位之間的內在關系，把握其在流程中的位置與角色，以及把握其內在各要素的互動與制約關系，從而完成對該職位

12、的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。27（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內部的職位設置以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。但另一方面，職位說明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務與管理的變化適時進行調整，因此需要在穩(wěn)定的基礎上，建立對職位說明書進行動態(tài)管理的機制和制度。286.職位分析的意義與作用1） 職位分析在戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理中的地位以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力組織結構職能設計職位分析職位設置.功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)

13、展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目 標使命與追求組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能.核心人才與素質292)職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理303) 職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發(fā)與職業(yè)生涯 培訓需求分析 職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計職位分析工作設計工作再設計 提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格 向就職者進行工作介紹人事匹配 提高甑選的效度

14、績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類 人員流動性、稀缺性 內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別職位分析成果在HRM中的應用31員工： 我的責任范圍是哪些？ 我將如何開展我的工作？ 我將如何改進我的工作？ 我的工作標準是什么？ 我在這個企業(yè)里將如何發(fā)展？公司 應該設計什么樣的組織結構？ 應該設置多少部門，部門的職能是什么，承擔部門職能需要多少職位，

15、每個職位需要多少人？ 每個職位應該付多少報酬？ 哪些人可以勝任這個職位？部門主管 我所主管的部門應承擔的職能是什么，應該有多少職位？需要多少人？ 我應該選什么樣的人就任該職位？ 我應該從哪些方面輔導員工做好工作？ 我如何評價員工的工作業(yè)績？ 我應該如何指導下屬在企業(yè)內的發(fā)展？4)職位分析對公司、部門主管、員工的用途32明確本崗位的價值和主要產出清楚自己的主要產出領域及結果是任職素質提升的依據(jù)向上級尋求更有針對性的指導的依據(jù)對于任職者職位分析的作用33職位分析的作用更加明確本部門的人員需求為合理的分派工作、制訂計劃提供參考績效考核的基礎工作之一為員工提供更好的輔導和支持對于管理者34職位分析的作

16、用為公司人力資源規(guī)劃提供依據(jù)匹配崗位與人的基礎招聘、培訓等工作的基礎崗位評價的前提，薪酬制定的基礎績效考核的依據(jù)對于人力資源專業(yè)人員35工作分析的時機缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；36工作分析的時機剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整；當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準；當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。37二 、職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1.知識

17、經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)2.如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)3.如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)381.知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)（1）對職位分析本身的挑戰(zhàn)（2）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)39（1）對職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提：職位內容本身的確定性、可重復性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內容加以規(guī)范化、標準化的描述。 隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內容將變得越來越少。 職位分析本身的存在價值將會面嚴峻的挑戰(zhàn)！40更加寬泛的職位界定確定職位分析的目標：尋找工作

18、之間的內在差異職位的目標與職責之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。41 隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。 在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內容將成為難以確定的問題。42團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況

19、就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。43（2）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職

20、位內在的、本質的、核心的信息 傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險44現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源從上司權力向顧客權力，從上級協(xié)調向同級協(xié)調的轉移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷452.如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”？“我們不需要職位說明書”？46 職位說明書仍然具有適用性如何認識工作內容的穩(wěn)定性與不確定性？目標職責任務職位內在結構的三個層次47傳統(tǒng)職位純粹

21、的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標準化的，規(guī)定了工作的目標，同時還規(guī)定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩(wěn)定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書48 中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責重疊，權限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等?！叭巳素撠?、人人無責”，嚴重抑制組織與工作效率的提升，

22、同時也為“機構臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，優(yōu)化職位設置與組織流程，提高組織效率。49建立職業(yè)化管理隊伍中國企業(yè)大多缺乏高素質的、職業(yè)化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。通過職位分析，明確職位目標、工作內容，并規(guī)范對任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用。50建立人力資源管理技術平臺大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。這種困境的根源在很大

23、程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。職位分析，以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。513.如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（1）建立分層分類的職位說明書（2）建立交叉互動式的職位分析方法（3）建立適應團隊工作的職位分析方法（4）強調職位說明書的動態(tài)管理（5）提倡“組織公民行為”（OCB）52第二節(jié)職位分析的流程、工具與方法53一、工作分析的流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關崗位內容和崗位之間關系的信息資料研讀法問卷調查法訪談法觀察法工作日記法對崗位信息進行分析整理，分解為幾

24、個關鍵部分以簡潔的方式固化崗位分析結果，通常為崗位說明書崗位分析6要素崗位說明書模版崗位分析方法準備階段54明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。（一）工作分析的準備55編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)；對重點內容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定（二）崗位信息收集56與工作相關的信息工作內容/工作情景因素工作特征

25、工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網(wǎng)絡工作成果（如報告、產品等）職位對企業(yè)的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關的信息任職資格要求人際關系一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等）內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系）崗位信息收集種類57（三）崗位分析仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納

26、、總結出工作分析的必需材料和要素58（四）崗位說明書撰寫編寫“工作說明書”進行工作說明書的修改和審核59二、確定職位分析的方法601.訪談法 職位分析訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。訪談法是目前在國內企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統(tǒng)思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。612.觀察法 觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程 觀察法主要適用于大

27、量的、周期性重復性較強的工作 觀察法分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種623.工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。63工作日志法實施要點單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤。因此在實際操作過程之中，職位分析人員應加強與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。結構化：工作日志是一項

28、所獲信息相當龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范之處，以減少后期分析的難度。64工作日志法實施要點（續(xù)）適用條件：工作日志法的信度一直存在爭議由任職者自己填寫的信息是否可信。實踐證明：由于職位所包含的工作活動數(shù)量、內容的龐雜性以及大量的重復性，使得“造假”成為相當困難或是微不足道的事情。當然，對于組織中的核心關鍵崗位，其職責或是重大或是穩(wěn)定性差，則工作日志法不宜作為主導信息收集方法。過程控制：在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，為任職

29、者提供專業(yè)幫助與支持。另外項目組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，盡量在日志填寫階段減少填寫偏差。654.主題專家會議法（SMEC） 主題專家會議法就是將主題專家召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數(shù)據(jù)，驗證、確認職位分析成果的目的。內部人任職者直接上司曾經(jīng)任職者內部客戶其他熟悉目標職位的人外部人咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者 主題專家會議的成員66主題專家會議法實施要點廣泛性：SME會議法是目前國內運用最為廣泛有效的職位分析信息確認方法之一。營造會場氣氛：SME會議法的首要特點是集思廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組

30、織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。外部專家：外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內部自我修正完善能力的不足，起到“標竿”的作用。67主題專家會議法實施要點（續(xù)）后勤保障：SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協(xié)調與會人員時間、作好會議后勤保障工作。會議記錄：SME會議應有專人記錄，以備查詢。未決事宜：對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。68（1）職位分析問卷法（PAQ） 1972年由普渡大學麥考密克（E. J. Mc

31、 Cormick）提出是一種適用性很強的工作分析方法，是目前最普遍和流行的人員導向職務分析系統(tǒng)。 設計者的初衷在于開發(fā)一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎的方法來建立某職位的能力模型，同時運用統(tǒng)計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。 包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題。5.職位分析問卷法（PAQ）69PAQ用途的發(fā)展趨勢構建能力模型開發(fā)通用工作評價方法工作分類、人職匹配、工作設計、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、績效測評以及職業(yè)咨詢人力資源信息庫70PAQ中的所有項目被劃分為：信息來源、思考過程、工作產出、人際關系、工作環(huán)境、其他工作特征6個類別。PAQ給出

32、了6個評分標準：信息使用度、耗費時間、 適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分。 71優(yōu)點：曾應用廣泛，研究得最透。對相似或不相似工作具有可比性； 涵蓋內容全，可進行計算處理。 缺點：由于問卷沒有對職位的特定工作進行描述，因此，職位行為的共同性就使得任務間的差異較模糊，所以不能描述實際工作中特定的、具體的任務活動。 可讀性不強，只有具備大學文化水平的人才能理解其中的項目，使用范圍產生限制。 花費很多時間，成本很高，程序非常繁瑣； 72（2）管理崗位描述問卷方法（MPDQ） 管理崗位描述問卷法（MPDQ)，是由托納（W.W.Tornow）和平托（P.R.Pinto）在1976年提出的

33、，包括208個用來描述管理人員工作的問題，這208個問題可被劃分為13個類別： 1.產品、市場和財務戰(zhàn)略計劃指的是進行思考并制定計劃以實現(xiàn)業(yè)務的長期增長和公司的穩(wěn)定性。 2.與組織其他部門和人事管理工作的協(xié)調指的是管理人員對自己沒有直接控制權的員工個人和團隊活動的協(xié)調。73 3.內部業(yè)務控制指的是檢查與控制公司的財務、人事和其他資源。 4.產品和服務責任指的是控制產品和服務的技術方面以保證生產的及時性并保證質量。 5.公共與客戶關系指的是一般通過與人們直接接觸的辦法來維護公司在用戶和公眾中間的名譽。 6.高層次的咨詢指導指的是發(fā)揮技術水平來解決企業(yè)中出現(xiàn)的特殊問題。74 7.行動的自主性指的是

34、在幾乎沒有直接監(jiān)督的情況下開展工作活動。 8.財務審批權指的是批準企業(yè)大額的財務投入。 9.雇員服務指的是提供諸如尋找事實和為上級保持記錄這樣的雇員服務。 10.監(jiān)督指的是通過與下屬員工面對面的交流來計劃、組織控制這些人的工作。75 11.復雜性和壓力指的是很大的壓力下工作以在規(guī)定的時間內完成所要求的工作任務。 12.重要財務責任指的是制定對公司的績效構成直接影響的大規(guī)模的財務投資決策和其他財務決策。 13.廣泛的人事責任指的是從事公司中對人力資源管理和影響員工的其他政策具有重大責任的活動。76 優(yōu)點：考慮了兩個特殊問題： 一是管理者常使工作內容適應自己的管理風格，而不是使自己適應承擔的管理工

35、作。面談時總談自己做的，忘了應該做的。 二是管理工作具有非程序化的特點，常隨著時間變化而變化。 缺點：受工作及工作技術的限制，靈活性差；耗時太長，工作效率較低。77確定需要培訓者工作評價決定工作的工資等級和獎金MPDQ最適合的用途786.功能性工作分析方法（FJA） 它是一種以工作為中心的分析方法。其優(yōu)點是對工作內容提供一種徹底的描述，對培訓的績效評估極其重要。 缺點是對每項任務都要求做詳細分析，因而要花較大力氣和時間。79 FJA理論依據(jù)是所有工作都涉及到工作執(zhí)行者與數(shù)據(jù)、人、事三者的關系。通過工作執(zhí)行者與數(shù)據(jù)、人、事發(fā)生關系時的工作行為，可以反應工作的特征、工作的目的和人員的職能。 假設每

36、一種工作的功能都反映在它與資料、人和事三項要素的關系上，故可由此對其進行評估。每項均有等級和數(shù)值，這樣每項工作均可以得出數(shù)值。此方法對決定薪酬標準特有效。80 FJA定義的數(shù)據(jù)、人、事： 數(shù)據(jù)，指與人事相關的信息、知識、概念。與數(shù)據(jù)資料相關，人們付出的是智力資源。 人，指人或者有獨立意義的動作，這些動作在工作中的作用相當于人。與人相關，人們則著力于人際關系資源。 事，指人控制無生命和質的活動特征，這些活動的性質可以用物本身的特征反映出來。與事相關，工作所付出的是體力資源。 FJA通過職能等級表來實施，號碼越小，等級越高，行為難度較大，所需的能力越高。81FJA表格：員工的基本功能82FJA關注

37、的要點執(zhí)行工作時需要得到指導的程度執(zhí)行工作時需要運用推理和判斷能力的程度完成工作所需要的數(shù)學能力的程度執(zhí)行工作時所需要的言語表達能力的程度適用于描述工作的任務、目的、績效標準以及工作對任職者的培訓要求等83 FJA舉例：我國的職業(yè)分類將職業(yè)分為8大類，66個中類，413個小類和1838個細類。現(xiàn)以職業(yè)分類詞典中的出納為例。 出納職位與資料的關系是“匯編”，代碼為“3”，與人的關系是“交談-示意”，代碼是“6”，與物的關系是“操作控制”，代碼是“2”。84 在進行工作分析時，首先可以查閱職業(yè)分類詞典，找到類似的職位描述，除非所要分析的職位是全新的職位。但一定要注意，不可照搬現(xiàn)有的資料，只可將現(xiàn)有

38、的資料作為參考，因為職業(yè)分類詞典中的職位描述并不是針對某個具體組織中的職位。 很多情況下，在不同的組織中，名稱相同的職位其具體的職責、任務、任職要求等都有很大的差異。因此，應針對具體組織中的實際情況做出具體的分析。85 1.要考慮工作分析所要達到的目標。當工作分析需要達到不同的目標時，使 用的方法也有所不同。 例如，當工作分析用于招聘時，就應該選用關注任職者特征的方法;當工作分析關注薪酬體系的建立時，就應當選用定量的方法，以便對不同工作的價值進行比較。在選擇收集工作信息方法注意事項：86 2.要考慮所分析的職位的不同特點。例如，有的職位的活動比較外顯，以操作機械設備為主，那么這樣的職位就可以使

39、用現(xiàn)場觀察法;而有的職位的活動以內隱的腦力活動為主，不易進行觀察，那么運用觀察法對這樣的職位收集工作信息就不適合。在選擇收集工作信息方法注意事項：87在選擇收集工作信息方法注意事項： 3.還應考慮實際條件的限制。有些方法雖然可以得到較多的信息，但可能由 于花費的時間或財力較多而無法采用。例如專家訪談的方 法，可以較直接地從工作任職者處獲得信息，但它需要花費的時間較多。 而問卷的方法，雖然獲得的信息有限，但可以很多人同時回答，效率較高，很適合在時間要求較緊的情況下采用。88收集工作分析資料的人員選擇工作分析專家主管任職者 選擇由誰來進行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。89工作分析專家

40、最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式。價格昂貴，對組織缺乏了解，可能忽略某些無形的方面。收集工作分析資料的人員選擇90收集工作分析資料的人員選擇主管對所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快首先要對主管進行工作分析的培訓，對主管也是時間上的負擔，某些情況下難以保證信息的客觀性91收集工作分析資料的人員選擇任職者對工作最熟悉，信息收集速度快。收集信息的標準化程度較差；工作職責的完整性較差；可能造成員工間矛盾。92崗位說明書的構成要素基本信息崗位名稱、所在部門、層級等崗位目的該崗位存在的主要目的和價值主要應負責任崗位的關鍵責任和產出成果，最多不超過10

41、項崗位工作權限根據(jù)崗位應負的責任，賦予該崗位相應的權利最低任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質要求工作關系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)崗位說明6要素崗位目的主要應負責任崗位工作權限最低任職資格工作關系基本信息93崗位說明書模板94崗位說明書內容要素內容1.基本信息該崗位名稱、編號、所在部門、工作地點、直接上級等基本信息2.崗位目的該崗位存在的主要目的和價值3.主要應負責任崗位的關鍵責任和產出成果 ，最多不超過10項4.衡量要點公司用什么指標衡量該崗位相應責任的結果5.崗位工作權限根據(jù)崗位應負的責任，所賦予的相應工作權限6.最低任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基

42、本素質要求7.工作關系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)951基本信息基本信息（與崗位相關的信息）崗位名稱：直接上級崗位：任職者：直接上級姓名：所在部門：所在類： 工作地點：（總公司或分公司）所在層級：部門崗位說明書崗位名稱職能 + 職務。盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流；堅持名實相符，保持內部層序清晰；對外如市場銷售等崗位可靈活一些。962崗位目的 組織為什么需要這個崗位？ 這個崗位為組織整體目標的完成承擔了什么？ 該崗位對組織的獨一無二的貢獻是什么？ 崗位價值對部門KPI的支持 分析要點972. 崗位目的分析要點崗位目的分析要點這個崗位為組織整體目標的完成承擔了什么？該崗位對組織的獨

43、一無二的貢獻是什么？組織為什么需要這個崗位？崗位目的表達形式“為”“在”“做”組織貢獻約束條件主要活動 一般只有一句話。在組織中僅有少數(shù)崗位的目的超過一句話，也就是那些有“多種角色”的崗位。982. 崗位目的分析舉例崗位-人力資源部經(jīng)理 清晰表達本崗位在什么條件下，要做什么，以及崗位為什么要存在。 崗位目的（該崗位存在的主要目的和價值）為有效配置、合理開發(fā)及管理公司人力資源,在公司經(jīng)營戰(zhàn)略和政策規(guī)定指導下,制定人力資源規(guī)劃和策略，建立人力資源管理體系，組織和指導員工招聘選拔、績效考核管理、薪酬福利管理、員工激勵、培訓與開發(fā)。舉例99 比如說，對于“營銷總監(jiān)”崗位，可以描述為：為了構建和提升公司

44、市場營銷能力，維護和提高目標市場的市場占有率，在公司營銷戰(zhàn)略的指導下，統(tǒng)籌市場策劃和推廣、銷售業(yè)務操作、營銷團隊建設等工作。100 崗位概述可以說是崗位描述中的點睛之筆，語言簡煉，但是意義重大。用語上的毫厘之差，意義上會懸殊千里，比如對于“營銷總監(jiān)”崗位的概述有三種方式： 概述一：統(tǒng)籌銷售業(yè)務操作。 概述二：組織銷售業(yè)務操作。 概述三：執(zhí)行銷售業(yè)務操作。對于以上三種概述，營銷總監(jiān)需要履行的職責相差是很大的。101 針對于概述一，營銷總監(jiān)的工作重心在于銷售業(yè)務策略的制定、銷售資源的布局、銷售政策的制定等； 針對于概述二，營銷總監(jiān)的工作重心在于銷售團隊的組織與管理； 針對于概述三，營銷總監(jiān)的工作重

45、心放在了具體的銷售業(yè)務操作上，比如重大項目的洽談、重要合同的簽訂等。1023. 主要應負責任崗位應負責任（崗位的關鍵活動和要達到的成果以及關鍵衡量要點 ，最多不超過10項）序號主要應負責任衡量要點按照各項工作的重要性排序應負責任：為實現(xiàn)崗位目的，該崗位任職者需要在哪些主要領域通過哪些主要活動獲得什么樣的最終結果應負責任的分析要點：分析著重于該崗位所產出的最終結果分析著重于達到最終結果所采取的主要活動衡量要點：對崗位主要活動及其結果的評價角度，與應負責任相對應，重在牽引性?？梢远ㄐ?，也可以定量。衡量要點一般包括： 時間（及時完成率、開發(fā)周 期等） 質量（故障率、出錯率、一次合格率、客戶滿意度、有

46、效投訴率、可操作性等） 成本（投入產出比等）數(shù)量1033. 主要應負責任分析舉例序號主要應負責任衡量要點1組織制定并實施人力資源規(guī)劃及部門年度工作計劃前瞻性、有效性、時效性、可指導性2編制并實施公司人力資源全面預算及本部門預算預算準確率 3制定人力資源管理制度和流程，指導并控制執(zhí)行情況完善性、可操作性、書面化 4指導制定招聘方案及實施計劃 招聘達成率5組織建立員工績效評估體系及實施計劃 考核有效性6指導擬訂員工薪酬、福利保障計劃 薪酬事務及時性與準確性 7研究國家相關法律、法規(guī)和政策，實施勞動合同管理 合同簽訂、變更及時性8負責人力資源部日常管理工作 檔案數(shù)據(jù)的完整性9對部門員工進行日常管理、

47、培訓和考核 內部滿意度 舉例人力資源經(jīng)理：104部門職責描述常用動詞針對制度、方案、計劃等文件：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉呈、轉交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料：調查、研究、收集、整理、歸納、分析、總結、提供、匯報、反饋、轉達、通知、發(fā)布、維護管理關于某項工作（上級）：主持、組織、指導、安排、協(xié)調、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估105部門職責描述常用動詞關于某項工作（下級）：檢查、核對、收集、尋獲、提交、制作、進步、服從、承辦、完成、執(zhí)行、建立、參與、處理、設置、制造、設計、聯(lián)系、磋商、生產、配合、協(xié)助、建議關于某

48、項工作（平級）：配合、磋商、協(xié)同、協(xié)商、交涉其他：確保、提供、保證、滿足的要求、出售、限制、代表106問題一：崗位描述是“現(xiàn)在做的”還是“應該做的”1.崗位說明書的編寫往往要“對事不對人”。2.應該立足應該做的事情。3.但是同時也要考慮企業(yè)的現(xiàn)實。4.崗位說明書要略微高于現(xiàn)狀，起到指引作用。107 對于崗位職責描述是繁是簡的爭執(zhí)，繁的職責描述把能夠想到的任務全部寫進崗位說明書，甚至是每年一次幫助員工定火車票在崗位說明書中也能找到；簡的職責描述就一條，比如對于“工藝工程師”崗位，職責：負責工藝設計工作。問題二：崗位描述應該“繁一點”還是“簡單一點”108 在探討崗位職責描述是繁好還是簡好之前，我

49、們首先要弄清楚崗位職責描述的目的和作用是什么，一般來說，崗位職責的描述主要用于以下三個方面：1. 根據(jù)崗位描述的職責提取績效指標，崗位職責描述是績效管理的基礎；2. 根據(jù)崗位描述的職責進行崗位價值評價和薪酬等級的確定，崗位職責描述是薪酬管理的基礎；3. 崗位描述的職責是任職者履行任務的清單，可以指導任職者工作的方向。109 以上三個方面是崗位職責描述最主要的作用，基于對這三個方面的分析，崗位描述的職責控制在10條左右為宜。理由如下：1.績效管理強調的是管理關鍵績效指標，關鍵指標控制在68個為宜，過多的關鍵績效指標會使得任職者失去工作的重點，從作為績效管理的基礎這個作用考慮，只要能夠把崗位最主要

50、的職責描述清楚了，就已經(jīng)足以滿足績效管理的需要，最大化的考慮，一個職責提取一個績效指標，10個就可以了。1102.從崗位價值評估的角度來說，選擇崗位描述中對組織的影響作用最大、所需知識水平和溝通技能最高的主要職責進行評價，10條職責足以能夠把每一個崗位關鍵職責描述清楚；1113.作為任職者履行任務清單的角度考慮，我們會把未來一年當中任職者所需要履行的職責根據(jù)對組織的價值貢獻大?。ɑ蝮w現(xiàn)在任職者的時間占比）進行權重的分配，如果所描述的職責超過10條，將會出現(xiàn)有些職責的權重僅為1%或2%，這些職責的履行與否對于整體價值貢獻不會產生重大的影響，按照20/80法則，可以在描述中忽略。112 在具體的職

51、責描述時，如何確保10條職責能夠把一個崗位的關鍵職責全部描述清楚？這里有兩個技巧：技巧一：塊狀職責綜述 之所以在描述職責的時候會出現(xiàn)難以言盡的問題，關鍵在于我們會把一項職責分成無數(shù)條小的任務去描述，比如對于“培訓專員”崗位“組織員工培訓工作”職責，你可以用前面這一句描述，并不會出現(xiàn)和其他崗位職責交叉界定不清的問題，你也可以把它拆成幾條進行描述，比如：1131. 制定培訓計劃；2. 聯(lián)系并確定培訓講師；3. 培訓前期的準備，包括：培訓課件的準備、培訓教師的準備、培訓設備的準備等；4. 下達并跟蹤培訓通知；5. 培訓出席人員記錄114 規(guī)避職責任務描述過細問題的關鍵在于，必須區(qū)分崗位說明書和工作指

52、導書之間的關系，崗位說明書僅僅是崗位任職者履行職責的清單，而不是每一項職責的操作規(guī)范，不需要把每一項職責的詳細操作流程和工作標準等在崗位說明書中進行詳細的闡述。因此在進行崗位描述時只需要描述塊狀職責，把握好這一點，上述問題自然能夠規(guī)避。115技巧二：交叉地帶詳述 崗位與崗位之間總是會存在職責界定模糊的地帶，雖然不會太多（注：如果出現(xiàn)過多的交叉模糊地帶，那么企業(yè)應該重新審視組織結構設計的工作啦，但是如果這些模糊地帶界定不清楚，將會出現(xiàn)推諉扯皮的問題。所以在崗位職責描述的時候，可以對日常工作中經(jīng)常推諉扯皮的事件，進行逐條的描述和分工，尤其對于流程體系等其他的管理體系不健全的企業(yè)，在崗位描述時更需要

53、加以重視！116 崗位工作權限指的是，為了充分達成崗位目的，崗位所應享有的權限范圍。它包括：（1）決策權、（2） 建議權、（3） 知情權 、（4）審批權、（5）檢查權等。 涉及人事權、財務權、工作權三個方面權限。工作分析過程，也是企業(yè)權責體系劃分原過程。4. 崗位工作權限人力資源經(jīng)理工作權限： 公司重大決策建議權；對直接下級人員調配、獎懲的建議權；對所屬下級的工作監(jiān)督權、檢查權，對業(yè)務水平和業(yè)績的考核評價權；權限內的財務審批權117權限分配 集團管控的模式?jīng)Q定了權限的分配； 企業(yè)的文化和領導風格也決定了權限的分配 企業(yè)發(fā)展階段 管理人員以及員工的能力和素質 最有效可行的辦法是在進行崗位描述的同

54、時編制企業(yè)內部的授權手冊，這樣操作性、實用性更強！ 其次，畫出業(yè)務流程，在流程的基礎上確定具體的權責分配。118職位描述常用動詞（續(xù)一）思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、采用、生產、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為：許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定管理行為：達到、評估、控制、協(xié)調、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡、建議、推薦、支持、評估、評價下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作119職位描述常用動詞（續(xù)二）其他：維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安

55、排、監(jiān)控、匯報、計劃、經(jīng)營、確認、概念化、合作、協(xié)作、主持、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡、設計、帶領、指導、評價、評估、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、擬定、收集、引導、傳遞、翻譯、組織、控制、操作、保證、預防、解決、推薦、介紹、支付、計算、修訂、承擔、支持、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預測、比較、刪除、運用120最低任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質要求） 應具備的知識 教育水平完成崗位基本職責所必須具備的學歷，不能要求過高或過低，也不是條件越多越好 專業(yè)要求本崗位所必須具備的相關專業(yè)要求 知識技能指為正確完成本崗位職責所應必須具備的專業(yè)知識或技能工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗的長短和 工作經(jīng)驗的類

56、型 職業(yè)資格要求任職者應該具備的職業(yè)資格、從業(yè)資格或特殊技能 5. 最低任職資格121最低任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質要求） 應具備的技能 計算機技能完成崗位基本職責所必須具備的計算機技能的要求；最好要有等級或水平的描述 語言技能完成崗位基本職責所必須具備的語言技能的要求；最好要有等級或水平的描述 應具備的能力素質描述或列舉出，為了正確履行崗位職責，該崗位所必須具備的能力。能力要求一般是指對該崗位而言最重要的能力。 自然條件要求性別 年齡其他5. 最低任職資格1225最低任職資格分析示例最低任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質要求） 教育水平：本科或以上學歷專業(yè)要求：人力資源管

57、理、工商管理、勞動經(jīng)濟學及相關專業(yè)；知識技能：掌握人力資源管理理論、管理學理論、心理學理論，熟悉勞動法律法規(guī)及勞動政策、行業(yè)知識；工作經(jīng)驗： 5年以上從業(yè)經(jīng)驗，3年該崗位工作經(jīng)歷 ；計算機技能：熟練操作Micro Office等辦公軟件； 語言技能：具有較強的閱讀能力、寫作能力和表達能力 應具備的能力素質：有較強的領導力、溝通能力、組織協(xié)調能力、分析決策能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力 自然條件：不限舉例人力資源經(jīng)理123任職條件 任職條件界定一般有兩種方式，一種是門檻條件，也就是說，要任職該崗位至少要達到任職條件所描述的要求；另一種是恰當條件，或者說最佳勝任條件。 注意：標準不能過高或過低。任職

58、條件也是對事不對人，不能根據(jù)現(xiàn)有在崗人員素質來寫。1246工作關系直接主管本崗位外部聯(lián)系(內部客戶外部客戶)同級同事直接下屬直接下屬直接下屬示例1表達方式1：圖示法表達方式2：表格法示例2125崗位說明書由誰寫一般由在崗者本人負責撰寫，上一級主管負責審核。修正描述書或撰寫新崗位的描述書的工作通常由上一級主管及人力資源部共同負責。 崗位說明書不是人力資源部負責寫，但是人力資源部需要組織、培訓、指導各部門進行職位分析，編寫職位說明書，對質量進行把關，最后，還需要使用、維護職位說明書管理系統(tǒng)。 。126 人力資源部只能充當監(jiān)督、指導說明書編寫的角色，真正的責任人是各部門負責人。因為部門負責人才最了解

59、部門內部職位的職責，部門運作的流程和人員的分工合作。部門負責人要對部門內所有職位負責，安排任職者編寫職位說明書，對提交上來的職位說明書進行審核。 127 估稅員辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責任，這個事務所一直運轉平穩(wěn)。 從去年開始，主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現(xiàn)了越來越多的爭執(zhí)。當他們找到主任討論這些爭執(zhí)時，可以確定問題是由于對特定職責的誤解造成的。由于打字員感到檔案原有過多的空閑時間而流露出強烈的不滿。案例分析128 另一方面，秘書和打字員必須經(jīng)常加班來做他們認為檔案管理員很容

60、易承擔起來的工作。而檔案管理原則強調他們不應承擔任何額外的職責，因為他們的薪水沒有反映額外的責任。 這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，從那以后由于實施了計算機系統(tǒng)，因此絕大多數(shù)職位的本質都發(fā)生了相當大的變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。129問題： 1.你建議該主任采取什么行動？ 2.你認為應該何時進行工作分析？130案例：安德魯颶風 1992年8月，安德魯颶風席卷了南佛羅里達州，澳普空氣過濾器公司也受到影響，公司許多雇員的家都遭個到破壞，公司不得不重新雇用30個雇員替代離職者。 然而由于原有的老員工對他們的工作非常熟悉，因此公司為圖省事一直沒有為他們編制工作說