中小民營企業(yè)招聘與甄選問題(初稿范文)

1、自上個世紀我國改革開放以來，民營企業(yè)在我國得到了長足的發(fā)展，特別是從上個世紀90年代以后，民營經(jīng)濟已經(jīng)逐漸發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的重要力量。我國民營企業(yè)的人才招聘研究工作才剛剛開始發(fā)展，民營企業(yè)在招聘過程中還存在著這樣或那樣的問題，如何提高民 營企業(yè)招聘工作的有效性，如何選擇適合的招聘模式成為擺在民營企業(yè)面前的一道難題。本文通過借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)成 熟的招聘模式，從招聘的各個環(huán)節(jié)入手，試圖建立一套適合我國民營企業(yè)的招聘模式，從而提高我國民營企業(yè)招聘有效性。本文第一部分介紹了企業(yè)人力資源招聘與甄選的基本理論與相關技術；第二部分在進行廣泛文獻搜集和分析的基礎上找出目前我國中小民營企業(yè)招聘現(xiàn)狀與存在的

2、問題，力求從多個角度來把握企業(yè)面臨的問題。接著詳細介紹了有效招聘與 甄選的流程，最后，針對實際，提出了切實可行的員工招聘改善方案。關鍵字：民營企業(yè)，招聘，職位，面試.企業(yè)人力資源招聘甄選相關研究綜述企業(yè)人力資源招聘甄選引起了許多管理者的關注，他們試圖從理論上加以佐證和闡述，并從相關技術和方法上加 以探討和研究，這就出現(xiàn)了企業(yè)人力資源招聘甄選的基礎理論研究及相關技術和方法研究。許多企業(yè)結(jié)合自身實際，把這 些理論和技術方法應用于人力資源招聘甄選實踐，于是出現(xiàn)了企業(yè)人力資源招聘甄選的經(jīng)驗研究。企業(yè)人員招聘甄選基礎理論研究傳統(tǒng)上，對人員招聘的研究多集中于企業(yè)對人員的選擇，但實際上，人員的招聘過程同時也

3、是人員選擇企業(yè)的過程，這是一種雙向選擇。在企業(yè)人力資源招聘甄選相關研究中，存在基于應聘者視角下的應聘者理性職業(yè)選擇理論、職業(yè)一人匹配理論、人格類型理論、需要理論、職業(yè)動機理論和基于招聘者視角下的能本管理理論、崗位管理理論及崗位勝任力理論?；趹刚咭暯窍碌南嚓P理論基于招聘對象角度的職業(yè)和崗位理論中，應聘者是理性的職業(yè)選擇者，認為自己個性結(jié)構(gòu)與其他人存在著差異，要根 據(jù)自己的個性特點找到適合自己的職業(yè)，達到人職匹配的目的，以獲得個人需要、興趣及心理的滿足，最大限度地發(fā)揮自 己的潛力。(1)應聘者理性職業(yè)選擇理論。應聘人員在職業(yè)選擇的過程中是否理性呢？首先需要了解什么是理性。對于理性的內(nèi)涵，學術界

4、對這個問題進行了比較多的探討，卡爾伯格就韋伯對理性的用法就歸納總結(jié)了四種理性：實踐理性、理論理性、實質(zhì)理性和形式理性。所謂理性，就是人類選擇與調(diào)節(jié)自我行為的能力，其中包括對目的性行動的選擇和確認。理性是人類的一種認識和思維能力，由于這種能力的存在，不僅能使我們能夠調(diào)整達到目的所采取的手段，而且能使我們建立起相 關的價值判斷和選擇體系，對目的性本身做出判斷和取舍。(2。帕金森的職業(yè)一人匹配理論。人職匹配理論的經(jīng)典代表理論是帕金森的職業(yè)一人匹配理論，其核心思想是應聘者-人匹配理論最早由美國波士頓大學教的個人素質(zhì)和崗位需求必須匹配。這是用于職業(yè)選擇、職業(yè)指導的經(jīng)典性理論。職業(yè) 授帕金森提出。1909

5、年，帕金森在其選擇一個職業(yè)著述中，明確闡明職業(yè)選擇的三大要素或條件：一是應清楚的了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特征；二是應清楚的了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有 的優(yōu)勢、不利和補償、機會和前途；三是上述兩個條件的平衡。該理論的理論內(nèi)涵是指在清楚認識、了解個人的主客觀條 件和社會職業(yè)崗位需求的基礎上，將主客觀條件與社會職業(yè)崗位相對照、相匹配，最后選擇一種職業(yè)需求與個人特長匹配 相當?shù)穆殬I(yè)?；谡衅刚咭暯窍碌南嚓P理論在基于企業(yè)角度的招聘甄選理論相關理論中，能本理論強調(diào)以能力為本的管理，通過采取有效的方法，最大限度地發(fā) 揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化。

6、崗位管理理論強調(diào)對崗位進行管理的行為和過程，其目的就是使崗位上的員工 實現(xiàn)其最大的績效。崗位勝任力理論是研究與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能 力、特質(zhì)或動機。(1)能本管理理論。能本管理是以能力為本的管理，是一種以人的能力作為管理對象和管理核心的一種新的人力資源 管理模式，它是人本管理發(fā)展的新階段8。它是通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源要素作為組織發(fā)展的推動力量，來實現(xiàn)組織發(fā)展的目標以及組織創(chuàng)新。能本管理，具體來說，主要包括以下幾層含義：首先，把個人具有的組織發(fā)展所需要的能力作為首要管理對象，而

7、不 是簡單地把人作為管理對象。其次，把以能力本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發(fā)點，把人的能力看作 是管理中起決定性作用的因素。再次，把人的能力的提高和充分發(fā)揮作為管理的首要目標。把人的能力的提高和發(fā)揮程度 作為評價組織績效的首要標準。最后把提高和發(fā)揮能力作為主要激勵手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵方式，主要依靠為人的能 力的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵手段。(2)崗位管理理論。崗位管理就是對崗位進行管理的行為和過程，其目的就是使崗位上的員工實現(xiàn)其最大的績效。崗 位管理理論是研究企業(yè)崗位素質(zhì)模型的基礎，崗位是開展工作的基本載體，離開了對崗位的研究就無法談論對其崗位上主 持人的素質(zhì)要求，也

8、就談不上所謂的崗位素質(zhì)模型。崗位管理就是對崗位進行管理的行為和過程。它指企業(yè)各項管理工作以崗位為基礎，企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象首先 體現(xiàn)在對崗位的管理上，企業(yè)因事設崗，崗位責、權(quán)、利對等，按崗位制度競爭上崗，以實現(xiàn)人員最優(yōu)配置。崗位管理有 三類主體，即組織、管理者和崗位主持人。崗位管理就是通過崗位主體對崗位的五大要素(工作、崗位主持人、職責和職 權(quán)、環(huán)境、激勵與約束機制)分別發(fā)生作用，促使管理工作有效展開。這種以崗位的設計及崗位對人的管理為管理軸心的 管理，是現(xiàn)代比較發(fā)達的一種管理方式。就目前企業(yè)的實踐來看，主要存在以下幾種崗位管理模式：以工作為導向的崗位管理模式，該模式側(cè)重于崗位的規(guī)范分析、

9、設計和嚴格操作，以企業(yè)內(nèi)的崗位說明書為基礎進 行制度化管理；以績效為導向的崗位管理模式，該模式側(cè)重于對行為結(jié)果(績效)的測量和評估，強調(diào)企業(yè)的工作成效體現(xiàn)在績效 水平上；以薪酬為導向的崗位管理模式。該模式側(cè)重于對崗位進行評價，強調(diào)通過崗位評價在企業(yè)內(nèi)建立合理有效的薪酬制 度，以激發(fā)員工的主動性和積極性，實現(xiàn)組織目標；以甄選為導向的崗位管理模式，該模式強調(diào)人崗匹配；動態(tài)的崗位管理模式、根據(jù)企業(yè)的實際情況，有機結(jié)合上述四種模式，就構(gòu)成了動態(tài)崗位管理模式；以目標為導向的崗位管理模式，該模式將目標管理應用于崗位管理之中，即將組織的整體目標有效轉(zhuǎn)化為組織中各 崗位的可操作目標，使崗位目標既成為一種激勵手

10、段，又成為一種控制手段。企業(yè)人員招聘甄選相關技術和方法研究人員測評理論和技術人才測評，又稱人才素質(zhì)測評，是運用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，對被測評者的知識 水平、能力標準、個性特征、工作業(yè)績、發(fā)展?jié)撃苓M行測量和判斷定性的活動。人才測評是一門融心理學、行為學、測量 學、統(tǒng)計學、管理學、社會學及計算機技術于一體的綜合學科。測量是定量過程，是通過各種量表、問卷、指標體系對人 的基本素質(zhì)、業(yè)績進行定量分析；評定是定性過程，是對測量的定量結(jié)果，根據(jù)測評目的，進行綜合定性分析。通過相關 技術，測量、了解、評價某一特定對象(通常為人)的知識、技能、能力、個性等的擁有及構(gòu)成情況，并在需

11、要時根據(jù)工 作崗位要求及企業(yè)組織特性將最合適的人放在最合適的崗位上，實現(xiàn)最佳工作績效。人才素質(zhì)測評理論依據(jù)是個體素質(zhì)差 異、個體特征的穩(wěn)定性、個體心理的可測性24。每個人的心理系統(tǒng)都有獨自的特點和風格，這種個體素質(zhì)的差異表現(xiàn)在工作上，就會造成工作績效的差異。個體的人的素質(zhì)差異及績效差異是實施人員測評的前提和根據(jù)，是進行人員測評的客觀 基礎。人的素質(zhì)是相對穩(wěn)定不變的，這就使建立在統(tǒng)計學基礎上的人才測評具有了真實性和可靠性。人的心理是無法直接 測量的，它總會通過人的行為反映出來，人才測評正是通過人的外顯行為來推斷其心理過程，這種測評方式既具有一定可 靠性，又具有一定的準確性，這說明人的心理是具有可

12、測性的。人才測評的幾種量化方法對人才測評量化方法的研究主要從測評的全面性、系統(tǒng)性、復雜性出發(fā)，從技術和量化的角度進行研究。目前主要的 測評方法有層次分析法、模糊綜合評判和灰色綜合測評。分析法。層次分析法是把人才測評問題的不同測評因素分解成按支配關系分組而形成的有序遞階層次結(jié)構(gòu)中， 通過兩兩比較確定層次結(jié)構(gòu)中各因素的相對重要性，然后綜合比較結(jié)果以確定各個測評因素的權(quán)重系數(shù)。綜合評判。模糊綜合評判是把測評過程建立在模糊數(shù)學的表達之上，通過對測評因素、權(quán)重系數(shù)、判斷標準、模糊關系確立、模糊關系合成運算，最終達到將模糊的測評對象相對清晰化的目的。其主要優(yōu)點在于整個測評過程與測評 人對測評對象的認識過程

13、是相一致的，能較好地解決測評中測評因素和測評標準模糊性的問題，從而克服了人的心理影響 帶來的主觀臆斷，增強了測評結(jié)果的說服力和準確性。綜合測評?；疑C合測評是從測評等級的不明確性出發(fā)，把測評過程建立在灰色聚類分析之上，該方法通過 將測評人的分散測評信息處理成一個描述不同灰類程度的權(quán)向量，在此基礎上，再對其單值化處理，便得到測評人的綜合 測評值，進而進行測評對象的排序選優(yōu)。該方法較適宜處理測評中因人為因素的偏差造成的測評信息不確切、不全面，即 具有灰色性的問題。關于招聘程序的研究目前企業(yè)的招聘程序大致由以下步驟構(gòu)成。第一步，通常由人力資源管理部門組織，其它生產(chǎn)、職能部門參與，對其 現(xiàn)有的人力資源

14、短缺程度，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面，做一個科學的評價。第二步，根據(jù)評價的結(jié)果，人力資源管理部門 通常都要制定年度或周期更長的人力資源規(guī)劃。第三步，人力資源管理部門開始尋找潛在的職位候選人。第四步，為了確 保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。第一次考試通常為筆試。第二次考試通常為面試。企業(yè)會根據(jù)自身情況采取評價中心技術等甄選方法。第五步，人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。第六步，進行體 格檢查。第七步，簽訂雇傭合同。.我國中小型民營企業(yè)招聘現(xiàn)狀及原因分析在我國，招聘現(xiàn)狀呈現(xiàn)為：一方面是招聘單位求賢若渴卻找不到需要的人才，另一方面是求職者踏破鐵鞋難覓一份稱心的工作。找工

15、作的人成千上萬，空閑的職位到處都有，但招聘方與求職者一拍即合的卻不太多。在這種現(xiàn)狀下，對于人力、財力、物力都缺乏優(yōu)勢的中小民營企業(yè)來說，如果用一個詞來概括，那就是招聘難”。這種招聘難”的現(xiàn)狀的形成既有外部原因也有內(nèi)部原因。招聘難”現(xiàn)狀形成的外部原因行業(yè)分散地域性強中小民營企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。 所以中小民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小民營企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更 具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻 地區(qū)，很難吸引

16、人才。規(guī)模小中小民營企業(yè)一般規(guī)模都較小，無論是在生產(chǎn)規(guī)模上，還是在人員、資產(chǎn)擁有量上，以及影響力方面都要弱于大企業(yè)， 因而對人才的吸引力也不及大企業(yè)?？傮w薪酬福利水平較低具有競爭力的薪酬福利是對于大多數(shù)人才來說是重要的引力之一，而中小民營企業(yè)一般無法提供比大企業(yè)更為豐厚的薪酬，如2001年在己建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)和國家重點企業(yè)中，大型企業(yè)從業(yè)人員的勞動報酬平均為13146元，而中小民營企業(yè)中則平均為 10229元，所以較低的總體薪酬水平，很難吸引到高質(zhì)的人才。#p#分頁標題#e#招聘難”現(xiàn)狀形成的內(nèi)部原因這種困難重重的局面有一部分是由于其內(nèi)部管理原因造成的。針對于招聘工作，很多中小民營企業(yè)都

17、存在以下的缺點 或不足：管理不規(guī)范，制度不健全大企業(yè)持續(xù)正常的運作一般依靠于完善的制度，而中小民營企業(yè)往往對個體的力盤依賴性更大，而不是靠健全的管理 制度。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、 完整的人力資源管理體系，無論是從招聘計劃上還是招聘流程上都不夠系統(tǒng)和完整。這顯然不利于中小民營企業(yè)有針對性、 有計劃地引進人才。缺乏招聘職位的詳細描述表面上看起來企業(yè)在招聘時都發(fā)布了招聘廣告，并已在其廣告上羅列了招聘需求和條件，但仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，很多 中小民營企業(yè)的招聘條件過于簡單，有的過于粗略，從招聘廣告上很難明確地知道該職位對人才的

18、具體要求。缺乏所需人才的標準不少中小民營企業(yè)都缺乏科學、細致的工作崗位分析，有的中小民營企業(yè)雖然也做了這方面的工作，但是不夠完善，甚至只強調(diào)了崗位職責，缺乏任職資格即對人的要求，使應聘者難以知道企業(yè)到底需要什么樣的人才。對人才的評價方法過于簡單很多中小民營企業(yè)在對人才的評價方面都存在著過于簡單的通病。現(xiàn)代化的測評手段近年來發(fā)展迅速，不僅在方法上 越來越豐富，在準確性和科學性上也在不斷提高，因此，很多現(xiàn)代化的評價手段己經(jīng)被大公司普遍所采用。而大多數(shù)中小 民營企業(yè)在這方面還比較薄弱，知之甚少，甚至還只依賴于一二種傳統(tǒng)的方法，降低了招聘的科學性及準確性，不利于企 業(yè)招到優(yōu)秀的人才。綜上所述，由于我國

19、中小民營企業(yè)所處的發(fā)展階段等外部因素及自身弱點及管理水平等內(nèi)部因素所造成的困難重重的 招聘局面，對企業(yè)的招聘工作提出了更高的要求。中小民營企業(yè)必須清醒地認識到形勢的嚴峻性，正視自身的弱點和不足, 認真分析本企業(yè)招聘工作，發(fā)現(xiàn)問題，并積極地尋找解決辦法，使中小民營企業(yè)不斷提高招聘工作水平，增強競爭力。3有效招聘與甄選的流程招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃的工作包含以下三方面的內(nèi)容：招聘環(huán)境的分析招聘規(guī)劃的制定首先要充分地考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，這樣才能適應對人力資源未來的需要，真正做到為企 業(yè)發(fā)展的目標服務。內(nèi)部環(huán)境變化是指組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化及內(nèi)部員工流動的變化等等。外部環(huán)境 變化主要

20、指技術條件、勞動力市場、法律法規(guī)等的變化。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了應變外部環(huán)境，因而會處于不斷的變 化與調(diào)整之中，這必將引起人力資源供求的變化，人力資源規(guī)劃也會隨之變化。因此，分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī) 劃的基礎。為了更好的適應這些變化，在招聘規(guī)劃中盡可能對出現(xiàn)的情況做出預測和風險分析。招聘職位的分析招聘職位分析是指為了對某項職務的內(nèi)容和任職資格進行完整的描述或說明，以便為招聘活動提供有關職務方面的信 息而進行的一系列職務信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎性活動。招聘計劃人員招聘的前提有兩個：一是人力資源規(guī)劃。從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源需求預測決定了預計招聘的職位及部 門、數(shù)量、時

21、限、類型等因素。二是職位分析描述與職位說明書，它們是為錄用提供了主要的參考依據(jù)，同時也為應聘者 提供關于該工作的詳細信息。這兩個前提是招聘計劃的主要依據(jù)。根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位說明書，就可以指定具體的招聘計劃，從而指導招聘工 作。由部門提出招聘需求后，招聘員根據(jù)人力資源需求預測和現(xiàn)有人力資源配置狀況的分析來確定是否要新增人員。人力 資源部在與業(yè)務部門溝通中，做出招聘方案的咨詢。咨詢中，首先明確招聘崗位的職位說明書；通過和部門的溝通，憑借 HR的專業(yè)經(jīng)驗，明確招聘方案的細節(jié)。招聘渠道的選擇選擇了合適的招聘渠道不僅能招聘到適合的人才，同時又盡可能的減少招聘成本招聘渠道的挑選步驟如下：(1)分析招聘

22、的要求和招聘人員的特點。(2。確定合適的招聘來源。按照招聘計劃中崗位需求數(shù)量和資格要求選擇一種最好的來源，是內(nèi)部還是外部；是校園 還是社會等。(3)選擇適用的招聘方法。按照招聘計劃，選擇有效的招聘方法，是發(fā)布廣告，上門招聘，還是借助中介等。(4)選擇對應的媒體發(fā)布信息。3.3 面試甄選面試概述面試是一種使用的最為普遍的選拔測評方法，幾乎所有的人員在選拔過程中都會使用面試，而且還常常在一個招聘選 拔程序中不止一次地使用。面試是指在特定時間、地點進行的，有著預先精心設計好的、明確的目的和程序的談話，通過 面試者與被面試者的雙方面對面的觀察，交談等雙向溝通的方式，了解被面試者的個性特征，能力狀況以及

23、求職動機等方 面情況的一種人員選拔技術。要全面了解一個人，最好的方法當然是和這個人相處一段比較長的時間。但是在現(xiàn)代社會顯然不能依靠這種方法來對 人進行篩選。那么面地面地談話就成為了解和判斷的最重要的手段。在經(jīng)過初步篩選之后，剩下的應聘者都必須經(jīng)過面試。 面試是篩選過程中最重要的一個步驟，據(jù)一項研究表明，80%以上的組織在人員的篩選和錄用工作中使用面試作為主要手段。企業(yè)在篩選過程中，尤其是在雇主決定錄用一個雇員之前，與應聘者進行面試將會有利于雇主做出正確的決策。通過 談話，可以比較準確地判斷出交談者的才智、心理、性格、應變力等。應聘人的申請表、自傳、推薦信等，都不如公司主 考人對應聘人親自面試的

24、影響大。因此面試成為篩選的重要方式之一。但是面試也有缺點：首先是時間較長。與篩選的其他方法相比，面試往往是一個應聘者對應幾個考官，為了了解到足 夠的信息，一次面試短則十幾分鐘，長則半天，花費時間較長，如果運用面試進行大面積的人員選拔，效果肯定不理想。 其次是費用比較高，因為面試需要聘請專家，而且時間比較長，這樣面試的費用就不得不增加。再次是面試者可能存在各 種偏見。最后是不容易數(shù)量化。面試數(shù)據(jù)往往可以定性，但不容易定量，因此在統(tǒng)計的時候比較困難。4優(yōu)化中小民營企業(yè)招聘與甄選的對策建議招聘選擇與企業(yè)文化匹配，提高員工滿意度員工對組織產(chǎn)生滿意的原因除了對硬件設施(薪酬很大一部分是對組織的軟件設施的

25、滿意，比如企業(yè)文化工作環(huán)境) 滿意外，還有因為企業(yè)文化在組織中具有多種功能，體現(xiàn)了組織成員對組織的一種認同感；有助于增強組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性 和凝聚性；有助于提高員工對組織的滿意度；能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為等。因此，企業(yè)在改善硬件設施的同時，更要關注企業(yè)文化，對企業(yè)文化進行定位。企業(yè)文化類型的變化決定了中小民營 企業(yè)招聘渠道的選擇。如果企業(yè)要維持現(xiàn)有的強勢文化，不妨可以從內(nèi)部選拔，因為內(nèi)部的員工在思想、核心價值觀念、 行為方式等方面對于企業(yè)有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長的時間，而且可能存在風險。如果企業(yè)想改善 或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀

26、念可以對企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進企 業(yè)文化的變化和改進完善。內(nèi)部招聘優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，企業(yè)應視實際情況來選擇不同的渠道招聘不同層次的人才。明確企業(yè)的用人策略， 充分的考察應聘者的綜合素質(zhì)和性格特質(zhì)，結(jié)合本企業(yè)的企業(yè)文化，關注人才對企業(yè)文化、價值追求的認可程度，并且積 極地幫助新員工融入企業(yè)的文化，才能找到真正合適自己的人才。同時，建立內(nèi)部的培養(yǎng)和選拔體系，有目的、有計劃、分步驟地展開招聘工作，給予企業(yè)內(nèi)外部人才公平合理的競爭機會，以形成合理的人才梯隊，才能保證企業(yè)未來的發(fā)展。合理選擇招聘方式，降低員工離職率正如美國人力資源管理學界一個主流的看法：招聘專業(yè)人員的最有效的三個途徑依次是員工

27、推薦、廣告和就業(yè)機構(gòu)。 招聘管理人員的三個最有效的途徑依次是員工推薦、獵頭公司和廣告。由此可見，一個基本的結(jié)論應該成立，即不同的工 作崗位應該有不同的招聘渠道。不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結(jié)合企業(yè)自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招 聘人員素質(zhì)等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當?shù)恼衅盖?，只有最適合當前企業(yè)情況以及招 聘需求的渠道才是最好的。開拓新的招聘方式除了常見的招聘渠道外，目前還逐漸出現(xiàn)了一些新的招聘渠道，可供參考：1、同行業(yè)、同行間資源共享：相同行業(yè)間很多時候都在招聘相同的崗位人員，有的崗位應聘人員過剩，有的則嚴重不 足。建立行業(yè)間招聘資源互補共享，不但成本

28、低廉，而且成功率較高，是提高現(xiàn)代人力資源配置的一種很好的渠道和方法。 此外，同行間各自都掌握著很多的人力資源，因此，同行間尤其是負責招聘的人力資源管理者之間，可以進行一些過剩的 人力儲備交換。2、人際關系網(wǎng)絡招聘：是指公司通過廣泛的社會關系網(wǎng)絡渠道招聘人才通過這種渠道錄用的人才比較穩(wěn)定、可靠，招 聘成本也較低。但這種渠道需要非常好的交際能力，而且需要長期逐漸培養(yǎng)形成，不是一朝一夕的事。3、短信群發(fā)方式：利用手機短信群發(fā)和電子郵件群發(fā)的方式，發(fā)送招聘信息。這種渠道的優(yōu)點是便利、快速，且成本 低廉，但如何獲得發(fā)送對象的手機號碼及電子郵箱的地址，有一定難度，并且還要避免侵犯隱私及騷擾之嫌。優(yōu)化招聘選

29、擇成本減少對獵頭的依賴，加大內(nèi)部招聘的力度對于成本控制比較嚴謹?shù)耐赓Y企業(yè)而言，人力資源部門對職位的需求應該進行充分的評估，確定是否需要使用獵頭， 以避免資源的浪費。同時，中小民營企業(yè)應試著擴大自己的招聘渠道，加大內(nèi)部招聘的力度，進一步減少對獵頭招聘的依 賴。對于企業(yè)高級管理人才選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。在人力資本成為企業(yè)核心競爭力重要組成部分的今天，高級管理人才對于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。企業(yè)在高 級管理人才的選拔過程中應當遵循內(nèi)部優(yōu)先的原則。高級管理人才能夠很好地為企業(yè)服務，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、 素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為企業(yè)服務；另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價值觀念的認同，愿意為企業(yè)

30、貢獻自己全部的能力和知 識，而后者是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)造就的人才，更能深刻理解和領會企業(yè)的核心價值觀，由于長期受企業(yè)文化的熏陶，已經(jīng)認同并成為企 業(yè)文化的信徒，所以也更能堅持企業(yè)的核心價值觀不變，而核心價值觀的延續(xù)性對企業(yè)是至關重要的。同時企業(yè)的高層管 理團隊和技術骨干，都是以團隊的方式進行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價值理念相同的人一同工作更容易達成目 標，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。提高校園招聘會的價值根據(jù)價值工程原理，提高校園招聘會的價值同樣有五條途徑：1、維持招聘成本不變，提高功能。在不追加校園招聘成本的前提下，通過改進招聘方法，提高人員與崗位

31、的匹配度，以提高校園招聘會的價值。2、員工功能不變，采取措施降低招聘成本。體現(xiàn)在人力資源管理中就是低層次人員能滿足崗位需要的決不使用高層次 的人員。考慮實際崗位需求，不要一味追求高學歷、高層次的人才，導致人才浪費。3、既降低招聘成本，又提高員工功能。隨著社會和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這是提高校園招聘價值最理想、最有效的途徑。4、適當增加招聘成本，大幅度提高員工功能。人力資源使用過程同時也是開發(fā)過程，而且這種開發(fā)過程具有持續(xù)性， 通過增加這種持續(xù)性的學習和培訓成本，使員工潛能得以充分發(fā)揮，大幅提高員工的功能，以達到提高校園招聘會價值的 目的。參考文獻1韓玉杰.評價中心技術在科學建構(gòu)人才評價體系中的重要作

32、用與實用價值J.工業(yè)技術經(jīng)濟，2008 , (07).2蔡翔，郭冠妍，張光萍.國外關于人一一組織匹配理論的研究綜述J.工業(yè)技術經(jīng)濟，2007, (09).3楊鵬，胡月星.用履歷分析技術篩選合適人才J.中國人才，2006, ( 13).4王萍，弓寬裕.人與組織匹配對組織功效的影響J.華東經(jīng)濟管理，2008, (01 ).5袁凌，王煒，陳俊.組織承諾對員工離職行為影響的實證研究J.湖南大學學報(自然科學版),2007, (06).6林日團.管理人員勝任力研究述評J.華南師范大學學報(社會科學版)，2007, (01 ).7康麗，沈進.勝任特征模型一一人力資源管理的新模式J.經(jīng)濟與管理，2004, (06).8陳萬思.中國企業(yè)人力資源經(jīng)理勝任力模型實證研究J.經(jīng)濟管理，2006,(02).9詹延遵，凌文建.基于人與團隊匹配的招聘模式 J.經(jīng)濟論壇，2006, (20).符健春，潘陸山，彭燕飛.人-組織匹配與離職意向：組織承諾的中介效應研究J.技術經(jīng)濟，2008,(04).陸小雨，王端旭.人