超聲探頭公司薪酬管理規(guī)劃

1、泓域/超聲探頭公司薪酬管理規(guī)劃超聲探頭公司薪酬管理規(guī)劃xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112078149 一、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc112078149 h 3 HYPERLINK l _Toc112078150 二、 績效評價(jià)主體的培訓(xùn) PAGEREF _Toc112078150 h 10 HYPERLINK l _Toc112078151 三、 量表法 PAGEREF _Toc112078151 h 13 HYPERLINK l _Toc112078152 四、 比較法 PAGEREF _Toc11

2、2078152 h 20 HYPERLINK l _Toc112078153 五、 績效評價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc112078153 h 23 HYPERLINK l _Toc112078154 六、 績效評價(jià)的過程 PAGEREF _Toc112078154 h 24 HYPERLINK l _Toc112078155 七、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc112078155 h 27 HYPERLINK l _Toc112078156 八、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc112078156 h 27 HYPERLINK l _Toc1120781

3、57 九、 薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc112078157 h 31 HYPERLINK l _Toc112078158 十、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc112078158 h 33 HYPERLINK l _Toc112078159 十一、 其他因素 PAGEREF _Toc112078159 h 36 HYPERLINK l _Toc112078160 十二、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc112078160 h 37 HYPERLINK l _Toc112078161 十三、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc1

4、12078161 h 40 HYPERLINK l _Toc112078162 十四、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc112078162 h 48 HYPERLINK l _Toc112078163 十五、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112078163 h 54 HYPERLINK l _Toc112078164 十六、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112078164 h 58 HYPERLINK l _Toc112078165 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112078165 h 68 HYPERLINK l _Toc1120781

5、66 十八、 超聲核心部件：超聲探頭（壓電晶體+波束合成芯片） PAGEREF _Toc112078166 h 69 HYPERLINK l _Toc112078167 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112078167 h 71 HYPERLINK l _Toc112078168 二十、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112078168 h 72 HYPERLINK l _Toc112078169 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112078169 h 79 HYPERLINK l _Toc112078170 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _

6、Toc112078170 h 81 HYPERLINK l _Toc112078171 法人治理 PAGEREF _Toc112078171 h 89 HYPERLINK l _Toc112078172 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc112078172 h 89 HYPERLINK l _Toc112078173 1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc112078173 h 89不同績效評價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成

7、上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價(jià)主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價(jià)的唯一主體。根據(jù)評價(jià)主體選擇的依據(jù)，評價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上

8、級作為評價(jià)主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價(jià)。因此，為了使員工的績效評價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價(jià)者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，參與員工績效評價(jià)的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評價(jià)主體在績效評價(jià)過程中所承擔(dān)的評價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價(jià)主體不僅僅是績效評價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績效評價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價(jià)的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價(jià)員工的工作績效評

9、價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價(jià)視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價(jià)主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價(jià)；另一方面直

10、接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價(jià)主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價(jià)主體，工作績效評價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價(jià)時(shí)，有時(shí)也會因?yàn)閭€人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價(jià)的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整

11、提供決策依據(jù)而操縱績效評價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價(jià)中的部分偏見，更好地把握績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評價(jià)由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價(jià)主體參與員工的績效評價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績效評價(jià)主體中增加了同事評價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價(jià)。這里講的同事既包括在同一個團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事，也包括與評價(jià)對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價(jià)在角度上會有所不同，同事

12、能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實(shí)的一面做出評價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價(jià)在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時(shí)，對同一員工可能會形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價(jià)，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價(jià)就會引起相

13、互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價(jià)的適用范圍是有限的，同事評價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價(jià)的一個部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評價(jià)結(jié)果。3、下級評價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價(jià)。事實(shí)上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录壱?jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個人發(fā)

14、展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價(jià)有時(shí)會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級評價(jià)時(shí)通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價(jià)被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價(jià)，因此，要做好下級評價(jià)，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價(jià)也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的

15、一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)采用員工自我評價(jià)法。自我評價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎勵和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價(jià)，這種自我評價(jià)一般在其他評價(jià)主體實(shí)施評價(jià)之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價(jià)表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評

16、給予員工參與評價(jià)鑒定的機(jī)會，當(dāng)這種自我評價(jià)與個人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評價(jià)也有利于減少人們對工作績效評價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價(jià)也不例外。自我評價(jià)所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價(jià)一般總是比他們的上級或同事所作出的評價(jià)結(jié)果要高。因此，對自我評價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價(jià)主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外

17、部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評價(jià)對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價(jià)就是要獲得更加客觀地評價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價(jià)存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績效評價(jià)在目的上可能會有

18、所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評價(jià)人員。此外，采用客戶評價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價(jià)。外部專家作為評價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價(jià)技能和豐富的評價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被評價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價(jià)者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價(jià)也存在缺陷，主要

19、是外部專家沒有機(jī)會觀察被評價(jià)者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評價(jià)主體相比外部專家的評價(jià)成本較高。通過對以上幾種主要評價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合被評價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評價(jià)者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評價(jià)?？冃гu價(jià)主體

20、的培訓(xùn)評價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價(jià)主體的培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個方面的目的；（1）使評價(jià)主體認(rèn)識到績效評價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價(jià)主體對于評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評價(jià)主體理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序；（4）避免評價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或主管是最常見的評價(jià)主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員

21、的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價(jià)是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評價(jià)者必須盡可能地避免績效評價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價(jià)者對各類評價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價(jià)誤差。2、為了使評價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評價(jià)后的績效反饋提供充分的信息，評價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不

22、同，因此，根據(jù)評價(jià)對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價(jià)者熟悉在評價(jià)過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價(jià)主體就有關(guān)的績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價(jià)者提供評價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價(jià)主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果，因此，對評價(jià)主體進(jìn)

23、行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價(jià)方法的培訓(xùn)?？冃гu價(jià)過程中可供選擇的評價(jià)方法多種多樣，有定性評價(jià)方法與定量評價(jià)方法之分，也有主觀評價(jià)方法與客觀評價(jià)方法之別，每一種評價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評價(jià)主體對各類評價(jià)方法尤其是在評價(jià)過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認(rèn)識和充分的掌握，對所選的評價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價(jià)方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)。績效反饋是評價(jià)主體與評價(jià)對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價(jià)對象，可幫助評價(jià)對象認(rèn)識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開

24、展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)。量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價(jià)方法

25、，量表法所采用的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？冃гu價(jià)指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價(jià)法，它列舉出一些組織所期望的績效評價(jià)要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個等級標(biāo)志都進(jìn)行必要的說

26、明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位評價(jià)對象從每一項(xiàng)評價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價(jià)的目的：口年度例行評價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評價(jià)時(shí)間正式評價(jià)日期時(shí)間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)

27、的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評價(jià)者根據(jù)評價(jià)對象的實(shí)際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實(shí)用的評價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前

28、面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評價(jià)的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立績效評價(jià)等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個左右），并對這些績效評價(jià)要素

29、或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價(jià)要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價(jià)要素。（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價(jià)者更清楚地理解各

30、種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價(jià)者更為有效地向評價(jià)對象提供反饋。各種工作績效評價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評價(jià)者采用行為錨定量表法對同一個人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長，同時(shí)會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作活

31、動當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會向上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價(jià)中，并被作為一種減少績效評價(jià)誤差的手段?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評價(jià)指標(biāo)的各

32、級標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評價(jià)指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價(jià)表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價(jià)者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價(jià)者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價(jià)，也適用于對管理人員的評價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來，今后的評價(jià)都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價(jià)指標(biāo)的各級標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評價(jià)結(jié)果中是否有

33、自相矛盾的情況來判斷評價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價(jià)。另外，其量表在中間的位置將評價(jià)對象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價(jià)者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價(jià)方法，這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析（如因素分析或項(xiàng)目分析）選出評價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就

34、可以得到評價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項(xiàng)重新分類或改寫；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表各評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標(biāo)與其他

35、所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單

36、獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評價(jià)者的偏見，使評價(jià)者對評價(jià)對象作出更為全面的評價(jià)。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹挥羞@類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價(jià)者主觀性影響較大，不同的評價(jià)者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時(shí)”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價(jià)對象進(jìn)

37、行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價(jià)方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價(jià)對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點(diǎn)。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單

38、第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價(jià)要素也多的情況，這種評價(jià)方法簡單實(shí)用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價(jià)因素進(jìn)行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價(jià)的員工按照所有的評價(jià)要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價(jià)，首先要設(shè)計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價(jià)的員工姓

39、名，然后將所有員工根據(jù)評價(jià)要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價(jià)對象都與某一個特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個被評價(jià)者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍官的績效而設(shè)計(jì)的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve

40、）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價(jià)員工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評價(jià)過程簡單易行，可以有效避免評價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強(qiáng)制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從

41、正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也會嚴(yán)重影響評價(jià)結(jié)果的客觀公正性?？冃гu價(jià)的目標(biāo)評價(jià)是對人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價(jià)是指在績效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評價(jià)方法，由不同的評價(jià)主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價(jià)是績效管理的基礎(chǔ)，沒有績效評價(jià)，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)?？冃гu價(jià)包含兩個層次，一是對于組織績效的評價(jià)；二是對于員工績效的評價(jià)。在績效管理實(shí)踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價(jià)，在某種意義上就是對組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評價(jià)。評價(jià)除了可以做出基本的

42、價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？冃гu價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績效評價(jià)，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價(jià)將著眼點(diǎn)放在對評價(jià)對象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評價(jià)時(shí)，評價(jià)者首先對評價(jià)對象在一段時(shí)間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比

43、較，做出最后的評價(jià)，這種評價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價(jià)在系統(tǒng)分析評價(jià)對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價(jià)對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價(jià)更加注重如何確定評價(jià)對象可以改進(jìn)的知識和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價(jià)通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。績效評價(jià)的過程績效評價(jià)是評價(jià)主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價(jià)方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績效評價(jià)結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價(jià)的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價(jià)的一般過程模式主

44、要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評價(jià)的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價(jià)，還是員工的績效評價(jià)，都是基于這個共同目標(biāo)的。績效評價(jià)的對象不同，其評價(jià)工作也會有所不同。不同評價(jià)對象的選擇取決于不同的評價(jià)目的，評價(jià)的結(jié)果對于不同的評價(jià)對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價(jià)關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2

45、、建立績效評價(jià)系統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)周期、評價(jià)主體、評價(jià)方法以及評價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機(jī)的評價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價(jià)公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價(jià)階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷

46、就是指針對評價(jià)對象，應(yīng)用具體的評價(jià)方法來確定其評價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評價(jià)對象的崗位特征以及評價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)后，就會得出一個具體的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績效評價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定

47、之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫唬话銔徫坏男匠晁剑üべY率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評價(jià)與市場調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調(diào)查的外部信息與職位評價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位

48、評價(jià)得分代入薪酬曲線，即可計(jì)算得出各個崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)查的概念及類型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相關(guān)競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對所搜集到的信息進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)（包括競爭對手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息，而實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當(dāng)前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。（二）薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標(biāo)準(zhǔn)

49、不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進(jìn)行分類。（1）根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)通過問卷調(diào)查和實(shí)地訪談方式收集相關(guān)市場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報(bào)紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費(fèi)較多的人力、物力和時(shí)間，但是其結(jié)果比較全面，可信度高。非正式調(diào)查簡便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查主要是指由國家有關(guān)部委、各級地方政府勞動保障部

50、門和統(tǒng)計(jì)部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進(jìn)行的調(diào)查。政府部門進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟(jì)管理的考慮，通過政府部門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居民最低工資標(biāo)準(zhǔn)，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門，可以通過行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報(bào)數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門

51、的咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)客戶需要對某一行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，或者為了獲利主動進(jìn)行的調(diào)查。20世紀(jì)50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機(jī)構(gòu)，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要工作就是進(jìn)行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進(jìn)行整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價(jià)格獲得全部或大部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對性

52、和區(qū)域性比較強(qiáng)，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；不僅關(guān)注薪金，也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實(shí)，又注重前景預(yù)測。但是，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透明度比較低，即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價(jià)格也比較昂貴。除了政府部門和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之外，還有一些其他社會機(jī)構(gòu)也進(jìn)行薪酬調(diào)查。這些社會機(jī)構(gòu)主要有：人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)、勞動中介機(jī)構(gòu)、人才招聘網(wǎng)站、部分學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。這類社會機(jī)構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比較強(qiáng)，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實(shí)性無法保證。只有一些學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和專業(yè)協(xié)會的薪酬

53、調(diào)查比較正式和嚴(yán)謹(jǐn)，它們通常是接受政府部門或者企事業(yè)單位的委托而進(jìn)行的，有時(shí)也出于研究和學(xué)術(shù)目的而進(jìn)行調(diào)查。比如美國管理學(xué)會（AMA）的一項(xiàng)業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬?duì)顩r；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13種事務(wù)性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查。（3）根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營利性薪酬調(diào)查和非營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進(jìn)行的薪酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)所進(jìn)3161行的薪酬調(diào)查參考價(jià)值比較高，多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實(shí)行免費(fèi)外，一般組織要獲取

54、相關(guān)數(shù)據(jù)和資料都要收取很高的費(fèi)用。一些社會機(jī)構(gòu)受特定組織或行業(yè)的委托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是指以社會公共服務(wù)或?qū)W術(shù)研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們的薪酬調(diào)查報(bào)告是免費(fèi)提供給公眾的。還有一些學(xué)術(shù)團(tuán)體專業(yè)協(xié)會以及部分社會機(jī)構(gòu)也免費(fèi)發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和信息一般都比較簡單。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個方面。1、吸引、留住和激勵員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難

55、招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動率的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動力成本就會越高；而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或

56、類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動對消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異

57、化的感知，起到鼓勵消費(fèi)者購買的作用。另外，一個國家和地區(qū)政策法規(guī)對企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī)，不僅會影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其他競爭對手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個組織所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人

58、員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動力市場中的位置，是一種相對量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個企業(yè)薪酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂

59、薪酬的外部競爭性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對員工而言意義不大，薪酬外部競爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因?yàn)橐粋€組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之

60、間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮甚于對內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動力市場聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭奪高層次稀缺人才，會對這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會打破組織薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一