讀書札記精益創(chuàng)業(yè)新創(chuàng)企業(yè)的成長思維之二

1、讀書札記之二精益創(chuàng)業(yè)新創(chuàng)企業(yè)的成長思維The lean startup【美】萊斯寫面：精益創(chuàng)業(yè)這本書對于互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)型的企業(yè)非常具有參考性和針對改進(jìn)的作用。里面舉了很多具體案例。這次閱讀的過程中，由于很多專業(yè)性的案例讓的耐性經(jīng)受了考驗(yàn)，因此采取了斷章取義的閱讀方法，了部分比較有感觸的，跳過了一些具體的案例。這篇解決方案里，重點(diǎn)摘錄了其中“創(chuàng)新核算”和“五個(gè)為什么”的方法論。相對比較淺，但是很有參考意義。涉及到數(shù)據(jù)和組織實(shí)戰(zhàn)的內(nèi)容都是么么噠。鞠躬。不擅長的。因此需要大家多多指教，共同進(jìn)步。敬上駕馭篇為了長期改變，立刻進(jìn)行實(shí)驗(yàn)化整為零做小規(guī)模實(shí)驗(yàn)的第一步要做的就是把大的愿景分解成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的部分。

2、我把創(chuàng)業(yè)者最重要的兩個(gè)假設(shè)稱為“價(jià)值假設(shè)”和“增長假設(shè)”。“價(jià)值假設(shè)”（value hypothesis）衡量的是當(dāng)顧客使用某種產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，它是不是真的實(shí)現(xiàn)了價(jià)值?？梢杂脤?shí)驗(yàn)的指標(biāo)來評估參與者的觀點(diǎn)。比如，衡量參與者投入的注意力、時(shí)間，以及再次選擇體驗(yàn)、或參與的數(shù)量等。“增長假設(shè)”（growth hypothesis）是用來測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的。小型的的實(shí)驗(yàn)會讓看出，項(xiàng)目的模式，早期的參與者會不會主動介紹給其他人等。早期實(shí)驗(yàn)的意義不在于找出普通客戶，而在于找到“早期使用者”，那些最迫切需要產(chǎn)品的人，他們對錯誤更容易諒解，而且更渴望提供反饋意見。實(shí)驗(yàn)一，也可以和向。本身也是有建設(shè)

3、性啟示的。實(shí)驗(yàn)的時(shí)間跨度可以不到傳略規(guī)劃的十分之規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果可以提醒是否需要以及的可能方迅速設(shè)計(jì)和推出最小化的可行產(chǎn)品對于新創(chuàng)的企業(yè)，我信奉的質(zhì)量原則是：“如果不知道誰是的顧客，也不知道質(zhì)量?！币患倚聞?chuàng)企業(yè)的工作是：（1）嚴(yán)格測量企業(yè)目前的狀況，正式評估中揭示的現(xiàn)實(shí)。（2）設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，從而了解如何讓真實(shí)數(shù)據(jù)向商業(yè)計(jì)劃中的理想目標(biāo)靠近。很多產(chǎn)品即便是失敗的產(chǎn)品都不會交白卷。大多數(shù)產(chǎn)品總會有些顧客、些許增長和一些積極的成果。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，最大的之一就以陷入進(jìn)退兩難的境地。員工和創(chuàng)業(yè)者從本性上總是樂觀傾向，即便看到大事不妙，還是想要抱定不放松，鍥而不舍的是非常的。都聽過創(chuàng)業(yè)的故事，他們

4、景看似暗淡無光的情況下力挽狂瀾，取得最后勝利，不幸的是，沒聽到的是無名者的故事，他們死守不放，公司最終。創(chuàng)新核算模式標(biāo)準(zhǔn)的核算方式對評估創(chuàng)業(yè)者并沒有幫助。新創(chuàng)企業(yè)太難以預(yù)料，無法精確地做出預(yù)測和確立階段性目標(biāo)。大部分產(chǎn)品階段性目標(biāo)的設(shè)立方法都差不多：可能是和一些顧客交談，再看收入數(shù)字是否上升，就算完成某個(gè)里程碑了。但這并不是衡量新創(chuàng)企業(yè)是否能夠取得進(jìn)步的好指標(biāo)。我們怎么知道做出的改變和追求的目標(biāo)有關(guān)？更重要的是，怎么知道中獲得了真正的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？是否從哪些改變因此需要一種創(chuàng)新核算模式。創(chuàng)新核算模式使企業(yè)能夠客觀地證明，他們正在學(xué)習(xí)開發(fā)一項(xiàng)可持續(xù)的業(yè)務(wù)。創(chuàng)新核算開始于把信念飛躍式的假設(shè)轉(zhuǎn)化為定量的

5、財(cái)務(wù)模型。該模型提出一些假設(shè)：即將來臨的業(yè)務(wù)成功時(shí)會是什么樣子的？雖然公司會有不同的增長驅(qū)動，如產(chǎn)品銷售型公司取決于單一客戶獲利率、獲得新客戶的成本以及客戶復(fù)購率三個(gè)增長驅(qū)動指標(biāo)，型公司主要靠網(wǎng)絡(luò)效力，要看客戶的獲取率、保留率、活躍度等，但是還是可以找到常用的核算框架，使其者負(fù)起責(zé)任。如何實(shí)行創(chuàng)新核算三大認(rèn)知階段性目標(biāo)：第一，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實(shí)數(shù)據(jù)。（如果無法看清眼下的狀況不管離目標(biāo)可能有多遠(yuǎn)，你都無法開始企業(yè)的進(jìn)展情況。）第二，新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準(zhǔn)線逐步調(diào)至理想狀態(tài)。（新創(chuàng)企業(yè)在這個(gè)調(diào)整過程中進(jìn)行了能做的一切調(diào)整和產(chǎn)品優(yōu)化后，就到了一個(gè)決策時(shí)刻。）第三，

6、決策時(shí)刻，即決定是還是堅(jiān)持。（如果公司正在朝著理想的方向穩(wěn)步前進(jìn)，就意味著公司認(rèn)知得當(dāng)，并且有效利用了認(rèn)知。在這種情況下，繼續(xù)前進(jìn)是有意義的。若非如此，管理團(tuán)隊(duì)最后必須得出結(jié)論，承認(rèn)問題，并且做出改變。這個(gè)過程就是這三個(gè)階段的重復(fù)。）加速篇建立自適應(yīng)的組織：“五個(gè)為什么”的智慧為了加速增長，精益創(chuàng)業(yè)需要一種流程，提供一個(gè)自然的反饋循環(huán)。一旦你推進(jìn)過快就會造成很多問題，自適應(yīng)流程迫使你放慢速度，設(shè)法防止那些眼下正在浪費(fèi)時(shí)間，當(dāng)這些防御性努力收效之時(shí)，你自然會再次加速。（組織需要一個(gè)很好的自動調(diào)節(jié)機(jī)制，一個(gè)方法論。）為了可能獲得的未知收益，制訂一個(gè)未知計(jì)劃的成本有多少？這個(gè)問題是每個(gè)都必須面對的問

7、題。（比如是不是要給新員工進(jìn)行培訓(xùn)。如果沒有培訓(xùn)計(jì)劃，新員工在學(xué)習(xí)過程中會犯錯誤，需要其他團(tuán)隊(duì)成員的幫助和干預(yù)，這會降低每個(gè)人的速度，如何判斷是否值得對培訓(xùn)進(jìn)行投資，從而減少干擾，換得速度呢？）更糟糕的是，傳統(tǒng)的決定方式無疑是基于大批量的考量。一家公司要么有一個(gè)非常復(fù)雜精細(xì)的培訓(xùn)項(xiàng)目，要么就什么都沒有。在能證明建立一整套培訓(xùn)項(xiàng)目會獲得投資回報(bào)之前，大部什么都做不了。解決方案：可以用“五個(gè)為什么”的方式，逐步增加投入，并漸漸形成新創(chuàng)企業(yè)的流程?！拔鍌€(gè)為什么”的精髓是八個(gè)鐘投入和預(yù)防的大多數(shù)問題癥狀的方法直接聯(lián)系起來。這套系統(tǒng)的得名來自于提出五個(gè)“為什么”的方式，以了解究竟發(fā)生了什么，即問題的根本

8、原因是什么。（這個(gè)技巧是豐田生產(chǎn)方式之父大野耐一創(chuàng)立的一種系統(tǒng)化解決工具。）每一個(gè)看似技術(shù)為的根本原因是人。比如：為什么一架機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)了？用“五個(gè)為什么”的方法分析問題為什么停機(jī)？（因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲熔斷。）為什么超負(fù)荷？（因?yàn)檩S承不夠潤滑。）為什么不夠潤滑？（因?yàn)闈櫥捅貌荒苡行С閴?？）為什么不能有效抽壓？（因?yàn)橛捅玫男D(zhuǎn)軸磨損。）為什么會磨損？（因?yàn)樯厦鏇]有過濾器，導(dǎo)致金屬碎屑調(diào)到油泵中造成磨損。）這樣反復(fù)提問之后，發(fā)現(xiàn)，問題的根本原因不是技術(shù)故障（保險(xiǎn)絲熔斷），而是人為（忘記裝過濾網(wǎng)）。如果這個(gè)刨根問底的過程沒有進(jìn)行，可能簡一根保險(xiǎn)絲或者油泵就解決了問題，但事實(shí)上，下一次同樣甚至更嚴(yán)重

9、還是會方式，問題根本就沒有從根本上解決?？梢栽僬乙粋€(gè) IMVU（作者創(chuàng)立的公司）例子：的新版本關(guān)閉了一個(gè)顧客功能，為什么？因?yàn)橛幸慌_服務(wù)器掛了。1.為什么服務(wù)器會掛？因?yàn)殄e誤使用了一個(gè)隱藏的子系統(tǒng)、為什么錯誤使用？因?yàn)樨?fù)責(zé)的工程師不知道如何正確使用。為什么他不知道？因?yàn)樗麤]有經(jīng)過培訓(xùn)。為什么沒有培訓(xùn)？因?yàn)樗慕?jīng)歷認(rèn)為不需要培訓(xùn)新員工，他和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)“太忙 了”。從中可以看出。這個(gè)技術(shù)故障的背后根本不是技術(shù)原因，而是一個(gè)企業(yè)管理上的人為問題。按比例投入在分析了問題之后，需要做的是適度反應(yīng)。分配最合理的精力到各個(gè)環(huán)節(jié)去解決問題和預(yù)防問題。這個(gè)方法論就是“按比例投入”。使用“五個(gè)為什么”分析創(chuàng)建自

10、適應(yīng)組織的方式是：按照問題的五個(gè)等級，不斷向每一個(gè)等級按比例投入解決方案。（換言之，就是當(dāng)癥狀較輕時(shí)，投入相對少些，而癥狀較重時(shí)，則多投入。除非遇到問題，不進(jìn)行大筆投入。）在上面那個(gè)例子中，解決問題的方案時(shí)，修復(fù)服務(wù)器、修改子系統(tǒng)（使之不容易發(fā)生錯誤）、教育工程師，同時(shí)找這個(gè)工程師的經(jīng)理談一談。最后找這個(gè)經(jīng)理談話的事情最難，尤其在新創(chuàng)企業(yè)里。如果我是這樣一個(gè)經(jīng)理，如果你要我在培訓(xùn)上投入精力，我會告訴那是在浪費(fèi)時(shí)間，其他要做的事情太多了，我大概會挖苦說“好啊，樂意之極，不過你要給我八周的時(shí)間，啥也不干，就干這個(gè)?！蹦且馑际恰伴T也沒有”。因此，按比例投入的方法非常重要。如果只是小故障，那么基本原則

11、就是投入少量精力修復(fù)即可。讓先從八周培訓(xùn)計(jì)劃的第一個(gè)小時(shí)做起，其他的培訓(xùn)可以先放一放，這聽上去不多，卻是一個(gè)起步，如果問題再次出現(xiàn)，那么“五個(gè)為什么”的方法自然要求那么一個(gè)小時(shí)的投入也不算是浪費(fèi)。再次分析。如果問題沒有再發(fā)生，我舉例工程開發(fā)培訓(xùn)，因?yàn)檫@是我在 IMVU 不太愿意投入精力的一件事。在創(chuàng)業(yè)之初，我認(rèn)為應(yīng)該把的全副精力投入產(chǎn)品開發(fā)和推銷上。但當(dāng)進(jìn)入大量招聘的階段，并未放幾次“五個(gè)為什么”的，揭示了由于培訓(xùn)缺乏而導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)速度減緩。下手邊的工作，僅僅關(guān)注培訓(xùn)，而是不斷改善這個(gè)過程，每次都能獲得一些階段性成果。過了一段時(shí)間，這些改變綜合到一處，節(jié)省了過去浪費(fèi)在四處滅火和處理微機(jī)上的時(shí)間

12、和精力。（這種方法，可以視為企業(yè)的 PPP 匯報(bào)，或者說是 PDCA 改進(jìn)流程中的具體方法論。很有啟發(fā)。）自動速度調(diào)節(jié)器“五個(gè)為什么”的方法可以用作天然的速度調(diào)節(jié)器。你越多，對解決方案的投入也越多。當(dāng)基礎(chǔ)體系或流程投資收到效果時(shí)，速。對于新創(chuàng)企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行太快是一種的程度和數(shù)量就會降低，團(tuán)隊(duì)又能重新加，為了爭取時(shí)間而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量，會造成疏失錯漏?！拔鍌€(gè)為什么”可以防止這種情況，讓團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)適合他們的最佳步速。“五個(gè)為什么”不僅和具體執(zhí)行相關(guān)，也和學(xué)習(xí)認(rèn)知的速度緊密相關(guān)。新創(chuàng)企業(yè)無論遇到什么失敗或者問題都應(yīng)該使用“五個(gè)為什么”的方法自查。“五個(gè)為什么”方法使用注意事項(xiàng)團(tuán)隊(duì)剛開始使用“五個(gè)為什么”作為解決問題的工具時(shí)，會遇到一些常見的困境。需要這樣的體系克服心理局限，因?yàn)閷τ诋?dāng)下出現(xiàn)的情況外情況，又會變得垂頭喪氣。容易反應(yīng)過激，而一旦發(fā)生意在分析問題根本原因的時(shí)候，讓每個(gè)受到問題影響的人齊聚一堂。（雖然人很多，但必不可少，不然沒有參加會議的人很容易成為背黑鍋的。）建立一個(gè)彼此信任、權(quán)利下放、透明溝通的環(huán)境。對第一錯誤要，不允許同樣的錯誤發(fā)生兩次。4.面對令人不快的。從小處做起，盡量具體。漸進(jìn)式推廣。不要