施工企業(yè)工程成本管理

1、施工企業(yè)工程本錢管理施工企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的消費，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的消費過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，本錢管理工作貫穿于施工消費及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存開展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益劇烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和開展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認(rèn)識到工程本錢管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程工程評估和考評方法，但工程本錢卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程本錢管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒

2、有可操作的施行方法或制度方法在執(zhí)行中流于形式。一、工程本錢管理中存在的問題1、對工程本錢管理認(rèn)識上的誤區(qū)。工程本錢管理是一個全員、全過程的管理，目的本錢要通過施工消費組織和施行過程來實現(xiàn)。本錢管理的主體是施工組織和直接消費人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到本錢管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單的將本錢管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工消費和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣外表上看起來分工明確、職責(zé)明晰、各司其職，唯獨沒有了本錢管理責(zé)任。假如消費組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會

3、導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；假如技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會導(dǎo)致材料供給的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必然會使本錢增大。由此可見，會計人員只能是本錢管理的組織者，而不是本錢管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程本錢管理。2、缺乏可操作的本錢控制根據(jù)。工程本錢的控制要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)展。工程工程作為施工企業(yè)消費的產(chǎn)品，由于其構(gòu)造、規(guī)模和施工環(huán)境各不一樣，各項工程的本錢缺乏可比性。工程本錢管理與一般產(chǎn)品本錢管理的根本區(qū)別在于它的目的本錢管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程工程，隨著這個工程的完工

4、而完畢其歷史使命。因此，如何針對單個工程工程制定出可操作的目的本錢那么非常關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目的本錢的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地根據(jù)企業(yè)以往的工程本錢降低率確定一個目的本錢，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，工程經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目的本錢按照工程本錢的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些本錢工程到底有多大的利潤空間。在本錢管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，詳細(xì)由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的本錢管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目的本錢由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可

5、操作性差，起不到控制作用，更無法分析出本錢差異產(chǎn)生的原因。3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么，獎罰清楚，是促進(jìn)工程本錢管理工作安康開展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的場面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處分的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的本錢管理工作

6、帶來不可估量的損失。二、進(jìn)步工程本錢管理程度的對策1、全過程施行工程本錢管理1在工程投標(biāo)階段的本錢管理。投標(biāo)階段的本錢管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供根據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備裝備規(guī)模；勞資部門提出工種構(gòu)造和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供給方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地間隔 及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務(wù)部門根據(jù)工程經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等裝備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為

7、施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算本錢，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算本錢的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的根據(jù)，既防止了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)獲得合理贏利奠定了基矗2在施工準(zhǔn)備階段的本錢管理。工程中標(biāo)后，工程經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算本錢編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)展認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置消費要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。

8、二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進(jìn)展全面調(diào)查的根底上，詳細(xì)確定勞動定員、機械運行及材料供給定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比擬制定出材料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為根底，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)展分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任本錢，為以后的本錢控制作好準(zhǔn)備。編制目的責(zé)任本錢和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要施行的工程工程作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸┙o條件等資料，以確保目的責(zé)任本錢和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。3在施工過程中的本錢管理。施工過程中的本錢管理主要指本錢控制和

9、分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、裝備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供給商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格防止材料浪費。機械使用費控制：實在加強設(shè)備的維護(hù)與

10、保養(yǎng)，進(jìn)步設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，進(jìn)步利用率，促使其滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非消費費用控制：要壓縮非消費人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非消費開支。工程財務(wù)部門要按月做好本錢原始資料的搜集和整理工作，正確計算月度工程本錢，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際本錢與預(yù)算本錢的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反響到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏向，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查

11、清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝進(jìn)步施工進(jìn)度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。4在工程結(jié)算階段的本錢管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程工程的所有款項收回完畢。在結(jié)算之前，工程技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的工程獲得業(yè)主的簽認(rèn)，確保獲得足額結(jié)算收入。在工程保修期內(nèi)，工程經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修方案，以此作為保修費用的控制根據(jù)。根據(jù)實際情況，工程部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目的責(zé)任本錢管理體制1分清管

12、理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不一樣。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程工程的垂直管理，即企業(yè)本部直接收理工程工程經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程工程的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程工程部下達(dá)指標(biāo)，工程部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程工程，在這種情況下，就出現(xiàn)了工程部和分公司管理的穿插問題，在這種情況下，要以工程工程為管理主線，即公司直接對工程進(jìn)展管理。向工程工程部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否那么就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不

13、對應(yīng)，影響工程工程部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的詳細(xì)情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次清楚的本錢中心，形成實現(xiàn)公司本錢目的的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原那么，實行本錢倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力可以實現(xiàn)目的。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級本錢中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干預(yù)，以保證各級本錢中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級本錢中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。2適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與本錢分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和開工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程完畢、總體工程開工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程工程考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末本錢報表內(nèi)容進(jìn)展考核，考核