企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的決策機(jī)制

1、企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的決策機(jī)制根據(jù)國外已有的研究成果，現(xiàn)將有關(guān)危機(jī)預(yù)警管理決策的核心內(nèi)容整理如下：（一）評(píng)價(jià)決策質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施危機(jī)預(yù)警管理時(shí)所做出的決策， 其質(zhì)量高低事關(guān)重大， 不僅直接關(guān)系著眼前的危機(jī) 能否被克服， 而且關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的存亡。 判斷和評(píng)價(jià)決策的質(zhì)量高低， 有如下標(biāo)準(zhǔn)可供參 考：是否綜合考慮各種價(jià)值判斷、廣泛調(diào)查目的對(duì)象？是否廣泛尋求各種可以替代的行動(dòng)方案？是否徹底搜尋與替代方案有關(guān)的新信息？（ 4）是否對(duì)所得到的新信息以及專家建議 （即使對(duì)已定方針不利） 能夠予以正確接受和 認(rèn)真考慮？（ 5）是否在做出最終抉擇以前， 對(duì)當(dāng)初被認(rèn)為不能夠接受的替代方案的肯定結(jié)果和否定 結(jié)果進(jìn)行再斟

2、酌？（ 6）是否對(duì)所選方案的成本和風(fēng)險(xiǎn)（不僅是肯定的結(jié)果，而且也包括否定的結(jié)果） 都進(jìn)行慎重的再檢討？（ 7）是否具備有應(yīng)對(duì)各種已知風(fēng)險(xiǎn)變成現(xiàn)實(shí)時(shí)的應(yīng)急計(jì)劃，并對(duì)于所選行動(dòng)方案的實(shí)施與監(jiān)控進(jìn)行周密的準(zhǔn)備？二）低質(zhì)量決策的征兆根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)不難發(fā)現(xiàn)：凡是帶有缺陷的低質(zhì)量危機(jī)管理決策，都會(huì)表現(xiàn)出以下征兆：1）目的調(diào)查顯著滯后決策集團(tuán)關(guān)于政策目標(biāo)遲遲不進(jìn)行明快的討論，或者只進(jìn)行短暫的表面探討， 使參與者不清楚幾種選擇 （有關(guān)政策問題的重要目標(biāo)和價(jià)值判斷） 的主要 條件是什么。（ 2）替代方案的調(diào)研顯著滯后討論的對(duì)象僅限于一個(gè)，多數(shù)可行的替代方案不予考慮；即使是可行的替代方案被追加提交上來，也不予以審議

3、，并立即被排除掉。（3）所收集的信息十分貧乏嚴(yán)格評(píng)價(jià)行動(dòng)方針及其替代方案的優(yōu)劣時(shí)不可缺少的信 息被忽略； 即使是進(jìn)行了一些信息收集工作， 也只是敷衍了事，做做表面文章而已，未獲得 企業(yè)內(nèi)外專家們所需要的重要信息。（ 4）在分析手中信息時(shí)選擇不當(dāng)對(duì)于來自信息調(diào)查、專家證詞、宣傳媒介、外部批評(píng)等方面的新信息， 只接受其中有利于所選方案的部分， 而對(duì)不利于所選方案的信息 （即使是很 重要），要么斥之為異說，要么反駁之。拒絕再議以前被放棄了的替代方案對(duì)于以前曾經(jīng)考慮過的替代方案的重要性， 拒絕予以重新考慮； 或者是在復(fù)議以前被放棄了的方針時(shí)采取極端辦法， 無視有利信息， 而 過度重視不利信息。（ 6）

4、拒絕探討所選方案的主要成本和風(fēng)險(xiǎn)不考慮所選方案的不利結(jié)果；或者只進(jìn)行不充分的探討，即使有不利的信息也忽略過去。（ 7）不準(zhǔn)備嚴(yán)密的實(shí)施、 監(jiān)控和應(yīng)急計(jì)劃無視問題發(fā)生的可能性，不進(jìn)行監(jiān)控，不準(zhǔn)備應(yīng)急計(jì)劃； 即使是審議實(shí)施、監(jiān)控和應(yīng)急計(jì)劃，也相當(dāng)?shù)臅崦梁筒怀浞?，那些極有可能 發(fā)生的重大事態(tài)和困難局面被忽略。（三）導(dǎo)致決策失誤的成因機(jī)制在危機(jī)管理中， 無論是個(gè)人獨(dú)斷還是集中決策，由于受到時(shí)間、認(rèn)識(shí)、 我因素等人際關(guān)系以及自多方面的制約， 都有可能做出帶有缺陷的低質(zhì)量決策， 從而導(dǎo)致決策的失誤， 其成因機(jī)制或途徑，無外乎以下四種：“危機(jī)免疫系統(tǒng)缺損綜合癥”實(shí)施危機(jī)預(yù)警管理的首要條件是要有“危機(jī)意識(shí)”

5、。缺乏危機(jī)感，對(duì)于已經(jīng)存在的危險(xiǎn) 或已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)， 或視而不見或麻木不仁或低估其危害性， 即患有 “危機(jī)免疫系統(tǒng)缺損綜 合癥”，自然談不上危機(jī)預(yù)警。 因此，危機(jī)預(yù)警管理的一條重要原則是： “要做最壞的打算” 。 否則，就很容易導(dǎo)致決策上的麻痹輕敵。“認(rèn)識(shí)制約機(jī)制”及其常見錯(cuò) 決策時(shí)受直覺和經(jīng)驗(yàn)的左右，稱之為“認(rèn)識(shí)制約機(jī)制” 。主要指：在決策時(shí)簡單地依賴 于標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)程序，采用自我滿足法、自我支援法、類推法、漸進(jìn)（主義）法、情況摘要法、 有效性發(fā)現(xiàn)（捷徑）法、一致同意法、操作手冊(cè)法等進(jìn)行草率決策。“人際關(guān)系制約機(jī)制”及其常見錯(cuò)誤 在決策時(shí)受到人際關(guān)系制約，其表現(xiàn)形式主要有：逃避懲罰，逃脫責(zé)任，尋

6、求保護(hù)傘， 或者先下手為強(qiáng)，進(jìn)行幕后活動(dòng)，以及“集體思考癥候群” ，即為追求企業(yè)表面上的“和為 貴”而“抹稀泥”等等?！白晕覂?yōu)先制約機(jī)制”及其常見錯(cuò)誤 在決策時(shí)以自我為中心，受到利己動(dòng)機(jī)或感情動(dòng)機(jī)制約，比如：追求自我利益最大化； 或者在感情疲勞或感情沖動(dòng)的狀態(tài)下采取積極的報(bào)復(fù)手法，諸如“以眼還眼” ， “事在人為”等；或者采取消極的辦法，諸如“讓煩惱隨風(fēng)去”，依靠“第六感官”行事等等四）預(yù)警問題解答決策法為了避免在危機(jī)預(yù)警管理決策過程中受到上述因素的制約， 一種有效的辦法就是建立科學(xué)的決策程序， 將各種制約因素及時(shí)排除出去，以提高決策的質(zhì)量。目前， 專家們推舉的一 種比較科學(xué)規(guī)范的決策程序是“

7、預(yù)警問題解答決策法” （見圖 9-1）“預(yù)警系統(tǒng)解答決策法” 就是在決策過程中， 按照?qǐng)D述程序進(jìn)行反復(fù)探討， 直至將各步驟內(nèi)的所有問題（各方框內(nèi)的“ Q ”部分）圓滿解答，再行決斷。 總之，為了提高決策的質(zhì)量， 就必須加強(qiáng)決策的科學(xué)化、 民主化， 在決策過程中依靠 “外腦”（智囊團(tuán)），并廣泛征詢專家意見。固然，實(shí)行決策的科學(xué)化和民主化需要一定的時(shí)間和成 本（費(fèi)用），這對(duì)于危機(jī)預(yù)警決策來說的確是相當(dāng)困難的，因?yàn)轭A(yù)警管理主要是用于應(yīng)付突 發(fā)性事件的， 必然要受到強(qiáng)烈的時(shí)間制約和經(jīng)費(fèi)制約 （在極為有限的時(shí)間里所能夠籌措到的 經(jīng)費(fèi)）；但是另一方面，我們也應(yīng)當(dāng)看到：突發(fā)性事件容忍我們犯決策性錯(cuò)誤并予以糾正的 時(shí)間， 比突發(fā)事件所給予我們的決策時(shí)間更為有限； 而