工程項目總承包專案實施管理規(guī)范

1、129/130工程總承包專案實施治理規(guī)範第一部分 緒論1 總則1.1 為提高工程總承包項目在實施時期的治理水平，促進項目治理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本方法。1.2 工程總承包項目的差不多概念和要緊方式1.2.1 工程總承包項目是指按照合同約定雇主托付承包商，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干時期承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。1.2.2 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質量、安全、工期、造價等向雇主負責。承包商將依照所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合

2、同的約定對總承包企業(yè)負責。1.2.3依照工程項目的雇要緊求和融資需要工程總承包項目能夠采納如下具體方式承包：設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包；設計施工總承包（D-B）；設計采購總承包（E-P）、采購施工總承包(P-C)等方式。關于BOT（及其變形）項目，在工程建設時期應按照EPC項目進行治理。1.3 工程總承包項目實施治理的差不多概念和要緊方式1.3.1工程總承包項目的實施治理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程治理。本方法是工程總承包項目合同簽訂治理方法的接口方法，工程總承包項目中的后續(xù)技術服務由工程總承包項目技術服務治理方法接口，不符合本方法第1.2.3款規(guī)定的項目按相關治理方

3、法辦理。1.3.2工程總承包項目的實施治理能夠由承包商自組項目治理班子（項目經理部），也可采納將項目治理工作整體分包的方式，治理分包能夠采納如下方式：1 項目治理服務（PM）是指項目治理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤時期，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務；在項目實施時期，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設計治理、采購治理、施工治理和試運行（竣工驗收）等服務，代表承包商對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等治理和操縱。提供項目治理服務的工程咨詢公司一般應按照分包合同的約定承擔相應的治理責任。2 項目治理承包（PMC）是指項目治理公司

4、（工程公司）除完成項目治理服務（PM）的全部工作內容外，還能夠負責完成合同約定的工程設計等工作。承擔項目治理承包的項目工程公司一般應當按照分包合同的約定承擔一定的治理風險和經濟責任。3 依照工程項目的不同規(guī)模、類型和治理要求，項目治理還可采納其他分包方式。1.3.3 承包商對工程總承包項目的實施治理工作應推行項目經理責任制和項目成本核算制。本方法是在此條件下并由承包商自組項目經理部的情況下，規(guī)范項目治理行為、明確承包商各治理層次與人員的職責和相關工作關系、考核評價項目經理和項目經理部的差不多依據(jù)。工程總承包項目實施期間，項目經理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應指定代表承包商對項目進行

5、治理的歸口部門。對實行治理分包的項目，可參照本方法進行治理。1.3.4 工程總承包項目實施治理的全然目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，阻礙項目治理經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)是質量、安全、進度、費用等幾個方面，要緊操縱手段是對資金流、物流和人流的操縱。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經濟效益的全然，因此對項目治理有著極其重要地阻礙，甚至可能決定項目的治理方式，合同價格支付方式通常能夠劃分為：總價合同（固定不變價合同，英文縮寫LSTK）、單價合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采納總價合同方式。1.4 為適應國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設體制，國家鼓舞具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的

6、技術治理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構、項目治理體系，充實項目治理專業(yè)人員，提高融資能力，進展成為具有設計、采購、施工治理、開車治理綜合功能的工程公司，在其總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務。國家鼓舞建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。各級建設行政主管部門要加強與有關部門的協(xié)調，認真貫徹國務院辦公廳轉發(fā)外經貿部等部門關于大力進展對外承包工程意見的通知（國辦發(fā)200032號）精神，使有關融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持進展的工程總承包企業(yè)和工程項目治理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。1.5本方法適用范圍1.5.1 除本

7、方法1.3條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本方法：1 自開工至竣工時刻跨度18個月以下的工程總承包項目。項目生命周期短的項目能夠依照具體情況參照本方法制定相應的簡化治理方法。2合同額1億元人民幣以下的工程總承包項目。合同額小的項目能夠依照具體情況參照本方法制定相應的簡化治理方法。1.5.2由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性，具體項目應依照所簽訂合同情況，在項目實施前按照本方法制定項目治理方法?！揪幷咦允觥恳粋€方法需要開章明義交代清晰那個方法的對象、范圍和差不多原則，就此我差不多采納的是建設部30號文關于培育進展工程總承包和工程項目治理企業(yè)的指導意見的精神，但有若干“篡改”：首先是適用范圍，建

8、設部文的精神是對工程勘察、設計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，治理層與勞務層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做EPC總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的方法，就應該要比國內現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家鼓舞具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術治理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓舞建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，如此大概更符合前述的分離原則，同時建設部文也使用的是“國家鼓舞”如此的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該可不能給行業(yè)造成混亂吧？同時，我始終認為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項

9、目治理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中選擇出來的項目總管，因此我希望能夠借推動總承包制的東風，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉型，變成工程咨詢公司的組織結構。而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目治理的能力，而其他所有項目的實體工作都能夠采納采購的形式分包，這也是與國內做法極大不同的地點，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，然而當銀行保函這種擔保形式被采納后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔了更大的風險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司今后會

10、在國內工程總承包市場上有更大的作為。正是基于上述考慮，在項目治理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，能夠講是不管白貓黑貓只要抓住老鼠確實是好貓，也許我的方法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠大伙兒評講了。對適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把治理的攤子鋪的太開，大項目和小項目的治理方式絕對是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財總管的一貫看法，然而何謂大，何謂小，我覺得標準確實不行定，我提了一個標準但絕對沒有充足的理由，只只是是一個數(shù)字而已。另外，確實是30號文是對合同雙方的，而那個規(guī)范是針對承包商的，EPC項目的最大特點是項目建設的要緊治理責任在承包商，因此有人認為應該正名為MEPC項目，以

11、突出這一特點。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這專門正常。對列入目錄的第2章節(jié)術語部分，我看了一下幾乎要把建設工程施工項目治理規(guī)范（GB50216-2001）的相關部分重新寫過，工作量太大，我也沒有那個腦子，只好先掛起來不做。好在大伙兒差不多上業(yè)中人，都能從上下文理解所要表達的意思，可不能對每個詞語較真，但差不多詞語可按建設工程施工項目治理規(guī)范（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定義來把握。假如有高手能夠承擔此項工作，我當感激不盡。第二部分 項目實施的組織原則3 項目治理內容與程序3.0.1 項目治理的內容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、治理層（職能部門）參與的由

12、項目經理部實施的項目治理活動。3.0.2 項目治理的每一過程，都應體現(xiàn)打算、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進過程。3.0.3項目經理部的治理內容應由承包商法定代表人向項目經理下達的項目治理目標責任書確定，并應由項目經理負責組織實施。在項目治理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商治理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務或工作，均應列人項目治理范圍。3.0.4 項目治理應體現(xiàn)治理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目治理按規(guī)定程序運行。3.0.5 假如承包商指定工程咨詢公司進行項目治理時，工程咨詢公司成立的項目經理部應按承包商批準的咨詢工作打算和咨詢公司提供的相關實施細則的要求開

13、展工作，同意并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。3.0.6 項目治理的內容應包括:編制項目治理規(guī)劃大綱和項目治理實施打算，項目進度操縱，項目成本操縱，項目質量操縱，項目安全操縱，項目技術治理、項目物資供應治理、項目施工和現(xiàn)場治理、項目開車治理、項目合同治理，項目會議和文件治理，項目信息治理，項目組織協(xié)調，人力資源治理，項目資金治理，項目考核評價等。3.0.7 項目治理的程序應依次為: 選定項目經理，項目經理同意企業(yè)法定代表人的托付組建項目經理部，編制項目治理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經理簽訂項目治理目標責任書，項目經理部編制 項目治理實施打算，進行項目開工會前的預備，項目實施期間按項目治理實施打

14、算進行治理，在項目竣工驗收時期進行竣工結算、清理各種債權債務、移交資料和工程，進行經濟分析，做出項目治理總結報告并送承包商企業(yè)治理層對項目治理工作進行考核評價并兌現(xiàn)項目治理目標責任書中的獎懲承諾，項目經理部解體。 4 項目治理規(guī)劃4.1一般規(guī)定4.1.1 項目治理規(guī)劃應分為項目治理規(guī)劃大綱和項目治理實施打算。4.1.2 當項目合同形式為EPC的部分內容時，能夠在事先報告承包商治理職能部門并經企業(yè)決策層領導同意的情況下以項目治理實施打算代替項目治理大綱。4.2 項目治理規(guī)劃大綱4.2.1項目治理規(guī)劃大綱應由項目經理在被任命后負責編制并依照承包商企業(yè)文件治理流程的規(guī)定報法定代表人最終批準。項目治理

15、大綱的編制依據(jù)為:1 項目合同和與合同有關的文件、資料等。2承包商治理職能部門對項目實施治理工作的要求。3 工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。4 承包商的相關治理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。4.2.2項目治理規(guī)劃大綱應包括下列內容:1 項目概況。2 項目實施條件分析。3 合同履行的差不多策略。4 項目治理目標。5 項目組織結構。6 質量目標和實施方案。7 安全目標和實施方案。8 工期目標和項目總進度打算。9 成本目標。10 分包商和供貨商的選擇及治理方案。11 項目風險預測和防范措施。12 變更的授權范圍。4.3 項目治理實施打算4.3.1 項目治理實施打算是對項目治理規(guī)

16、劃大綱的細化，由項目經理組織項目經理部成員在項目開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準后實行。4.3.2 項目治理實施打算應依據(jù)下列資料編制:1 項目治理規(guī)劃大綱。2 項目治理目標責任書。4.3.3項目治理實施打算應包括下列內容:1 項目治理規(guī)劃大綱全部內容及進一步深化。2 項目組織分解結構（OBS）或人員分工、職責。3項目工作分解結構（WBS）。4 項目初始時期工作安排和進度打算。5 變更工作程序。6 索賠工作程序。7 項目暫停、終止程序。5項目經理責任制5.1 一般規(guī)定5.1.1項目經理責任制指在承包商企業(yè)的統(tǒng)一領導下，建立在承包商職能部門與項目經理部之間明確、穩(wěn)定的治理關系上，由項目經

17、理在其職責范圍內全權調動承包商一切資源并全權負責項目實施工作的治理制度。5.1.2 承包商企業(yè)通過在項目治理目標責任書中明確項目經理的責任、權力和利益，并相應規(guī)定承包商企業(yè)的決策層、治理層（職能部門）與項目經理部之間的關系。5.1.3 承包商職能部門的治理活動應符合下列規(guī)定:l 督促檢查項目治理制度的制定和落實，規(guī)范項目治理活動有序進行。2 通過對項目各項打算的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流淌，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)治理提供及時指導和服務。3 對項目經理的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。5.1.4項目經理應做好項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)治理，執(zhí)行和服從承包商對項目治理工作的監(jiān)督檢

18、查和宏觀調控。5.1.5由承包商企業(yè)各職能部門派遣到項目經理部治理崗位的工作人員，在項目生命周期內服從項目經理的統(tǒng)一治理，各職能部門不得越位對項目經理部的成員進行治理。5.2 項目經理5.2.1項目經理應依照承包商法定代表人授權的范圍、時刻和內容，對開工項目自開工預備至竣工驗收，實施全過程、全面治理。5.2.2項目經理一般只擔任一個實施項目的治理工作。5.2.3 項目經理應通過相關培訓并應有一定實際工作經驗。5.2.4項目經理應同意承包商法定代表人或其指派的代表（包括職能部門）的領導，同意雇主代表和合同規(guī)定的有權機構的檢查與監(jiān)督。在項目生命周期內，除發(fā)生重大安全、質量事故或項目經理違法、違紀時

19、，承包商不得隨意撤換項目經理。5.2.5 項目經理應具備下列素養(yǎng):1 具有符合任職要求的能力。2 具有相應的項目治理經驗和業(yè)績。3 具有承擔項目治理任務的專業(yè)技術、治理、經濟和法律、法規(guī)知識。4 具有良好的道德品質。5.3 項目經理的責、權、利5.3.1 項目經理應履行下列職責:l代表承包商實施項目治理。履行合同規(guī)定的承包商責任和義務，遵守相關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行承包商的治理制度，維護承包商的合法權益。2 履行 項目治理目標責任書規(guī)定的任務。3 組織編制項目治理實施打算。4 對項目各要素活動進行優(yōu)化配置和動態(tài)治理，按時、真實地向承包商提交項目月報和承包商要求的其它動態(tài)報告，

20、在項目實施過程中自覺同意承包商的監(jiān)督和檢查。5 建立質量治理體系和安全治理體系并組織實施。6在授權范圍內負責與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調，解決項目中出現(xiàn)的問題。7 按 項目治理目標責任書處理項目經理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。8 進行現(xiàn)場文明施工治理，發(fā)覺和處理突發(fā)事件。9 組織工程竣工驗收，預備結算資料。10 處理項目經理部的善后工作。11 完成項目總結，同意承包商企業(yè)內部的項目審計。5.3.2 項目治理目標責任書應包括下列內容:1 承包商企業(yè)決策層、各職能部門與項目經理部之間的關系。2 項目經理部使用分包商、供貨商的方式

21、。3 應達到的項目質量目標、項目安全目標、項目進度目標和項目成本目標。4 在承包商制度規(guī)定以外的、由法定代表人向項目經理托付的事項。5承包商對項目經理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、方法及應承擔的風險。6 項目經理解職和項目經理部解體的條件及方法。5.3.3 項目經理應具有下列權限:1 參與項目治理目標責任書的制定。2經授權組建項目經理部，確定項目經理部的組織結構，選擇、聘任治理人員，確定治理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲。3 在承包商企業(yè)財務制度規(guī)定的范圍內，依照承包商法定代表人授權和項目治理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經理部的計酬方法。4 在授權范圍內，按物資采購程序文件的規(guī)

22、定行使采購權。5 依照承包商法定代表人授權或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用設計、施工和安裝、開車分包商。6 主持項目經理部工作，組織制定項目的各項治理制度，7 依照承包商法定代表人授權，協(xié)調和處理與項目治理有關的內部與外部事項。5.3.4 項目經理應享有以下利益:l 獲得差不多工資、崗位工資和績效工資。2 除按 項目治理目標責任書可獲得物質獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經理等榮譽稱號。3 經考核和審計，未完成項目治理目標責任書確定的項目治理責任目標或造成虧損的，應按其中有關條款承擔責任，并同意經濟或行政處罰。6 項目經理部6.1 一般規(guī)定6.1.1依照合同規(guī)定和承包商治理需要確定項目經理部的設

23、立方式。6.1.2 項目經理部直屬項目經理的領導，同意承包商企業(yè)職能部門指導、監(jiān)督、檢查和考核。6.1.3 項目經理部在項目竣工驗收、審計完成后解體。6.2 項目經理部的設立6.2.1 項目經理部應按下列步驟設立:1 依照承包商批準的項目治理規(guī)劃大綱，確定項目經理部的治理任務和組織形式。2 確定項目經理部的層次，設立職能部門與工作崗位。3 確定人員、職責、權限。4 由項目經理依照 項目治理目標責任書進行目標分解。5 組織有關人員制定規(guī)章制度和目標責任考核、獎懲制度。6.2.2項目經理部的組織形式應依照項目的規(guī)模、復雜程度、專業(yè)特點、人員素養(yǎng)和地域范圍確定，并應符合下列規(guī)定:1 大中型項目按矩陣

24、式項目治理組織設置項目經理部。2 小型項目按直線職能式項目治理組織設置項目經理部。3 項目經理部的人員配置應滿足項目治理的需要。6.2.3 項目經理部的規(guī)章制度應包括但不限于下列各項:1 項目治理人員崗位責任制度。2 項目打算、統(tǒng)計與進度治理制度。3 項目成本核算制度。4 項目質量治理制度。5 項目安全治理制度。6 項目技術治理制度。7 項目采購治理制度。8 項目施工和現(xiàn)場治理制度。9 項目開車治理制度。10 項目例會及施工日志制度。11 項目分包及勞務治理制度。12 項目組織協(xié)調制度。13 項目信息治理制度。14 分配與獎勵制度。6.2.4項目經理部制訂的規(guī)章制度應與承包商企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定一致，

25、如有專門情況無法一致時，必需報送承包商批準后方能實行。6.3 項目經理部的運行 6.3.1項目經理應組織項目經理部成員學習項目的規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應依照反饋信息改進治理。6.3.2 項目經理應依照項目治理人員崗位責任制度對治理人員的責任目標進行檢查、考核和獎懲。6.3.3 項目經理部應對與項目實施相關連的分包商、供貨商實行合同治理，并應加強操縱與協(xié)調。6.3.4 項目經理部解體應具備下列條件:1 工程差不多竣工驗收。2 與各分包商、供貨商合同責任差不多履行完畢。3 項目治理目標責任書差不多履行完畢，承包商項目審計已完成。4 現(xiàn)場最后清理完畢。5 在合同終止情況下承包商法定代表人的

26、指令?！揪幷咦允觥窟@一部分從章節(jié)標題到結構完全采納的是建設工程施工項目治理規(guī)范（GB50216-2001），只是在內容上做了一些修改，關鍵在組織模式和項目經理責任制上，我個人認為通過修改后，項目經理的權利差不多足夠大，然而承包商企業(yè)的監(jiān)督、操縱仿佛比較虛化，因此可不能被企業(yè)的治理層同意，因此不能確實是找到了解決問題的方法，大伙兒對此可予指教。 第三部分 項目操縱治理7 項目進度操縱7.1 一般規(guī)定7.1.1 項目進度操縱應以實現(xiàn)合同約定的竣工日期為最終目標。7.1.2項目進度操縱目標應按合同規(guī)定的承包內容將各項工作逐月進行分解和安排。7.1.3項目進度操縱應建立以項目經理為中心的操縱體系，項目

27、操縱負責人是項目進度操縱的責任人，項目操縱工程師是執(zhí)行者。7.1.4 項目操縱部門應按下列程序進行項目進度操縱:1 依照合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標，明確打算開工日期、打算總工期和打算竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期。2編制設計、采購、施工和開車分項工作進度打算。分項進度打算應依照項目各要素活動間的工作邏輯關系確定每項活動的起止時刻，并充分考慮人力資源、物資供應、現(xiàn)金流量和雇主的批準等其他保證性因素后綜合確定。3 依照合同規(guī)定，向雇主或雇主工程師提出現(xiàn)場施工開工申請報告，并按下達的開工令指定的日期開工。4實施項目進度打算。當出現(xiàn)不必要的提早或延誤等進度偏差情況時

28、，應及時進行分析并決定是否調整，并應不斷預測以后進度狀況。5 全部任務完成后應進行進度操縱總結并編寫進度操縱報告7.2 進度打算的編制7.2.1 進度打算應依照項目治理的需要采取分級方式進行編制，項目經理部負責編制指導性總進度打算，分包商或供貨商編制實施分步進度打算。項目總進度打算應由承包商職能部門審核后報雇主批準，項目分步進度打算由項目經理部進行審批和操縱檢查，報承包商職能部門和雇主備案。7.2.2 總進度打算的編制應符合下列規(guī)定:1項目合同。2項目治理目標責任書。3總進度打算的內容應包括:編制講明，總進度打算表/圖，分期分批進行的項目工作的開工日期、完工日期及工期一覽表，資源需要量及供應平

29、衡表，進度打算的風險分析及操縱措施等。7.2.3 總進度打算的編制要求1 編制總進度打算的步驟應包括:1）收集編制依據(jù)。2）確定進度操縱目標。3) 計算工程量。4) 確定各單位工作/工程的實施期限和開、竣工日期。5) 安排各單位工作/工程的搭接關系。6) 編寫進度打算講明書。2總進度打算應依據(jù)下列資料編制:1）合同規(guī)定的項目里程碑進度打算。2）要緊材料和設備的供應能力。3）人員的技術素養(yǎng)及勞動效率。4）現(xiàn)場條件，氣候條件，環(huán)境條件。5）已建成的同類工程實際進度及經濟指標。6）資金來源及供應能力。7.2.4進度打算應采納以計算機治理為依托的網絡打算技術，推舉承包商企業(yè)以P3或者PROJECT 2

30、000軟件作為項目操縱治理基礎軟件。7.3 進度打算的實施7.3.1 項目的進度打算應通過編制年、季、月、周進度打算實現(xiàn)。7.3.2 年、季、月、周進度打算應逐級落實。7.3.3 在進度打算實施的過程中應進行下列工作:1對打算的實施進行跟蹤監(jiān)督，當發(fā)覺進度打算執(zhí)行受到干擾時，應采取調節(jié)措施。2在打算圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個過程的開始日期、完成日期，記錄完成數(shù)量、質量認證情況、干擾因素的排除情況。3 執(zhí)行合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。4 跟蹤形象進度，對工程量、總產值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。5 落實操縱進度

31、措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核方法。6 處理進度索賠。7.3.4項目經理部應依照合同規(guī)定將雇主分包工作進度打算納入項目進度操縱范疇，并協(xié)助雇主解決分包工程項目進度操縱中的相關問題。7.3.5 在進度操縱中，應確保資源供應進度打算的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況肘，應采取措施處理:1 當發(fā)覺資源供應出現(xiàn)中斷、供應數(shù)量不足或供應時刻不能滿足要求時。2 由于工程變更引起資源需求的數(shù)量變更和品種變化時，應及時調整資源供應打算。3當雇主提供的服務或資源供應進度發(fā)生變化不能滿足項目進度要求時，應敦促雇主執(zhí)行原打算，并對造成的工期延誤及經濟損失進行索賠。7.4 進度打算的檢查與調整7.4.1 對進度打

32、算進行檢查應依據(jù)進度打算實施記錄進行。7.4.2 進度打算檢查應采取月檢查或周、日檢查的方式進行，應檢查下列內容:1 檢查期內實際完成和累計完成工程量。2 實際投入的人、物、財?shù)臄?shù)量及工作效率。3 窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其緣故分析。4 進度偏差情況。5 進度治理情況。6 阻礙進度的專門緣故及分析。7.4.3 實施檢查后，應分不向承包商和雇主提供月進度報告，月進度報告應包括下列內容:1 進度執(zhí)行情況的綜合描述。2 實際進度圖。3 工程變更、價格調整、索賠及工程款收支情況。4 進度偏差的狀況和導致偏差的緣故分析。5 解決問題的措施。6 打算調整意見。7.4.4進度打算在實施中的調整必須依據(jù)項目

33、進度打算檢查結果進行。進度打算調整應包括下列內容:1 需調整的內容。2 工程量。3 起止時刻。4 持續(xù)時刻。5 工作關系。6 資源供應。7.4.5 調整進度打算應采納科學的調整方法，并應編制調整后的新版進度打算。7.4.6在進度打算完成后，項目經理部應及時進行進度操縱總結?？偨Y時應依據(jù)下列資料:1 進度打算。2 進度打算執(zhí)行的實際記錄。3 進度打算檢查結果。4 進度打算的調整資料。7.4.7進度操縱總結應包括下列內容:1 合同工期目標及打算工期目標完成情況。2 進度操縱經驗。3 進度操縱中存在的問題及分析。4 科學的進度打算方法的應用情況。5 進度操縱的改進意見。8 項目成本操縱8.1 一般規(guī)

34、定8.1.1項目成本操縱包括成本預測、打算、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。8.1.2項目經理部應對實施過程發(fā)生的、在項目經理部治理職責權限內能操縱的各種消耗和費用進行成本操縱。項目經理部承擔的成本責任與風險應在項目治理目標責任書中明確。8.1.3承包商應倡導以項目經理部為項目成本操縱中心，并建立與項目成本操縱治理相適應的組織機制，通過優(yōu)化治理結構，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)治理。8.1.4項目經理部應建立以項目經理為中心的成本操縱體系，項目操縱負責人和財務負責人是項目成本操縱的責任者，造價工程師是項目成本操縱的執(zhí)行者。項目經理部應通過按內部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解的方式，

35、明確各治理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關系。8.1.5 成本操縱應按下列程序進行:1 承包商企業(yè)向項目經理部下達項目操縱成本指標。2 項目經理部編制成本預算（包括：項目操縱估算、首次核定估算、二次核定估算）并以打算下達項目各干系人。3項目經理部實施成本打算。4項目經理部進行成本核算。5 在二次核定估算后依照承包商企業(yè)所規(guī)定的預算審批程序修改項目操縱成本指標。6項目經理部進行成本分析并編制月度及項目的成本報編制成本資料并按規(guī)定存檔。8.2 成本打算8.2.1 承包商企業(yè)按下列程序確定項目經理部的責任目標成本:1在合同簽訂后，由承包商企業(yè)職能部門依照報價單審核確定項目造價、承包商利潤、承包商

36、總部治理費、承包商總部財務費用和其它需要由承包商總部支付的成本費用。2 將項目造價確定為項目經理的可控成本，形成項目經理的責任目標成本。8.2.2項目經理在同意承包商法定代表人托付前，應通過參加承包商企業(yè)內部項目成本核算工作掌握項目成本。在項目經理部建立后，應通過主持編制項目治理實施打算尋求降低成本的途徑，采納逐漸細化項目成本操縱預算的方式，達到在項目運行過程中嚴格操縱各項成本，在全面完成承包商企業(yè)下達的項目任務的基礎上，實現(xiàn)項目利潤最大化。8.2.3項目預算的編制方法，項目經理部可依照設計時期（方案設計、基礎工程設計、詳細工程設計）編制不同時期的項目預算：項目操縱估算、首次核定估算、二次核定

37、估算。項目操縱估確實是項目成本操縱的基礎，應在項目開工會后2個月內編制完成；首次核定估確實是確定施工成本的基礎，應在簽訂施工分包合同前完成；二次核定估算為項目最終操縱成本。編制操縱預算應符合下列規(guī)定: 以項目合同、項目治理目標責任書和治理措施為依據(jù)，按照承包商同類項目的治理水平、消耗定額、作業(yè)效率等為參照，以準確的市場價格和匯率、利率等信息為基礎，編制項目各級預算。8.2.4 項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求: 1 按項目各要素進行項目成本分解，分解的最小單位工作包應為可操縱、可檢查完成情況的最小工作單元，即與WBS相一致，使項目的進度完成情況與成本投入情況緊密相連。2按成本項目進行成

38、本分解，確定項目各要素活動的人工費、材料費、機械臺班費、其他直接費和間接成本的構成，將成本核算落到實處。在此基礎上，由造價工程師配合進度操縱工程師完成項目進度/費用的基準操縱標準打算值曲線（BCWP）。3 依照BCWP，由項目財務人員編制完成項目資金需求打算，并按此嚴格操縱項目資金的使用。4 在每版預算編制完成后，由項目經理部研究是否需要調整BCWS和資金需求打算。8.2.5項目經理部應編制目標成本操縱打算，通過對預算和資金流量的分析，明確各成本要素的操縱目標和要求，落實到成本操縱的責任者，并按確定的成本操縱措施、方法和時刻進行檢查和改善。目標成本操縱打算應報承包商企業(yè)總部備案。8.3 成本操

39、縱運行8.3.1項目經理部應堅持按照增收節(jié)支、全面操縱、責權利相結合的原則，用目標治理方法對實際項目成本的發(fā)生過程進行有效操縱。8.3.2項目經理部應依照打算目標成本的操縱要求，重點通過設計優(yōu)化方案、采購操縱流程、施工方法先進合理、開車組織嚴密等環(huán)節(jié)，使項目各要素活動得到優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)治理，有效操縱實際成本。8.3.3 項目經理部應加強項目定額治理和任務單治理，操縱活勞動和物化勞動的消耗。8.3.4 項目經理部應加強對進度打算的操縱和調度，幸免因打算不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使項目成本增加。關于內部變更，要加強事前論證和事后追蹤的治理，將內部變更造成的成

40、本增加操縱在項目風險成本內。8.3.5項目經理部應加強合同治理，特不是對雇主變更和索賠的治理，正確運用合同條件和有關法規(guī)，及時獲得項目費用補償。8.3.6項目經理部應每月統(tǒng)計當月完成的實際工程量，并由造價工程師完成當期已完成工作量的預算值（BCWP）的統(tǒng)計，由進度操縱工程師完成BCWP曲線的繪制，通過與BCWS的比較掌控工程實際進度完成情況。8.4 成本核算8.4.1項目經理部應依照承包商企業(yè)的財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在承包商企業(yè)財務部的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。8.4.2項目實施過程中成本的核算

41、，以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應與費用操縱的劃分方法，以及項目治理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持項目進度、完成產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。8.4.3 項目成本核算應采取會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務核算相結合的方法，項目經理部的財務人員應將當月已完工作量的實際成本（ACWP）的統(tǒng)計值提供給進度操縱工程師，通過與BCWS的比較，做出實際成本與打算目標成本的比較分析結果。8.4.4項目經理部應對成本操縱的偏差及時分析緣故，制定改善成本操縱的措施，預測后期成本的變化趨勢和狀況，有的放矢地對下月項目任務進行成本操縱。8.4.5 項目經理部應將成本操縱活動情況如實列入項目月

42、度報告中，以便得到承包商總部職能部門的及時檢查和指導。8.4.6 項目成本操縱活動過程是否向雇主提供，按合同規(guī)定辦理。 8.5 成本考核8.5.1項目成本考核應分層進行:承包商企業(yè)對項目經理部進行成本治理考核;項目經理部對項目內部各崗位進行成本治理考核。8.5.2 項目成本考核內容應包括:打算目標成本完成情況考核，成本治理工作業(yè)績考核。8.5.3 項目成本考核應按照下列要求進行:1 承包商企業(yè)對項目經理部進行考核時，應以確定的責任目標成本為依據(jù)。2 項目經理部應以操縱過程的考核為重點，操縱過程的考核應與竣工考核相結合。3 各級成本考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。4 項目成本考核

43、的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。9 項目質量操縱9.1 一般規(guī)定9.1.1 項目質量操縱按承包商企業(yè)質量治理體系的要求進行。9.1.2 項目質量操縱應堅持質量第一，預防為主的方針和打算、執(zhí)行、檢查、處理循環(huán)工作方法，不斷改進過程操縱。9.1.3 項目質量操縱應滿足合同技術標準和雇主的要求，項目經理代表承包商企業(yè)對項目質量向雇主負責。9.1.4 項目質量操縱因素應包括項目過程的各要素環(huán)節(jié)，現(xiàn)場要特不注重抓好對人、材料、機械、方法、環(huán)的治理。9.1.5項目質量操縱過程均應按要求進行自檢、互檢和交接檢，未經檢驗或差不多檢驗定為不合格的工作，嚴禁下轉。9.1.6項目經理部應建立項目質量責任制和

44、考核評價方法。項目質量操縱應建立以項目經理為中心的責任體系，質量操縱部門的負責人是項目質量活動的責任者，質量操縱工程師是項目質量活動的執(zhí)行者。過程質量操縱可分解給每項工作的責任人負責，質量操縱部門對活動結果進行檢查和監(jiān)督。9.1.7 可檢測的時期性工作完成后，在報雇主檢驗和認可前，應依照項目治理實施打算的規(guī)定報承包商職能部門進行內部檢查。9.1.8對雇主指定的分包工程，應按合同規(guī)定進行監(jiān)督和監(jiān)控其質量，對有承接關系的分步工程，項目經理部要在接手前進行嚴格地檢測和檢查，對不符合規(guī)定的分步工程不得接收。9.1.9 質量操縱應按下列程序實施:1 確定項目質量目標。2 編制項目質量打算。3 實施項目質

45、量打算。9.2 質量打算9.2.1 質量打算的編制應符合下列規(guī)定：1 應由項目經理主持編制項目質量打算。2 質量打算應體現(xiàn)項目各要素環(huán)節(jié)的過程操縱，且應體現(xiàn)從資源投入到完成工程質量最終檢驗和試驗的全過程操縱。3 質量打算應成為對外質量保證和對內質量操縱的依據(jù)。9.2.2 質量打算應包括下列內容：1 編制依據(jù)2 項目概況3 質量目標4 組織機構5 質量操縱及治理組織協(xié)調的系統(tǒng)描述。6 必要的質量操縱手段、過程、服務、檢驗和試驗程序等。7 確定項目質量操縱關鍵和專門操縱點及治理方法。8 與各要素活動相適應的檢驗、試驗、測量、驗證要求。9 更改和完善質量打算的程序。9.2.3 質量打算的實施應符合下

46、列規(guī)定:1 質量治理人員應按照分工操縱質量打算的實施，并應按規(guī)定保存操縱記錄。2 當發(fā)生質量缺陷或事故時，必須分析緣故、分清責任、進行整改。9.2.4 質量打算的驗證應符合下列規(guī)定:1項目質量治理負責人應定期組織具有資格的質量檢查人員和內部質量審核員驗證質量打算的實施效果。當項目質量操縱中存在問題或隱患時，應提出解決措施。2 對重復出現(xiàn)的不合格和質量問題，責任人應按規(guī)定承擔責任，并應依據(jù)驗證評價的結果進行處罰。9.3 關鍵的質量操縱活動9.3.1項目經理應組織全體人員認真學習和鉆研合同，并指定專人治理并公布與合同執(zhí)行有關的全部有效文件。9.3.2項目經理部應在項目開工會上對合同進行澄清，并應形

47、成記錄。9.3.3 對雇主提供的技術文件、資料等項目技術負責人應負責組織審核，并應形成審核記錄，確保項目輸入接口正確和有效。9.3.4項目經理部應按質量打算中分包和物資采購的規(guī)定，選擇并評價分包商和供貨商，并應保存評價記錄。9.3.5項目經理部應對全體人員進行質量知識培訓，并應保存培訓記錄。9.4 質量持續(xù)改進9.4.1項目經理部應分析和評價項目治理現(xiàn)狀，識不質量持續(xù)改進區(qū)域，確定改進目標，實施選定的解決方法。9.4.2 質量持續(xù)改進應按全面質量治理的方法進行。9.4.3 項目經理部對不合格操縱應符合下列規(guī)定:1 應按項目質量打算規(guī)定的程序嚴格操縱不合格工作轉入下道程序。2 對驗證中發(fā)覺的不合

48、格工作和過程，應按規(guī)定進行鑒不、記錄、評價、隔離和處置。3 應進行不合格評審。4 不合格處置應依照不合格嚴峻程度，按返工、改進或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進行處理。構成等級質量事故的不合格，應按質量治理制度和合同規(guī)定進行處置。5 對改進或返工后的工作，應按規(guī)定重新進行檢驗和試驗，并應保存記錄。6 雇主同意進行不合格讓步接收時，項目經理部應按項目規(guī)定的程序提出書面讓步申請，記錄不合格程度和返工情況，雙方簽字確認讓步接收協(xié)議和接收標準。7 檢驗人員必須按規(guī)定保存不合格操縱的記錄。9.4.4 糾正措施應符合下列規(guī)定:1 對雇主或其工程師、質量監(jiān)督部門提出的質量問題，應分析緣故，制定糾正措

49、施。2 對已發(fā)生或潛在的不合格信息，應分析并記錄結果。3 對檢查發(fā)覺的工程質量問題或不合格報告提及的問題，應由項目質量治理負責人組織有關人員判定不合格程度，制定糾正措施。4 對嚴峻不合格或重大質量事故，必須實施糾正措施。5實施糾正措施的結果應由項目質量治理負責人驗證并記錄;對嚴峻不合格或等級質量事故的糾正措施和實施效果應驗證，并上報承包商職能部門。6 項目經理部應定期評價糾正措施的有效性。9.4.5 預防措施應符合下列規(guī)定:1 項目經理部應定期召開質量分析會，對阻礙工程質量潛在緣故，采取預防措施。2 對可能出現(xiàn)的不合格，應制定防止再發(fā)生的措施并組織實施。3 對質量通病應采取預防措施。4 對潛在

50、的嚴峻不合格，應實施預防措施操縱程序。5 項目經理部應定期評價預防措施的有效性。9.5 檢查、驗證9.5.1 項目經理部應對項目質量打算執(zhí)行情況組織檢查、內部審核和考核評價，驗證實施效果。9.5.2項目經理應依據(jù)考核中出現(xiàn)的問題、缺陷或不合格，召開由相關人員參加的質量分析會，并制定整改措施。10 項目安全操縱10.1 一般規(guī)定10.1.1 項目安全操縱必須堅持安全第一、預防為主的方針。項目經理部應建立安全治理體系和安全生產責任制。項目經理是項目安全生產的總負責人，項目經理部安全負責人是項目安全工作的責任人，其所領導下的安全員應持證上崗，保證項目安全目標的實現(xiàn)。10.1.2 項目經理部應依照項目

51、特點，制定頒發(fā)項目各要素活動的安全規(guī)范或安全技術措施。10.1.3項目經理部應特不注重現(xiàn)場施工的安全治理工作，依照施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和治理缺陷進行相應的安全操縱。10.1.4關于進入承包商作業(yè)區(qū)工作的雇主指定分包商，項目經理部必需要事先在與雇主溝通后制訂相關安全操縱責任方法，保證施工現(xiàn)場的安全。10.1.5 依照合同規(guī)定和項目實施地的法律法規(guī)，項目經理部在項目實施過程中必須注意愛護環(huán)境。10.1.6項目經理部應建立項目實施全過程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人員不得上崗。承包商企業(yè)應為參與現(xiàn)場工作的全體人員辦理保險，費用列入項目成本。10.1.7

52、項目實施過程中對危及生命安全和人身健康的行為，受到侵害的人員有權抵制、檢舉和控告。10.1.8 項目安全操縱應遵循下列程序:1 確定項目實施全過程安全目標。2 編制項目安全保證打算。3 項目安全打算實施。4 項目安全保證打算驗證。5 持續(xù)改進。6 兌現(xiàn)合同承諾。10.2 安全保證打算10 9.2.1項目經理部應依照合同規(guī)定和項目安全目標的要求配置必要的人力和物力資源，確保安全目標的實現(xiàn)。10.2.2 項目安全保證打算為項目安全工作的指導性打算，應在項目開工前編制，經項目經理（或/和雇主代表）批準后實施。關于專業(yè)性較強的項目活動，應由項目經理部組織相關實施者在事前編制專項安全組織設計并采取安全技

53、術措施。10.2.3項目安全保證打算的內容應包括:工程概況，操縱程序，操縱目標，組織結構，職責權限，規(guī)章制度，資源配置，安全措施，檢查評價，獎懲制度。10.2.4 項目經理部應依照工程特點、現(xiàn)場環(huán)境、安全法規(guī)和標準的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隱患，保證項目實施全過程的安全。對可能發(fā)生的安全事故，事前應有針對性急救預案，防止事故擴大。10.2.5對現(xiàn)場施工中結構復雜、施工難度大、專業(yè)性強的項目，必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。10.2.6對高空作業(yè)、井下作業(yè)、水上作業(yè)、水下作業(yè)、深基礎開挖、爆破作業(yè)、腳手架上作業(yè)、有害有毒作業(yè)、特種機械作業(yè)等專業(yè)性強的施工作業(yè)，以及從事電

54、氣、壓力容器、起重機、金屬焊接、井下瓦斯檢驗、機動車和船舶駕駛等專門工種的作業(yè)，應制定單項安全技術方案和措施，并應對治理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和軀體狀況進行合格審查。10.2.7 安全技術措施應包括:防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防坍塌、防物體打擊、防機械損害、防溜車、防高空墜落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防環(huán)境污染等方面的措施。10.3 安全保證打算的實施10.3.1項目經理部應依照安全生產責任制的要求，把安全責任目標分解到崗，落實到人。安全生產責任制必須經項目經理批準后實施。1項目經理和項目安全負責人的安全職責應包括:認真貫徹安全生產方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度

55、，制定和執(zhí)行安全生產治理方法，嚴格執(zhí)行安全考核指標和安全生產獎懲方法，嚴格執(zhí)行安全技術措施審批和施工安全技術措施交底制度；定期組織安全生產檢查和分析，針對可能產生的安全隱患制定相應的預防措施；當項目實施過程中發(fā)生安全事故時，項目經理必須按安全事故處理的有關規(guī)定和程序及時上報和處置，并制定防止同類事故再次發(fā)生的措施。2安全員安全職責應包括:落實安全設施的設置；對項目實施全過程的安全進行監(jiān)督，糾正違章作業(yè)，配合有關部門排除安全隱患，組織安全教育和全員安全活動，監(jiān)督勞保用品質量和正確使用。3 作業(yè)隊長安全職責應包括:向作業(yè)人員進行安全技術措施交底，組織實施安全技術措施；對施工現(xiàn)場安全防護裝置和設施進

56、行驗收；對作業(yè)人員進行安全操作規(guī)程培訓，提高作業(yè)人員的安全意識，幸免產生安全隱患；當發(fā)生重大或惡性工傷事故時，應愛護現(xiàn)場，立即上報并參與事故調查處理。4班組長安全職責應包括:安排施工生產任務時，向本工種作業(yè)人員進行安全措施交底；嚴格執(zhí)行本工種安全技術操作規(guī)程，拒絕違章指揮；作業(yè)前應對本次作業(yè)所使用的機具、設備、防護用具及作業(yè)環(huán)境進行安全檢查，消除安全隱患，檢查安全標牌是否按規(guī)定設置，標識方法和內容是否正確完整；組織班組開展安全活動，召開上崗前安全生產會；每周應進行安全講評。5 操作工人安全職責應包括:認真學習并嚴格執(zhí)行安全技術操作規(guī)程，不違規(guī)作業(yè)；自覺遵守安全生產規(guī)章制度，執(zhí)行安全技術交底和有

57、關安全生產的規(guī)定；服從安全監(jiān)督人員的指導，積極參加安全活動；愛護安全設施；正確使用防護用具；對不安全作業(yè)提出意見，拒絕違章指揮。6對依照合同規(guī)定需要由承包商綜合進行安全治理的雇主指定分包商的安全生產責任應包括:審查分包商的安全施工資格和安全生產保證體系，對不合格分包商應及時通知雇主采取相應措施；對分包商應明確其安全生產責任和義務，提出安全要求，并認真監(jiān)督、檢查；對違反安全規(guī)定冒險蠻干的分包商，應依照情況采取令其立即停工或通過雇要緊求限期整改的措施。7施工中發(fā)生安全事故時，項目經理必須按合同和國家法律法規(guī)的相關規(guī)定及時報告并協(xié)助有關人員進行處理。10.3.2 實施安全教育應符合下列規(guī)定:1 項目

58、經理部的安全教育內容應包括:學習安全生產法律、法規(guī)、制度和安全紀律，講解安全事故案例。2作業(yè)隊安全教育內容應包括:了解所承擔施工任務的特點，學習施工安全差不多知識、安全生產制度及相關工種的安全技術操作規(guī)程；學習機械設備和電器使用、高處作業(yè)等安全差不多知識；學習防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防觸電、防高空墜落、防物體打擊、防坍塌、防機械損害等知識及緊急安全搶救知識；了解安全防護用品發(fā)放標準，防護用具、用品使用差不多知識。3 班組安全教育內容應包括:了解本班組作業(yè)特點，學習安全操作規(guī)程、安全生產制度及紀律；學習正確使用安全防護裝置 (設施)及個人勞動防護用品知識；了解本班組作業(yè)中的不安全因

59、素及防范對策、作業(yè)環(huán)境及所使用的機具安全要求。10.3.3 安全技術交底的實施，應符合下列規(guī)定:1單位工程開工前，項目經理部的技術負責人必須將工程概況、施工方法、施工工藝、施工程序、安全技術措施，向承擔施工的作業(yè)隊負責人、工長、班組長和相關人員進行交底。2結構復雜的分部分項工程施工前，項目經理部的技術負責人應有針對性地進行全面、詳細的安全技術交底。3 項目經理部應保存雙方簽字確認的安全技術交底記錄。10.4 安全檢查10.4.1項目經理應組織項目經理部定期對安全操縱打算的執(zhí)行情況進行檢查考核和評價。對實施中存在的不安全行為和隱患，項目經理部應分析緣故并制定相應整改防范措施。10.4.2 項目經

60、理部應依照現(xiàn)場施工過程的特點和安全目標的要求，確定現(xiàn)場日常安全檢查內容。10.4.3項目經理部安全檢查應配備必要的設備或器具，確定檢查負責人和檢查人員，并明確檢查內容及要求。10.4.4項目經理部安全檢查應采取隨機抽樣、現(xiàn)場觀看、實地檢測相結合的方法，并記錄檢測結果。對現(xiàn)場治理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應進行糾正。10.4.5 安全檢查人員應對檢查結果進行分析，找出安全隱患部位，確定危險程度。10.4.6 項目經理部應編寫安全檢查報告。10.5 安全隱患和安全事故處理10.5.1 安全隱患處理應符合下列規(guī)定:1 項目經理部應區(qū)不“通病”、“頑癥”、首次出現(xiàn)、不可抗力等類型，修訂和完