核電施工項目策劃的成本控制體系

1、核電施工項目的成本操縱體系關鍵詞： 打算成本 實創(chuàng)價值 實際成本 成本偏差 過程操縱 Abstract： This paper briefly describes the principles of Cost Control System, particularly points out the difference between Cost Control System and the specific ways of cost reduction while introduces in some detail the essential aspects of Cost Control Sy

2、stem; it also makes suggestive prediction about the future trend of the project cost control system; and finally, calls for the development of management procedures and the corresponding computer softwares for the cost control system of construction projects. Key words： Scheduled cost Actual value p

3、roduced Actual cost Cost deviation Process control 近年來，建筑市場的競爭越來越激烈。一方面，為了獲得工程項目，對外投標報價不能高；而另一方面，為了吸引優(yōu)秀人才，對內(nèi)工資待遇不能低。面對如此苛刻的約束條件，施工企業(yè)的經(jīng)營難度大大增加。在必須保證質量、進度、安全的前提下，要想再贏利，實在不容易。賺鈔票如此難，應該如何辦？答案是-為施工項目創(chuàng)建一套嚴謹高效的成本操縱體系！ 1 施工項目成本操縱體系的差不多輪廓 1.1 施工項目治理的終極目標 不同類型的項目可能具有不盡相同的治理目標。關于一個施工項目而言，項目治理的任務確實是：在滿足工程質量、進度和

4、施工安全的前提下力求項目成本最小，從而實現(xiàn)項目利潤最大。因此，施工項目治理的終極目標應該是利潤最大化。 終極目標能夠分解成更為具體的四大分目標，即：質量目標、進度目標、安全目標和成本目標。假如分目標均能得到保證，那么實現(xiàn)終極目標自然不成問題。然而，質量、進度、安全和成本四者之間，存在著既對立又統(tǒng)一的矛盾關系。施工項目治理的難度也由此產(chǎn)生。 四大分目標，假如只要求實現(xiàn)其中的一個或者兩個，通常專門容易；同時實現(xiàn)質量、進度和安全目標，也不算太難。項目治理中最棘手的難題在于，必須統(tǒng)籌兼顧，綜合平衡，恰如其分地處理四大分目標之間的矛盾關系，才能實現(xiàn)項目治理的終極目標-利潤最大化。 在施工項目治理的四大分

5、目標中，成本目標地位專門，因為項目利潤等于項目收益減去項目成本。也確實是講，成本分目標對項目治理的終極目標具有直接阻礙。我們能夠毫不夸張地講：關于施工企業(yè)，質量、進度和安全只是手段性分目標，而成本分目標卻幾乎等價于項目治理的終極目標。 然而，在某些施工企業(yè)中，我們常常遺憾地發(fā)覺：最重要的成本目標常常被放置在最次要的地位上。有些單位的某些項目經(jīng)理，由于過分注重手段而忽視了既定的奮斗目標，甚至干脆將保證質量、進度和安全與項目治理的終極目標劃上等號。只要質量沒問題、進度跟得上、安全沒出事，就以為大功告成。 事實上，假如項目治理去掉成本如此一個約束條件，那將無法顯示一個優(yōu)秀治理者的出眾才能。因為不考慮

6、成本的情況下，不夠優(yōu)秀的治理者常常也能夠實現(xiàn)一流的質量和一流的進度。 因此，施工企業(yè)的治理者，在努力追求質量、進度和安全分目標的同時，必須時時刻刻考慮到成本目標的制約。在市場經(jīng)濟時代，講出來可不能錯的依舊是：質量第一，安全第一；再加一句不嫌多的能夠是：經(jīng)濟效益高于一切！ 1.2 確保終極目標的治理體系 實事求是地講，對成本漠不關懷的項目經(jīng)理并不多見。尤其在市場經(jīng)濟環(huán)境下，多數(shù)項目經(jīng)理也依舊專門重視施工成本的。每一個施工單位，都制定了許多旨在降低成本的措施方法和規(guī)章制度。在力所能及的范圍內(nèi)，每一位項目經(jīng)理都在努力操縱著項目的施工成本。 然而，施工項目的成本治理，不單是一個思想認識問題，它更是一個

7、治理技術問題。正如質量治理一樣，施工項目的成本治理，是一項系統(tǒng)工程，必須建立一套完整而又科學的治理體系。特不是關于規(guī)模較大的施工項目，個不的零星的降低成本的方法，專門難滿足成本治理的需要。 體系與方法的區(qū)不，能夠通過一個典型實例加以講明。許多施工單位，為了提高工效，實行定額工時承包制。采納這種方法，能夠調動工人的勞動積極性，顯著降低工時消耗量，大大節(jié)約人工費開支。然而，假如這種方法使用不當，將可能導致材料費和機械費的大幅提高。從成本操縱的總體效果看，專門可能得不償失。筆者所見某些工地上曾經(jīng)出現(xiàn)過一些極端現(xiàn)象：只澆筑五、六方混凝土，也使用輸送泵和布料機；刷油漆的時候，為了節(jié)約時刻，直接用昂貴的膩

8、子（而不是砂漿）填補墻上的孔洞；鋪設模板的時候，由于不愿花費勁氣查找合適的材料，就將長料鋸短、大材小用，如此等等。好在這些現(xiàn)象并不多見。 上述事例講明，個不的零星的成本操縱方法，有可能顧此失彼，節(jié)約了這頭白費了那頭，甚至是撿了芝麻丟了西瓜。而成本操縱體系的突出優(yōu)點正在于，它通過一整套科學的系統(tǒng)化的措施，追求項目總成本（而不是某一方面）的節(jié)約。在成本操縱形成體系之前，對項目成本的治理多半是經(jīng)驗型的。經(jīng)驗型治理，面對小型工程，也許還能將就；但關于規(guī)模較大的項目，就顯得力不從心了。 治理不成體系，科學無從談起，目標也難以保證。 1.3 成本操縱體系的作用對象 盡管建立成本操縱體系的目的是為了降低施工

9、成本，然而成本操縱體系本身并不具有直接降低成本的功能。換句話講，成本操縱體系是通過某個中間環(huán)節(jié)，間接實現(xiàn)降低成本的最終目的的。那么，那個中間環(huán)節(jié)是什么呢？是人！ 成本操縱體系是通過對參與成本活動的人的有效操縱發(fā)揮作用的。因此，成本操縱體系的直接作用對象是人，而不是成本。正因為這一特點，才使得成本操縱體系與人們?nèi)粘Ｋ芟氲降母鞣N各樣具體的成本操縱方法產(chǎn)生了本質區(qū)不。 采購之前貨比三家，這是降低材料成本的方法；工人班組實行計件工資，這是降低人工成本的方法；辦公用品限額發(fā)放，這是降低治理費用的方法；如此等等。不同單位不同的人，能夠想出許多有效的方法降低施工項目的實施成本。然而，這些具體的方法不管多么

10、有效，都無法與體系相提并論。緣故專門簡單：盡管每個人或多或少都能想出如此那樣的方法，然而假如他們不愿去想，他們裝傻，他們假裝不明白，那如何辦？ 尤其在國有企業(yè)，明白裝不明白的人絕非少見。因此，值得我們憂慮的，不是職員的智慧不夠多，而是職員的責任心不到位。成本操縱體系所要解決的，恰好是職員的責任心-與人有關的問題。 我們常講，凡事最怕認真、責任心能夠成就一切。成本操縱體系也正是基于如此的假設而設計的。它能夠逼迫人們、或者講引誘人們積極主動地考慮各種各樣降低成本的具體方法。方法差不多上人想出來的。只要開動腦筋，總能想出方法；只要持續(xù)努力，總能不斷完善。成本操縱體系以人為本，特不巧妙地將蘊藏在職員頭

11、腦中的無窮智慧最大限度地轉化成項目利潤。 1.4 成本操縱體系的作用原理 那么，成本操縱體系到底是如何發(fā)揮作用的呢？或者講，是如何強化職員對項目成本的責任感的呢？ 分析那個問題之前，我們能夠先想一想：在什么情況下，人們會竭盡全力少花鈔票多辦事？一般講來，自己的鈔票最值鈔票。當不需要花自己鈔票的時候，更多的腦筋可能會用在如何省事（而不是省鈔票）上。職員在公司工作，除了出體力出腦力之外，需要花鈔票的情況（如買材料/用機械）一般用不著自己掏腰包。在如此的情況下，希望職員多想方法少花鈔票，確實不容易。但不容易不等于不可能。方法是：看著他干活。 成本操縱體系的作用原理，簡單講來，確實是通過看的方法強化職

12、員的成本責任心。但成本操縱體系并不是確實通過人看人的方法發(fā)揮監(jiān)控作用，而是通過建立一套科學合理的經(jīng)濟責任制，讓職員（特不是各級項目經(jīng)理）時刻感到：花費公司的鈔票等于花費自己的鈔票，因為自己所做的工作始終受到成本的制約、始終處于成本操縱體系的籠罩和監(jiān)視之中。 上述方法，似曾相識。事實上，經(jīng)常掛在我們嘴邊的建立經(jīng)濟責任制、分清責任、責任到人之類的話，正是為了表達對上述理想境地的渴望和追求。無奈的是，盡管差不多再三強調，可許多情況下，責任依舊分不清、落不實。 手下那么多項目經(jīng)理，到底誰的功勞最大？成本居高不下，到底誰的罪過最大？項目出現(xiàn)虧損，是合同價格太低，依舊項目成本失控？假如屬于成本失控，是人工

13、費超支，材料費超支，依舊治理費超支？假如屬于材料費超支，是因為采購價格過高，依舊現(xiàn)場白費嚴峻？假如屬于采購價格偏高，是因為倉促采購所致，依舊采購人員失職？分清責任，談何容易！ 只是，有了科學的成本操縱體系作為治理工具，昨天的口號就能變成改日的行動。因為分解和考評經(jīng)濟責任是成本操縱體系的一項差不多功能。 施工項目的成本操縱體系，作為一種治理體系，它的作用原理仍然服從PDCA循環(huán)模式，即：打算-實施-檢查-糾偏。 首先，為了操縱成本，需要預測打算成本。 打算成本是完成特定時段內(nèi)打算任務量所同意開支的成本限額。它以成本中心為單位進行編制，作為該中心操縱成本的目標和依據(jù)。這一步相當于PDCA循環(huán)的第一

14、時期-打算（Plan）。 打算成本經(jīng)審批后即成為項目治理的成本目標。每一個成本中心的負責人以該中心的打算成本目標作為約束條件，在確保質量、進度、安全的前提下統(tǒng)籌安排并組織實施本中心所承擔的各項任務。這一步相當于PDCA循環(huán)的第二時期-實施（Do）。 在組織實施各項任務的過程中，每一個成本中心都應按照成本操縱體系的治理程序和標準格式及時填報各種與成本有關的基礎數(shù)據(jù)。成本操縱主管部門對基礎數(shù)據(jù)進行加工處理，及時核算每一個成本中心當期發(fā)生的實際成本?？紤]到期初打算任務量與期末實際完成量有可能不同，還需要引入實創(chuàng)價值這一概念。實創(chuàng)價值所表示的是與打算期間內(nèi)實際完成（而不是打算完成）的任務量相對應的成本

15、開支限額。通過對比分析實際成本與實創(chuàng)價值，能夠發(fā)覺是否存在成本偏差。 這一步工作相當于PDCA循環(huán)的第三時期-檢查（Check）。 一旦發(fā)覺成本偏差，就能夠順藤摸瓜，分析產(chǎn)生偏差的緣故。據(jù)此項目經(jīng)理能夠要求各成本中心負責人對癥下藥采取相應措施，從而確保項目成本始終處于受控狀態(tài)。這一步相當于PDCA循環(huán)的第四時期-糾偏（Act）。 從上述簡要介紹能夠看出，成本操縱體系的作用原理并不復雜，許多有關成本治理的專著均有詳細描述。只是，原理不復雜，不等于應用也簡單。華興建設公司嶺澳核電項目部曾重金聘請法國知名建筑企業(yè)斯比巴第諾爾集團（SPIE BATIGNOLLES）的成本操縱專家，試圖為嶺澳核電主體土

16、建施工項目建立一套嚴密的成本操縱體系。在長達兩年的困難探究中，我們?nèi)〉昧嗽S多寶貴的經(jīng)驗以及深刻的教訓。 2 項目成本操縱體系中一些需要解決和探討的問題 2.1 施工預算 如前文所述，建立成本操縱體系的第一步，確實是以成本中心為單位，預測每一個成本中心的打算成本。成本中心是對整個施工項目的分解細化。成本中心的設置方案不僅與施工項目自身的工程特點相關，還受項目治理組織機構設置形式的阻礙。假如按照所涉及的費用性質劃分，成本中心能夠分為兩大類：一類要緊與直接費相關；另一類要緊與間接費相關。以間接費為主的成本中心能夠依照項目部的職能部門進行設置，如技術部、商務部、財務部等。這類成本中心的打算成本比較容易

17、預測。以直接費為主的成本中心能夠依照建設項目所包含的各單位工程（或大型分部工程）進行設置，如核電站反應堆廠房的安全殼能夠作為一個成本中心，考慮到與安全殼相關的鋼襯里及預應力工程工作量專門大且相對獨立，也能夠為它們單獨設立兩個成本中心。 成本中心的設置是一項技術性專門強的工作，遠非三言兩語所能描述清晰。那個地點提及成本中心的目的，只是為了引出一個關于成本操縱體系至關重要、而在實際工作中卻常被疏忽的概念-施工預算。 關于以直接費為主的成本中心，預測打算成本，實質上確實是為該成本中心編制一份施工預算。 據(jù)媒體報道，許多單位差不多或正在由先干后算型向先算后干型轉變。關于施工企業(yè)來講，確實是項目開工前先

18、編制一份施工預算。但從現(xiàn)實情況來看，我們無法否認，在某些項目部，施工預算并沒有得到應有的重視。有些治理人員甚至不清晰施工預算與施工圖預算的區(qū)不。在如此的環(huán)境下，要想建立成本操縱體系，其難度可想而知。嶺澳核電項目經(jīng)理部曾經(jīng)花費半年多的時刻，試圖為以直接費為主的成本中心編制施工預算。盡管在克服重重困難之后，各相關成本中心勉牽強強完成了任務，但施工預算的編制質量專門不理想，難以用作成本操縱的目標和依據(jù)，即打算成本。 嶺澳項目部在編制施工預算的過程中確實也遭遇了一些客觀存在的困難。其中最讓人感到頭疼的是：缺乏適用于核電工程的施工定額。 然而定額問題在嶺澳項目被過分夸大。沒有核電工程施工定額，施工預算仍

19、然能夠參考現(xiàn)有定額近似編制。盡管這種近似的施工預算不能用作成本操縱的絕對標準，依舊能夠作為一種暫定標準。因此，在成本操縱體系運行過程中，當出現(xiàn)成本偏差的時候，應該更多地想到標準本身可能不盡合理。只要結合實際不斷修訂完善施工預算所依據(jù)的施工定額，最終就能夠摸索出一套與企業(yè)自身條件及治理水平差不多匹配的企業(yè)內(nèi)部定額。由此可見，定額問題并非問題。有現(xiàn)成的企業(yè)定額可用，當然再好只是；假如臨時沒有，那么通過運行成本操縱體系，正能夠測定一套企業(yè)定額。 然而，在尋求合理施工定額的同時，不能輕視常規(guī)工作-施工預算的重要性。 施工預算不僅是建立成本操縱體系所必不可少的一項基礎工作；在成本操縱體系建成之前，也是項

20、目領導審批材料需用打算的重要依據(jù)。由于材料費占據(jù)施工總成本的一半還多，所有施工企業(yè)都特不重視對材料采購及領用的治理。在眾多的規(guī)章制度中，其中有一條，規(guī)定材料需用打算必須得到主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或者總經(jīng)理簽字同意之后才能進行采購。這項規(guī)定旨在從源頭抓起，將不該買的材料拒之門外，初衷用意特不行。但問題是，一種材料該不該買、該買多少、現(xiàn)在買依舊今后買？關于這些，老總在行使審批權的時候，他決策的依據(jù)是什么呢？能夠確信，沒有可靠的施工預算做支持，老總的決策也難保可靠。在這種情況下，要求老總審批材料打算，除了增加老總的工作量、以及方便用料部門日后推卸責任外，并不能真正達到把關目的。 2.2 成本核算 為每一

21、個成本中心預測并核定打算成本，是干活之前應該完成的一項工作。為了確保成本操縱體系正常運行，先算后干還不夠，干了之后還得算，而且應該隨干隨算。 從目前現(xiàn)狀來看，成本核算方式還滿足不了成本操縱體系的要求，最大的不足在于：核算工作過于籠統(tǒng)。過于籠統(tǒng)，不僅表現(xiàn)為不夠認真，而且表現(xiàn)為不夠及時。通常，一個項目是虧依舊賺，要等到年終結算、甚至完工之后算總帳的時候才能心中有大數(shù)。而要想了解盈虧出現(xiàn)在哪個部位、發(fā)生在哪段時刻，往往專門難。 關于項目治理者來講，由于他們位居高處、統(tǒng)管全局，算總帳、記大數(shù)是可取的也是必要的。但關于成本操縱體系而言，僅有總帳大數(shù)，遠遠不夠。前面曾經(jīng)講過，成本操縱體系是通過看著人干活的

22、原理發(fā)揮作用的。對每一個成本中心所發(fā)生的成本進行認真、及時的核算，正是一種看法。假如不分你我他，將所有成本中心混在一起記總帳，那將無法刺激各成本中心負責人的成本責任心。什么緣故呢？因為責任分不清、好壞看不出、渾水好摸魚。同樣，假如平常不算帳，只是等到完工之后才發(fā)覺出了問題虧了本，那也難以刺激成本責任心。 事實上，即使不想建立成本操縱體系，算細帳也是特不必要的。至少能夠省去項目經(jīng)理的許多苦惱。假如隊里花鈔票不記帳，需要領導拍板的情況就會特不多。甚至一些技術性問題也會轉化成行政性問題交由領導拍板。比如講，工程是否需要分包，回答這種問題本應結合自身條件進行技術經(jīng)濟分析，最終由相關成本中心負責人作出決

23、策。但是當成本核算不能細化到成本中心這一層次時，成本中心負責人為了省事，專門有可能會堅決果斷地選擇分包方案。基于如此的擔心，領導不得不設卡把關，行使最終決策權。本來，核電站項目，之因此要分解成若干成本中心，是因為工程規(guī)模太大，期望通過設立若干成本中心，將治理責任進行適當分解，讓更多分項目經(jīng)理（成本中心負責人）積極參與，各負其責。假如凡事都得請示領導，那將不利于明確施工隊的成本責任，也不利于發(fā)揮基層才智，而過度繁忙的領導則可能作出不盡合理的決策。 建立嚴格的成本核算制度后，領導將有條件一改往日對下屬行為事必躬親式的看管，轉而運籌帷幄，瀟灑自如。不僅領導的瑣碎雜事會減少，而且下屬的形式主義也會被抑

24、制。因為，一旦把成本帳記到每一個成本中心負責人的頭上，領導就能夠透過現(xiàn)象看本質，不再需要通過檢查施工隊有沒有加班、現(xiàn)場工人有沒有流汗之類的表面現(xiàn)象來推斷下屬的是非功過。 成本操縱體系對成本核算的要求專門高。除了認真算帳，還要及時算帳。因為成本操縱體系特不注重事前預防、事中操縱，對項目成本實行的是一種全過程治理。而為了實現(xiàn)全過程操縱，及時算帳就成為必要條件。關于施工項目來講，成本操縱體系對及時的要求是：每月算一次細帳！ 2.3 統(tǒng)計工作 成本核算過于籠統(tǒng)，目前關于多數(shù)施工項目部來講，這是一個普遍現(xiàn)象。表面上看，是財務人職員作不細。但我們應該從深層次進行分析：什么緣故成本核算不能夠更細一點、更快一

25、點？ 巧婦難為無米之炊。財務人員履行成本核算職責離不開基礎成本數(shù)據(jù)。因此，成本核算的精度和速度顯然受到基礎成本數(shù)據(jù)的阻礙。比如講，假如要求財務人員以成本中心作為核算對象，那么基礎成本數(shù)據(jù)也應該以成本中心為單位進行歸集。 前面提到，為了便于落實經(jīng)濟責任制，成本操縱體系將整個施工項目化整為零、分解成若干成本中心，每一個成本中心都聘用一名負責人，從而確保責任到人。而要想讓每一個中心負責人都能懷有強烈的成本責任感，就得把他花費的每一分鈔票都不折不扣、明明白白地記到他的頭上。不管哪個成本中心，每次調人力、領材料、用機械，都應填制原始記錄，詳細記載具體工種/人數(shù)/材料品種/領用數(shù)量/機械規(guī)格/使用時刻等與

26、成本相關的基礎數(shù)據(jù)，到了月末由成本核算部門據(jù)此開出一份成本帳單。 為了便于月末確定成本偏差的具體部位，以成本中心（一般對應于單位工程）為單位采集基礎數(shù)據(jù)，仍然過于粗糙。成本操縱體系要求每一個成本中心按其包含的預算任務（關于以直接費為主的成本中心，相當于分項工程）逐項記錄人工、材料、機械等的消耗量數(shù)據(jù)。由此可見，成本操縱體系對統(tǒng)計工作的要求特不嚴格。 但從嶺澳項目部的實踐來看，在體系籌建初期，各成本中心填報的基礎成本資料，精度和速度均不能滿足要求。例如用工記錄，許多成本中心負責人覺得按分項工程記錄用工情況太苦惱太費事，因此常常用一般的考勤表來代替?？记诒碇荒苤v明某人某日有沒有來上班，并不能顯示他

27、具體干了什么活。而沒有這方面的記錄，月末便無法核算各分項工程實際耗用的人工數(shù)量，進而無法推斷實際用工量是否超出打算用工量，成本操縱體系也就無法正常發(fā)揮作用。事實上按分項工程記錄用工情況并不難，也不是成本操縱體系提出的新要求。平常工長給各施工班組分配任務時，只要按規(guī)定簽發(fā)施工任務單就能辦成（成本操縱體系對傳統(tǒng)的施工任務單作了適當改進）。仿佛道理誰都明白，偏偏確實是做不行。什么緣故？其中一個重要緣故確實是-統(tǒng)計工作不夠認真。材料領用及機械使用的記錄也存在類似問題。 采集基礎成本數(shù)據(jù)是為了核算成本。除此而外，為了逐月核算各成本中心的實創(chuàng)價值， 成本操縱體系還需要對各成本中心每月完成的工作量進行及時準

28、確的統(tǒng)計。關于以直接費為主的成本中心，這項工作類似于施工企業(yè)現(xiàn)行的已完工程實物量統(tǒng)計。也許由于工程規(guī)模太大，嶺澳項目部這方面的統(tǒng)計也不夠認真、不夠準確。 不管如何，要想建立成本操縱體系、要想讓體系高效地發(fā)揮操縱作用，統(tǒng)計工作的質量將是任何一個施工企業(yè)都必須予以高度重視的問題。 2.4 信息資源共享 有人以為，只要領導重視、工作人員認真，就能夠做好統(tǒng)計工作。事實上不然。日常生活中，有一類情況，做起來困難，不是因為情況本身有多么復雜，而是因為情況的規(guī)模太龐大。統(tǒng)計工作的難度也有類似來源。就拿人口普查來講，假如只調查某一個施工單位的人員情況，確實不是件難辦的事。然而當我們把調查范圍擴大到全省、全國的

29、時候，各種各樣的問題就會從無到有、由小變大，許多原本簡單的東西也會變得異常復雜。施工項目原始成本數(shù)據(jù)的采集以及工程實物量的統(tǒng)計，道理也一樣。嶺澳核電項目，主體土建工程造價十多億（人民幣）、工期五六年，它所涉及的統(tǒng)計工作與一棟一般辦公樓工程相比，因此存在專門大的差不。 統(tǒng)計工作不是簡單工作。統(tǒng)計指標的選擇、統(tǒng)計表格的設計、統(tǒng)計方法的確定以及統(tǒng)計程序的編制，都需要開動腦筋精心策劃。特不是關于規(guī)模龐大的復雜施工項目，更應如此。 此外，統(tǒng)計成果的取得還需要相當數(shù)量的資源投入。統(tǒng)計工作，作為成本操縱體系的一大要素，它自身的實施成本也應加以操縱。否則，勞民傷財，事倍功半。嶺澳項目部曾有一段時刻，為了統(tǒng)計實

30、物工程量，要求施工隊每逢月底同時提供三種滿足不同需要的統(tǒng)計報表。一種用于成本操縱體系；一種用于定額工時承包；還有一種用于上報業(yè)主。同一項工程，同一類指標（實物工程量），卻同時采納三種不同報表。這種做法顯然不合理。究其緣故，當時這三項工作是由不同部門主管，而三個部門之間在給施工隊下達統(tǒng)計任務之前卻沒有進行足夠的溝通。 事實上，成本操縱體系涉及的要緊工作，如施工預算、成本核算、進度打算、工程統(tǒng)計等，在沒有推行成本操縱體系之前，我們也是一直在做的，相信任何一個施工單位都回避不了這些常規(guī)工作。只是在建立成本操縱體系之前，相關部門各自為政，差不多上只從本部門的需要動身從事各自的工作，部門之間一般只能相互

31、利用最終勞動成果，而許多過程數(shù)據(jù)則無法溝通。由此造成信息資源難以共享的局面，這是一種極大的白費。推行成本操縱體系后，為了使操縱體系成為一個有機整體，不同部門在從事各自工作的時候，應該更多地考慮與其它部門的技術性接口。為了照顧接口，各部門在工作中受到的限制可能會多一些，然而精巧的接口將有利于降低成本操縱體系自身的運行成本乃至整個施工項目的治理費用。 統(tǒng)計工作的效率有賴于信息資源的共享；信息資源的共享有賴于部門之間的協(xié)作；而部門之間的有效協(xié)作，則不僅需要真誠的合作態(tài)度，更需要嫻熟的合作技術、還需要具有足夠權威阻礙各部門行為的項目最高治理者進行全局的統(tǒng)籌規(guī)劃。 2.5 計算機治理 時刻確實是金鈔票，

32、這句話同樣適用于成本操縱體系。成本操縱體系特不注重對項目成本實施全過程操縱。而過程操縱功能的有效發(fā)揮，需要一套特不及時的信息采集/反饋系統(tǒng)作為后盾支持。為了及時發(fā)覺成本偏差、盡早消除成本隱患，成本操縱體系要求每月制作一份成本報告。而 每月一次的時刻要求，關于嶺澳如此的大型項目，如前所述，絕非易事。盡管通過精心策劃、統(tǒng)籌安排，能夠節(jié)約許多時刻，然而即便如此，要確保每月一次出報告，光靠人腦絕對不行，必須求助于電腦。 許多現(xiàn)代治理方法，都與計算機技術息息相關。成本操縱體系也一樣，假如沒有計算機提供強大的數(shù)據(jù)處理功能，將專門難從理論研究轉化為實際應用。 某些施工企業(yè)在計算機硬件方面的投入專門大，硬件配

33、備水平在同行業(yè)中處于領先地位。相比之下，軟件的開發(fā)及應用能力顯得滯后。有些部門負責人，由于缺乏足夠的計算機知識、不了解計算機的功能、沒有嘗到計算機的甜頭，在日常工作中，照舊抱殘守缺，沿用一些與時代氣息格格不入的傳統(tǒng)方法。例如有一個部門，為了掌握項目部機械設備在各施工隊的分布情況，精心制作了一塊4米多長、2米多寬的大木牌，懸掛在辦公室的墻壁上。大木牌上密密麻麻、工工整整地標出了某某部門擁有某某數(shù)量的某種設備?？礃祟}，依舊一種動態(tài)分布情況表，一旦設備易主，表格就得跟著變更?，F(xiàn)在有了計算機、電子表格，還采納這種既費時刻又費勁氣的土方法，難免令人費解。 計算機作為一種現(xiàn)代辦公工具，正在改變著人們的工作

34、方式以至治理模式。例如，關于用慣了預算軟件進行工料分析的預算人員或者用慣了財務軟件編制會計報表的會計人員，假如讓他們返回到往常的手工作業(yè)，一定會是一件極其痛苦的事。但反過來，關于那些適應于轉動人腦而不擅長利用電腦的人來講，讓他們丟棄常年累月積攢下來的、可能早已過時的經(jīng)驗和訣竅，也同樣會遇到相當?shù)淖枇Α?不管如何講，每一個人都應順應歷史潮流，同意接著教育，更新現(xiàn)有知識，與時代進展保持同步。現(xiàn)在的英特網(wǎng)已把全世界聯(lián)成一個整體。我們完全有可能將項目治理的各個方面通過電腦網(wǎng)絡在各部門、各專業(yè)之間建立起緊密而有機的聯(lián)系，共享信息資源，提高工作質量，加快工作速度，使成本操縱體系的推廣應用具有更大的現(xiàn)實可能

35、性。 2.6 成本意識 施工預算、成本核算、工程統(tǒng)計、信息共享以及電腦應用，差不多觸及成本操縱體系的核心環(huán)節(jié)，同時也是建立成本操縱體系時必須統(tǒng)籌兼顧的五項要點。其中任何一項的疏忽或薄弱，都足以破壞整個成本操縱體系的有效性。這就涉及到成本意識。尤其是，許多人以為，在施工項目治理中，只有技術部門的工作才叫技術工作，才有必要安排學歷高、經(jīng)驗豐富的人員去承擔；而其他方面，諸如預算、財務、材料采購、設備治理等，不屬于技術工作，隨便找些人就能應付。事實上這是一個極大的誤區(qū)。除了技術部的工作之外，項目治理所涉及的方方面面都不是單純的力氣活，都需要相應的專業(yè)理論作支持。施工預確實是一門技術，成本核確實是一門技

36、術，材料采購、設備治理、工程統(tǒng)計、等等等等，差不多上技術！成本操縱體系的開發(fā)和應用則更是一門特不復雜的綜合性治理技術。 只有意識到成本操縱也是一項復雜的技術工作，才會想到選擇符合要求的人員從事與成本操縱相關的工作。情況差不多上人辦的，選用了合格的人才，就打下了成功的基礎。 只是，假如人員只是具有執(zhí)業(yè)資格和實際工作能力，那還不夠。在主觀上，他們依舊需要強化成本意識。 多年來，國有企業(yè)適應于黨政工團齊抓共管，因此專門容易叫出類似如此的口號：降低成本，人人有責。這種話絕對沒有錯，但也差不多沒有用。我們應該略微具體一點，看看誰對成本的阻礙力最大。 成本，是伴隨產(chǎn)出而發(fā)生的投入。因此，大大小小主管生產(chǎn)的

37、項目經(jīng)理，從項目部的總經(jīng)理，到各成本中心負責人（相當于分項目經(jīng)理），直至同一成本中心內(nèi)部分管各項預算任務（例如：分部分項工程）的工長或技術員（能夠稱為小項目經(jīng)理），他們在各自所處的層次上有權力阻礙實際成本投入量，也有義務在確保質量、進度、安全的前提下想方設法降低成本。只要他們的成本意識得到逐步加強，降低成本的希望就會隨著加大。反之，假如這些對成本最具阻礙力的項目經(jīng)理們?nèi)狈ψ銐虻某杀疽庾R，那么其他人不管多么努力，意義和成效都可不能太大。 還應注意到，各層各級的項目經(jīng)理對項目成本的阻礙力有大小之不。所處的位置越高，阻礙力越大。基于如此的緣故，增強成本意識這句話的對象首先應該是高層治理人員。 3 體

38、會與建議 3.1 成本操縱體系應該標準化 國際標準化組織（ISO）推舉的ISO9000系列標準，已被廣泛應用于各行各業(yè)的質量治理中，施工企業(yè)也不例外。我認為，ISO9000系列標準所蘊涵的治理思想不僅適用于施工項目的質量治理，也同樣適用于施工項目的安全和成本等方面的治理。 也許由于成本治理受行業(yè)特征阻礙過大，以至于無法制定統(tǒng)一的國際標準或國家標準。但僅就施工企業(yè)而言，制定一套成本操縱體系的行業(yè)標準依舊有可能的。假如將標準的適用范圍進一步縮小到某一建設集團公司內(nèi)部，那么成本操縱體系的標準化應該更有可能。而關于集團下屬的每一個建設公司來講，在各自內(nèi)部建立一套標準化的成本操縱體系，則完全可能。 此外

39、，如前文所述，實施成本操縱體系過程中所需采集處理的數(shù)據(jù)，不僅數(shù)量巨大，而且期限緊迫，以至成本操縱體系的實際應用離不開電腦的關心。而電腦潛力的充分發(fā)揮，有賴于治理行為的規(guī)范化。行為的規(guī)范化，又離不開體系的標準化。從這方面看，成本操縱體系的標準化，也十分必要。 3.2 成本操縱活動能夠職業(yè)化 假如成本操縱體系能夠標準化，那么成本治理職業(yè)化確實是順理成章的事。即使在目前成本操縱體系還沒有標準化的情況下，也能夠、而且也應該將成本操縱工作職業(yè)化，至少在施工企業(yè)內(nèi)部應該設立類似成本操縱辦公室如此的部門，建立一套相應的組織機構，并設置成本操縱工程師之類的專職人員。 強調職業(yè)化，是因為施工項目的成本操縱是一項技術含量專門高的治理活動。它涉及預算/財務/施工組織等多方面的業(yè)務知識。施工企業(yè)現(xiàn)行設置的各部門科室，沒有一個能完全覆蓋或協(xié)調此項工作。 強調職業(yè)化，還因為施工項目的成本操縱是關系到項目治理終極目標能否實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)。質量治理差不多職業(yè)化，安全治理也在職業(yè)化，成本治理因此更應職業(yè)化。 在成本治理職業(yè)化的具體措施上，同樣能夠借鑒質量治理的