管理學(xué)-第6章-組織設(shè)計

第六章組織設(shè)計本章主要內(nèi)容組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素組織結(jié)構(gòu)組織整合【走進(jìn)管理】

王廠長的等級鏈

王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了?！咀哌M(jìn)管理】

王廠長的等級鏈

散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。【走進(jìn)管理】

王廠長的等級鏈上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。【走進(jìn)管理】

王廠長的等級鏈

王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有5～6個人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。

請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素第一

節(jié)第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就會卷土重來。

——小阿爾弗萊德

斯隆

《我在通用汽車公司的歲月》第一節(jié)組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書。因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：靜態(tài)—組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計動態(tài)—組織運(yùn)行制度設(shè)計溝通系統(tǒng)設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計激勵設(shè)計二、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境管理活動是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜性組織部門和崗位設(shè)置環(huán)境不確定性組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計的影響因素（二）戰(zhàn)略美國史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的。數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合開拓階段產(chǎn)品多樣化階段只需要少量職能部門就能解決問題需要建立職能部門對分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問題二、組織設(shè)計的影響因素（三）技術(shù)伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。二、組織設(shè)計的影響因素（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：規(guī)范程度不同集權(quán)程度不同復(fù)雜程度不同人員結(jié)構(gòu)不同組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下去。層級越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越高“帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時間二、組織設(shè)計的影響因素（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個發(fā)展階段具有不同特征，同時面臨著不同風(fēng)險，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。生成期成長期成熟期衰退期再生期領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模較小；權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中各自為政發(fā)展速度較快；有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)組織的規(guī)范性提高組織成長的動力在于授權(quán)；組織規(guī)范化控制風(fēng)險繁文縟節(jié)“大企業(yè)病”組織協(xié)調(diào)組織會努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展；變革&合作人才枯竭三、組織設(shè)計的原則目標(biāo)一致原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則權(quán)責(zé)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則【走進(jìn)管理】

巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

【走進(jìn)管理】“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。【走進(jìn)管理】昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。【走進(jìn)管理】30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。【走進(jìn)管理】你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回來。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。問題：這家醫(yī)院出現(xiàn)什么問題了？如何解決這些問題？21你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回來。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。問題：這家醫(yī)院出現(xiàn)什么問題了？如何解決這些問題？組織結(jié)構(gòu)第二

節(jié)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。橫縱向工作任務(wù)分解任務(wù)組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化）組織協(xié)調(diào)二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織英國學(xué)者伯恩斯、斯托克認(rèn)為，機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是一系列組織類型中的兩個極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。機(jī)械式組織一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式追求穩(wěn)定運(yùn)行中的效率有機(jī)式組織一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式追求動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新VS二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者特征比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織基于職能的高度專門化基于知識與經(jīng)驗(yàn)的專門化僵化的職務(wù)與權(quán)限柔性的職務(wù)與權(quán)限基于職位的權(quán)力基于專業(yè)知識的權(quán)力信息向高層集中信息的分散與共享垂直的指揮與信息傳遞水平的溝通與信息傳遞對組織的忠誠和對上級的服從對工作和技術(shù)的忠誠強(qiáng)調(diào)企業(yè)固有知識強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者的適用條件比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織環(huán)境相對穩(wěn)定環(huán)境不確定性強(qiáng)任務(wù)明確且持久，決策可以程序化任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定技術(shù)復(fù)雜多變按常規(guī)活動，以效率為主要目標(biāo)許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模較大組織規(guī)模較小三、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于組織的有序運(yùn)行。缺點(diǎn)：專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對管理人員的要求高。適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單、初創(chuàng)期的組織。三、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制組織三、組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織特點(diǎn)：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，在各級管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)；職責(zé)不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。三、組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織職能型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)直線職能型環(huán)境產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境19世紀(jì)末20世紀(jì)初初級技術(shù)、常規(guī)技術(shù)中小企業(yè)穩(wěn)定環(huán)境管理特點(diǎn)管理出發(fā)點(diǎn)管理難點(diǎn)管理層級與幅度管理者職權(quán)特點(diǎn)以部門效率為出發(fā)點(diǎn)各部門的協(xié)調(diào)縱向管理鏈較長，橫向管理鏈較短集權(quán)式管理，事務(wù)型管理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)知識和技術(shù)的縱向發(fā)展3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、最適于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織1、對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍2、可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載3、導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限案例：藍(lán)貝爾乳制品公司藍(lán)貝爾公司成立于1907年,公司現(xiàn)擁有800多名員工,冰淇淋的銷售額額超過1.6億美元。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達(dá)拉斯和圣安東尼奧三個大城市的市場占有率不可思議地達(dá)到了60%。市場對質(zhì)量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能滿足市場對藍(lán)貝爾冰淇淋的需求，它甚至也沒有試圖改變這種情況，其高層管理者最近才決定緩慢進(jìn)入路易斯安那和俄克拉何馬地區(qū)。管理層反對以質(zhì)量為代價而擴(kuò)張進(jìn)入一些不能提供充分服務(wù)的地區(qū)，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培訓(xùn)員工的過快的擴(kuò)展。藍(lán)貝爾公司主要的部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修和分銷。公司還有一個會計部門和一個規(guī)模不大的研究開發(fā)小組。產(chǎn)品很少有變化，因?yàn)樵摴镜膶?dǎo)向是僅生產(chǎn)經(jīng)過試驗(yàn)食用而證明口味純正的產(chǎn)品。環(huán)境穩(wěn)定，用戶的基礎(chǔ)相當(dāng)牢靠，唯一的變化因素是對藍(lán)貝爾冰淇淋的需求在增加。藍(lán)貝爾公司的質(zhì)量控制部門測試所有進(jìn)入生產(chǎn)過程的原材料成分，確保只用最好的材料生產(chǎn)冰淇淋。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇淋產(chǎn)品。它們的質(zhì)量檢查員能以多年的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)嘗出最輕微的偏差。難怪藍(lán)貝爾公司能成功地保持其小鎮(zhèn)乳制品廠的家制冰淇淋的形象。試分析藍(lán)貝爾公司的組織結(jié)構(gòu)？三、組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線職能制組織特點(diǎn)：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級中設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對環(huán)境的適應(yīng)能力；降低決策效率；增加管理成本。適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線職能制組織2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制類型A、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。

B、地區(qū)部門化：把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部采購部門生產(chǎn)部門銷售部門事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)事業(yè)部型環(huán)境產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境20世紀(jì)40-50年代，大型企業(yè)產(chǎn)生復(fù)雜技術(shù)大型、復(fù)雜企業(yè)環(huán)境不斷變化管理特點(diǎn)管理出發(fā)點(diǎn)管理難點(diǎn)管理層級與幅度管理者職權(quán)特點(diǎn)以產(chǎn)品線和市場為出發(fā)點(diǎn)對各事業(yè)部的監(jiān)控縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長分權(quán)式管理，戰(zhàn)略型管理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化2、產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會使顧客滿意3、實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客5、最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織6、決策的分權(quán)化1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)差3、不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化4、使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難案例：飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價：飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)即“在一個機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！笔菫榱烁倪M(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖職能部門A總經(jīng)理職能部門D職能部門C職能部門B項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組A（四）事業(yè)部組織一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。三、組織結(jié)構(gòu)形式（四）事業(yè)部制組織——斯隆&美國通用汽車公司組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營”。優(yōu)點(diǎn)：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升；容易滋生本位主義。事業(yè)部制類型A、產(chǎn)品部門化：是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。

B、地區(qū)部門化：把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。

三、組織結(jié)構(gòu)形式（四）事業(yè)部制組織——斯隆&美國通用汽車公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部采購部門生產(chǎn)部門銷售部門事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征組織形態(tài)事業(yè)部型環(huán)境產(chǎn)生年代背景技術(shù)環(huán)境適用企業(yè)范圍適用市場環(huán)境20世紀(jì)40-50年代，大型企業(yè)產(chǎn)生復(fù)雜技術(shù)大型、復(fù)雜企業(yè)環(huán)境不斷變化管理特點(diǎn)管理出發(fā)點(diǎn)管理難點(diǎn)管理層級與幅度管理者職權(quán)特點(diǎn)以產(chǎn)品線和市場為出發(fā)點(diǎn)對各事業(yè)部的監(jiān)控縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長分權(quán)式管理，戰(zhàn)略型管理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化2、產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會使顧客滿意3、實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客5、最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織6、決策的分權(quán)化1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)差3、不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化4、使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難案例：飛利浦組織體系飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)飛利浦投資中國有限公司財務(wù)部人力資源部品牌管理部資金部法律部IT稅務(wù)部辦公室管理部消費(fèi)電子1)小家電醫(yī)療器械半導(dǎo)體電子元器件照明商業(yè)電子2)會計并表財務(wù)審核招聘培訓(xùn)公共關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)識品牌保護(hù)融資資金調(diào)撥法律事務(wù)信息平臺建設(shè)及維護(hù)稅收咨詢不動產(chǎn)租賃辦公室管理各合資企業(yè)…飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價：飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)即“在一個機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！笔菫榱烁倪M(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。三、組織結(jié)構(gòu)形式（五）矩陣制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)合；任務(wù)完成后就解散；項(xiàng)目小組為臨時組織，負(fù)責(zé)人也是臨時委任。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動性強(qiáng)；目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理；通過異質(zhì)組合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差；多頭指揮；權(quán)責(zé)不對等。適用于一些臨時性的、需要多個部門密切配合的項(xiàng)目。三、組織結(jié)構(gòu)形式（五）矩陣制組織案例：英格蘭鋼鐵公司英國鋼鐵產(chǎn)業(yè)是在穩(wěn)定的確定性環(huán)境中發(fā)展的。然而到了20世紀(jì)80年代和90年代，過剩的歐洲鋼鐵產(chǎn)能、經(jīng)濟(jì)衰退、小型鋼鐵廠的出現(xiàn)，以及來自德國和日本鋼鐵廠商的競爭等徹底改變了英國鋼鐵業(yè)。到世紀(jì)之交，美國的一些傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)都面臨著破產(chǎn)的命運(yùn)。在這種情況下，小型傳統(tǒng)鋼鐵廠唯一的生存希望就是轉(zhuǎn)向特種鋼鐵領(lǐng)域。一家小公司可以對特種鋼鐵展開強(qiáng)用力的營銷，并根據(jù)顧客需求做出快速調(diào)整。這要求公司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公司而言無疑是很難辦到的。英格蘭人鋼鐵公司雇有2900名員工，年產(chǎn)鋼鐵40萬噸。該公司已有180年的歷史了，在其中160年的時間里，公司的職能型結(jié)構(gòu)一直運(yùn)轉(zhuǎn)良好，然而，隨著環(huán)境變得更為動蕩，競爭更為激烈，公司管理者認(rèn)識到，他們已經(jīng)跟不上形勢的變化了，公司50%的訂單無法如期交貨。勞動力，原材料和能源成本的上升侵蝕著公司的利潤，市場份額也在不斷下降。通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模經(jīng)濟(jì)和復(fù)雜的專業(yè)技能，同時還不得不針對不同市場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案——實(shí)行矩陣型結(jié)構(gòu)。英格蘭人鋼鐵公司有4條產(chǎn)品線：開模鍛件、環(huán)形軋制產(chǎn)品、車輪車軸以及鋼板制。每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)經(jīng)理均被授予一定的權(quán)責(zé)，包括為各自的產(chǎn)品線制訂業(yè)務(wù)計劃，設(shè)定成本、庫存、發(fā)運(yùn)日期和毛利等方面的目標(biāo)。這些經(jīng)理擁有達(dá)成目標(biāo)所需的職權(quán)，同時也就要確保其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線能夠獲利。職能副總裁負(fù)責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。職能經(jīng)理則要跟蹤了解其專業(yè)領(lǐng)域的最新技術(shù)動態(tài)，對手下人員進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)并使這些新技術(shù)最終應(yīng)用于各條產(chǎn)品線。英格蘭人鋼鐵公司每月會接到約2萬種特種鋼鐵和幾百種新品類的訂單，因此，職能人員的專業(yè)技能必須保持與技術(shù)發(fā)展同步。這樣，最終的設(shè)計就是一個具有矩陣和職能兩類關(guān)系的混合矩陣結(jié)構(gòu)。如圖英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu)鋼板制造經(jīng)理開模鍛件經(jīng)理環(huán)形軋制產(chǎn)品經(jīng)理輪軸經(jīng)理制造副總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁制造服務(wù)副總裁冶金副總裁銷售副總裁工業(yè)關(guān)系副總裁總裁縱向的職能組合橫向產(chǎn)品組合矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項(xiàng)天都要舉行。在外部咨詢顧問進(jìn)行了大約一年的培訓(xùn)之后，英格蘭人鋼鐵公司才逐漸走上了正軌?，F(xiàn)在90%的訂單都能按時交貨，失去的市場份額也恢復(fù)了。生產(chǎn)率盈利水平都在穩(wěn)步上升，管理人員在矩陣型結(jié)構(gòu)運(yùn)作中逐漸成熟起來。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策的會議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。試分析英格蘭人公司的組織結(jié)構(gòu)變革。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（一）扁平化——減少管理層級，增加管理幅度優(yōu)點(diǎn)便于高層管理者了解各科層組織的運(yùn)行情況大幅削減管理人員，節(jié)省管理成本，有效降低協(xié)調(diào)的難度信息傳遞速度加快，減少信息的過濾和失真有利于調(diào)動成員的積極性，提高決策的民主化程度弊端加重了管理人員的工作負(fù)荷相同層級的溝通會產(chǎn)生新的困難對管理人員的素質(zhì)要求較高要求下屬人員自立、自律，否則容易失去控制四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（二）柔性化概念：通過設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時委員會或工作團(tuán)隊的形式加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強(qiáng)組織機(jī)動性的一種趨勢。方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強(qiáng)橫向溝通：情況橫向溝通措施特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系聯(lián)絡(luò)官為了解決直線部門間的共同問題臨時委員會從組織層面解決橫向合作問題協(xié)調(diào)人員四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（三）無邊界化在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運(yùn)營。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（四）虛擬化1.電子商務(wù)組織的虛擬化：通過信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價值；形成一個以網(wǎng)絡(luò)為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的核心型組織形式。耐克公司的虛擬化生產(chǎn)耐克公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，全部投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這兩大部門當(dāng)中去、全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷能力。菲爾·耐克一方面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力的同時，更加注重公司營銷能力的培養(yǎng)。這樣，耐克公司就形成了強(qiáng)大的設(shè)計和營銷部門，產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷成了耐克兩件有力的競爭武器。菲爾·耐克在生產(chǎn)上采取虛擬生產(chǎn)的方式。虛擬生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)就是向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所用，從而拓展自身的疆域，利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補(bǔ)自身的不足和劣勢。具體來說，就是自己不投資建設(shè)生產(chǎn)場地，不裝配生產(chǎn)線，實(shí)際上，耐克公司只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余全部業(yè)務(wù)幾乎都是由外部公司制造提供。耐克公司將設(shè)計圖紙交由生產(chǎn)廠家，讓它們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，爾后耐克公司再將自己的品牌和商標(biāo)賦予這些產(chǎn)品身上，并將產(chǎn)品交給自己的營銷人員，通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。耐克公司將主要精力集中于新產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷上，在全球范圍制造和銷售耐克牌運(yùn)動鞋。耐克公司的這一妙招，不僅節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及工人人工費(fèi)用，而且它又充分發(fā)揮了其它生產(chǎn)能力強(qiáng)的廠家的能力，尤其是它一般都是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工任務(wù)外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約了大量的人工費(fèi)用，這也是耐克運(yùn)動鞋之所以能以較低的價格與其它名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。

四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢（四）虛擬化3.市場鏈將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的市場鏈（SST）。組織整合第三

節(jié)第三節(jié)組織整合組織結(jié)構(gòu)確定后，如何解決以下問題：如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響？組織層級內(nèi)、層級之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？如何處理組織中同時存在的兩種不同類型的管理者——直線和參謀的關(guān)系？組織整合一、正式組織與非正式組織的整合（一）正式組織兩個或兩個以上的人圍繞一個共同目標(biāo)并經(jīng)過有意識的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要素和社會要素組成的有機(jī)整體。一、正式組織與非正式組織的整合（二）非正式組織獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體?；羯?shí)驗(yàn)一、正式組織與非正式組織的整合正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織非正式組織目標(biāo)不同存在明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向開展活動，更加重視活動為組織帶來的效益。并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)，追求的是和諧的人際關(guān)系和成員的歸屬感、滿足感。行為邏輯不同要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為。尊重參與者的個人人格，通過與組織目標(biāo)無關(guān)的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。結(jié)合緊密程度不同嚴(yán)格的管理層級和崗位職責(zé)。不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級，信息傳遞的通道完全是開放的、發(fā)散的。權(quán)威來源不同領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來自職位性因素。并沒有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來自參與者的非職位性因素。聯(lián)系非正式組織在正式組織之間或依附于正式組織成立；非正式組織對正式組織的活動產(chǎn)生影響。一、正式組織與非正式組織的整合（三）非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的作用滿足組織成員的需要促進(jìn)組織內(nèi)部溝通增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力有利于組織活動的有序開展減少非正式組織的消極影響提高決策參與性，避免目標(biāo)沖突加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威營造有利于整合的組織文化和氛圍二、層級整合（一）管理幅度設(shè)計當(dāng)組織規(guī)模一定的時候，管理幅度與管理層級成反比例關(guān)系影響因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件與環(huán)境；成員的差異性。二、層級整合（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)最高權(quán)力者無法完成所有決策→分權(quán)（程序化決策）直線職權(quán)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)組織中的參謀人員擁有的某些特定的權(quán)力。職能職權(quán)管理者將部分職權(quán)授予其他個人或職能部門。二、層級整合（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)定義決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)決策權(quán)分散在組織各部門的權(quán)力系統(tǒng)優(yōu)勢容易協(xié)調(diào)參與性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感。問題決策所需時間增加，影響決策的效率和質(zhì)量；影響下屬部門管理者歸屬感和認(rèn)同感。協(xié)調(diào)困難。二、層級整合（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)的因素包括：組織規(guī)模組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)決策政策的統(tǒng)一性政策統(tǒng)一可以使用集權(quán)的方式進(jìn)行層級整合成員自我管理能力知識經(jīng)濟(jì)時代，學(xué)習(xí)型組織分權(quán)程度較高組織的可控性下級能夠正常履行職責(zé)，同時上級對下級的管理不致失控組織的發(fā)展階段不同階段需要及時調(diào)整二、層級整合（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺少的一部分。授權(quán)的具體內(nèi)容：工作任務(wù)安排；權(quán)力