啤酒市場競爭策略分析

1、啤酒市場競爭策略分析2003年3月，中國國家統(tǒng)計局公布，中國啤酒產(chǎn)量在持續(xù)9年居世界第二后，2002年以2386.83萬噸的產(chǎn)量超過美國2200萬噸，位居世界榜首。另據(jù)中國釀酒工業(yè)協(xié)會預(yù)測，2003年，中國啤酒消費量將達(dá)到2400萬噸，中國已取代美國成為全球最大的啤酒消費市場。盡管如此，中國啤酒業(yè)所潛藏的巨大潛力仍為世界所矚目。據(jù)調(diào)查，目前我國啤酒人均年飲用量只有16升左右，與歐美啤酒發(fā)達(dá)國家100多升的人均年消費量相差6-7倍。在我國城鄉(xiāng)和農(nóng)村消費市場，仍有大量的市場份額留待企業(yè)去開拓。但令人不解的是，啤酒作為一種舶來品，東渡中國20余載，在消費空間理論上潛量巨大的條件下，理應(yīng)是一個高速成長

2、的新興行業(yè)，而實際上啤酒業(yè)在歷經(jīng)了上世紀(jì)八、九十年代15-20%的黃金成長期后，到2002年需求增長已降為了6%，并非如業(yè)界傳言所講的需求“井噴”。如此看來，中國啤酒業(yè)在走過了分散型和初現(xiàn)型的行業(yè)進(jìn)展時期后，已正式跨入了行業(yè)轉(zhuǎn)化期的進(jìn)展時期。伴隨著需求由高速成長走向日趨穩(wěn)定，行業(yè)既有的競爭策略也將適勢轉(zhuǎn)型。現(xiàn)行競爭界面分析（一）競爭結(jié)構(gòu)分析有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，按目前6家啤酒上市公司進(jìn)展態(tài)勢推斷，以后中國啤酒行業(yè)將會存在三個梯隊：青啤和燕啤等位列第一；重啤等位列第二；蘭州黃河、西藏進(jìn)展和紅河光明等為第三梯隊。而青啤和燕啤的高端對決對整個行業(yè)的進(jìn)展又將有決定性的阻礙。行業(yè)梯級的形成已暗示了市場內(nèi)部

3、潛藏著因?qū)嵙Σ粚Φ榷赡軐?dǎo)致的行業(yè)整合。事實上，這種整合在行業(yè)內(nèi)一直沒有間斷過。與過去5年相比，5年前浩浩蕩蕩的800多家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，到今天早已半數(shù)出局。值得注意的是，中國啤酒企業(yè)的出局與其他行業(yè)如白酒、果飲不同，他們不是消亡于潛在的“空降”勢力，也并非終結(jié)于可能的替代競爭，行業(yè)內(nèi)在線競爭者的血腥拼殺，是他們黯然出局的最大主因。因為潛在的“空降”勢力的進(jìn)入，面臨著勢力龐大的進(jìn)入壁壘。啤酒業(yè)的專項投資和固定資產(chǎn)的成本較大，為了盡可能的分擔(dān)這部分固定成本，行業(yè)內(nèi)均傾向于筑高產(chǎn)能以求規(guī)?；某杀拘?yīng)，這無疑給新入資本設(shè)定了較高的成本結(jié)構(gòu)；啤酒成熟消費市場如北京、上海等早已為幾大巨頭盡數(shù)瓜分，各種主

4、力消費渠道也已被一一開拓，新入資本強行進(jìn)入已不太可能；另外，其他一些半成熟或不成熟的二級市場，也早已為一些地域性品牌“得月”在先，市場容量的提升空間緩慢而且有限，新角進(jìn)入必定會承受巨大的投資風(fēng)險。事實上縱使新貴資本膽敢冒然一試，進(jìn)入之后也會進(jìn)退兩難。因為啤酒業(yè)的終端競爭早已白熱化，有些過激地區(qū)甚至出現(xiàn)了專場專賣的不正當(dāng)競爭，價格戰(zhàn)特不激烈，新秀上臺必定會招致既有競爭者的百般刁難，要在區(qū)域市場上真正站穩(wěn)腳跟，其辛苦是可想而知。而這時候新秀欲抽身退出，又豈是容易。怎么講前期已支付了不菲的進(jìn)入成本，這時候退出，不僅前功盡棄，而且由于后續(xù)接盤的人并不多，只能眼睜睜的看著資產(chǎn)賤價置換。由此來看，啤酒業(yè)的

5、高進(jìn)入門檻，客觀上阻止了新的競爭者進(jìn)入，圍城內(nèi)的在線競爭者在不斷擴容的行業(yè)內(nèi)能夠坐享市場成長所帶來的穩(wěn)定收益，但退出壁壘的相對較高和行業(yè)內(nèi)日益惡化的競爭態(tài)勢，也使得在線游戲者人人自危，極力幸免可能的淘汰風(fēng)險。（二）競爭特征分析據(jù)新生代調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國目前有21個全國性啤酒品牌，但真正有實力、擁有較高市場占有率的啤酒品牌只是幾個，即使是占市場份額最大的青啤也只是是12.5%，行業(yè)的品牌分散特征顯著。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅中國啤酒業(yè)青啤、燕啤、華潤三大巨頭2002年的產(chǎn)銷量就占當(dāng)年全國產(chǎn)銷量的30%以上份額，而業(yè)界前十大企業(yè)的產(chǎn)銷量至少占60%以上，但品牌與之相比，數(shù)目之多令人瞠目。比如僅華潤啤酒旗下

6、，各種品牌加起來就不下20個。這種進(jìn)展態(tài)勢與美國、日本、德國等啤酒發(fā)達(dá)國家的進(jìn)展模式頗有不同。美國79%的市場由3家大公司操縱，日本市場則由5家主打，而中國目前有400多家啤酒廠年產(chǎn)20萬噸以上的只有20多家，品牌集中度低，林林總總的地點品牌還大量存在，這一點與德國模式頗為相似。隨著市場并購整合的進(jìn)一步深入，產(chǎn)能會進(jìn)一步走向集中，盡管2002年市場產(chǎn)能的集中度已高達(dá)60%，但目前的跡象是那個數(shù)字仍然會進(jìn)一步放大，這與美國模式又有契合。因而業(yè)界的主流預(yù)測認(rèn)為，中國啤酒市場的競爭特征極有可能是美、德兩種模式的糅合。這種推斷是有其深刻的市場緣故的。中國啤酒的區(qū)域化特征一直頗為顯著，這從外資啤酒的第一

7、次全線潰退即可看出。在中國，稅收、就業(yè)是地點政府交給啤酒廠的兩個必保，企業(yè)不能輕易關(guān)門或裁員，因為要安置工人；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)征收每噸高達(dá)四五百元的啤酒稅，其是地點政府的一大財源，如此之下，為愛護既得利益，抵制外地啤酒品牌的流入也就勢成必定了；再則，在啤酒口味、價格、品牌上，各地域均有不同的偏好，因此，中國啤酒的區(qū)域化特征由來已久，同時在相當(dāng)長一段時期內(nèi)還可不能消亡，這些均成為了啤酒巨頭品牌全國化進(jìn)展的障礙。慣性競爭思維制肘（一）市場份額 = 利潤 ？營銷學(xué)家羅勃特巴澤爾通過長期的實證研究后發(fā)覺，市場份額在不同的產(chǎn)業(yè)和在同一產(chǎn)業(yè)的不同進(jìn)展時期對利潤的貢獻(xiàn)是不同的。比如，市場份額對非經(jīng)常性購買品比經(jīng)常

8、性購買品更重要；在市場分散而非集中時，市場份額對企業(yè)利潤貢獻(xiàn)更大。以此來反觀中國啤酒業(yè)現(xiàn)狀，由于市場的區(qū)域化特征明顯以及各區(qū)域市場的進(jìn)展?fàn)顩r呈梯形分布，啤酒業(yè)的競爭也表現(xiàn)出鮮亮的區(qū)域化集中趨勢，比如山東、北京、福建、廣州等，近來由于東盟自由貿(mào)易區(qū)概念炒作的升溫，云南地境也開始趨熱。之因此會出現(xiàn)這種集中化的“熱島效應(yīng)”，是因為啤酒業(yè)慣性競爭思維認(rèn)為，市場份額應(yīng)是與利潤成正比的。這在市場處于導(dǎo)入和成長期時，并無可非議，但當(dāng)市場真正走入成熟，市場內(nèi)顧客已形成了穩(wěn)定的品牌偏好或顧客資源已被深度開發(fā)時，再投以巨資擴大成熟市場占有率已不明智，巨資在成熟市場的投入只會進(jìn)一步降低成熟市場的利潤回報率，典型的如

9、青燕角逐的山東市場。（二）“新”品開發(fā) = 市場 ？大小啤酒廠商競相推出啤酒新品，這是2002年啤酒市場的一大特色，現(xiàn)在2003年轉(zhuǎn)眼已至10月，啤酒市場的這一特色仍然是連續(xù)不衰。新品開發(fā)的確是成熟市場中的一項有用操盤策略，一是迎合了消費者追新求異的口味特征；二是對現(xiàn)有市場進(jìn)行了進(jìn)一步的差異化細(xì)分，能夠獲得局部穩(wěn)定的特色市場，因而這一直為眾多啤酒企業(yè)屢試不爽，市場上也不乏成功的操作案例。如金星和燕京三孔的苦瓜啤酒在北方市場就表現(xiàn)不錯；哈啤2002年推出的幾款新品如哈啤純凈2000、來一扎瓶裝扎啤、一品純生等也口碑不俗，其中的一品純生在哈爾濱上市首天就制造了日銷量5000的不凡業(yè)績。然而新品開發(fā)

10、特不是在成熟市場開發(fā)新品有兩個誤區(qū)，一是假如成熟市場細(xì)分度相當(dāng)高，口味、品牌上也表現(xiàn)出明顯的固定偏好，新品的特色定位未必能得到市場成熟顧客的認(rèn)可和同意；二是即使新品特色定位有專門強的市場優(yōu)勢，但市場推廣的支撐資源如特色分銷渠道、廣告、公關(guān)宣傳等不到位，也會導(dǎo)致新品上市的前功盡棄，現(xiàn)在市場上推出的諸如銀杏啤酒、葡萄啤酒、姜汁啤酒等另類新品，盡管在產(chǎn)品功能上占據(jù)優(yōu)勢，但由于渠道礙于新品推廣風(fēng)險拒售以及企業(yè)的渠道定位推廣的不力，成功者屈指可數(shù)。（三）關(guān)鍵資源 = 競爭力 ？企業(yè)的進(jìn)展一般會歷經(jīng)三個進(jìn)展時期，第一時期是要素驅(qū)動，第二時期是投資驅(qū)動，第三時期是創(chuàng)新驅(qū)動。一般要素驅(qū)動是分散型和初現(xiàn)型行業(yè)特

11、征下企業(yè)進(jìn)展的常態(tài)，即行業(yè)內(nèi)的企業(yè)常常會借助原料、技術(shù)等關(guān)鍵資源的稀缺來作為競爭活動中的“殺手锏”，這種狀況在果飲市場表現(xiàn)的尤為顯著。但在啤酒行業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)已趨于成熟，上游供應(yīng)鏈系統(tǒng)在行業(yè)的進(jìn)展過程中也開始壯大，另外，由于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵技術(shù)在行業(yè)內(nèi)的擴散，原料和技術(shù)已不再是業(yè)內(nèi)競爭的利器，這從近幾個月來業(yè)內(nèi)炒的沸沸揚揚的啤酒企業(yè)“斷糧危機”和“甲醛風(fēng)波”即可一見端倪。2003年8月， 燕啤在新疆高價秘購啤麥，將啤酒業(yè)“斷糧危機”掀起了高潮，燕京是否涉嫌囤積原料，壟斷上游產(chǎn)業(yè)鏈，那個問題讓業(yè)內(nèi)外人士浮想聯(lián)翩。事實上，原料之于啤酒企業(yè)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如前期高速成長時原料青黃不接期那么重要。以青啤為例，現(xiàn)在全

12、球性啤麥危機，雖對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)有所阻礙，但并不觸及要害。由于啤酒企業(yè)不可能實現(xiàn)大規(guī)模的包裝利用，青啤的成本結(jié)構(gòu)中，56%是包裝成本，而原料大麥的成本僅占總成本的11%。青啤內(nèi)部人士可能，2003年原料價格上浮只會抬升成本至多兩個百分點，青啤的整體成本操縱能力將之消化是綽綽有余。另外，深圳金威的甲醛炒作風(fēng)波實是借行業(yè)技術(shù)缺陷發(fā)難，而這項技術(shù)如青啤、燕啤早在20年前就已具備，現(xiàn)在在行業(yè)內(nèi)早已得到了極大的擴散，金威炒作實在是自討沒趣。新型競爭思維轉(zhuǎn)型（一）市場開拓方式的轉(zhuǎn)變企業(yè)進(jìn)展的要素驅(qū)動時期，資金一向是一個重要的資源變量，當(dāng)競爭中其他倚重資源弱化，資金優(yōu)勢突顯的時候，企業(yè)便正式走入了投資驅(qū)動的

13、軌道。長期以來，啤酒市場“打市場”“買市場”和“借市場”一直相生相隨，比較看來，企業(yè)在市場開拓上更加側(cè)重于“打市場”，立即投資的重心偏重于占點設(shè)廠，硬性搶市，這在市場未發(fā)育成熟、競爭力量虛弱、市場尚有大片空白的時候，確實作用特不，但在現(xiàn)今啤酒市場的轉(zhuǎn)化期時期，接著沿用原有策略無疑會耗費企業(yè)大額的異地開拓營銷成本，在現(xiàn)有的競爭格局下顯然是地處不利。因而近幾年來，啤酒企業(yè)市場開拓更多的是依靠于“買市場”和“借市場”，由原來的獨資轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的絕對控股和參股式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式多見于一些跨國資本。如美國AB公司參股青啤、南非啤酒集團SAB參股華潤、比利時英特布魯參股珠江等，事實上，不管是控股依

14、舊參股，背后意圖均只有一個，即以合資形式由原來的硬性強攻改為軟化安撫甚或招降，在合資進(jìn)展過程中，假如標(biāo)的品牌進(jìn)展不利，則順勢將之雪藏，取而代之以自己的主推品牌，假如其進(jìn)展勢頭強勁，則可分享其壯大之利，同時借助其成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，也可讓自己的主推品牌搭乘東風(fēng)。一個典型的案例是青啤，其在收購了廈門銀城啤酒之后，銀城品牌在市場上露面日漸稀少，目前在福建省內(nèi)，青啤主推品牌是大白鯊啤酒，與銀城啤酒早已毫無瓜葛。另一個案例即是華潤，在四川市場，華潤和藍(lán)劍曾是一對夙敵，通過近四年的貼身肉搏，華潤才牽強“降服”藍(lán)劍，華潤雪花才得以在四川市場與藍(lán)劍和平共處 ，共謀進(jìn)展，這種“合爭”關(guān)系較之傳統(tǒng)的你死我活的“競爭”

15、，顯然更具有優(yōu)勢。（二）市場開拓重心的轉(zhuǎn)移啤酒市場在歷經(jīng)了幾次翻天覆地的行業(yè)大并購之后，市場競爭結(jié)構(gòu)的催熟進(jìn)程已大大躍升了。行業(yè)并購的重點已由第一時期的收購重組走入了第二時期的并購整合，通過資源的合理對接來緩解并購所帶來的食“骨”不化。同時，近20年的啤酒文化的熏陶，中國啤酒市場主力消費群已走向成熟，在啤酒品類、口味、品牌、消費場合和頻次上等方面已有了自己穩(wěn)定的偏好，啤酒邊緣隨機消費者和域外非啤酒消費者所能產(chǎn)生的利潤吸引力已大大減弱，市場主力開始把市場開拓的重心由前期市場版圖的開拓轉(zhuǎn)型于市場既定版圖內(nèi)消費者的消費潛量挖掘上。這要緊表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）渠道創(chuàng)新啤酒消費的渠道一直都比較固定，

16、比如大眾消費品牌大都借助超市、社區(qū)便利店、餐館等大眾型消費渠道走量，而一些定位中高端特不是高端品牌則較多依存酒店、酒吧等高檔娛樂消費場所進(jìn)行分銷。近些年，啤酒消費通路特不是超市等新型零售業(yè)態(tài)盡管進(jìn)展迅速，但相較啤酒品牌的分散度而言，啤酒消費通路仍是一種相對稀缺資源，這導(dǎo)致了近年來通路競爭日益惡化，通路費用激增，終端“專場費”“店慶費”等名目層出不窮。鑒于這種狀況，許多企業(yè)在避開傳統(tǒng)通路競爭，拓展新興啤酒分銷渠道上進(jìn)行了創(chuàng)新。如重啤，從2002年8月開始，重啤在重慶市石橋鋪、大坪、沙坪壩、開發(fā)區(qū)等社區(qū)，先后建立了多家品牌連鎖超市，到2003年底，重慶主城區(qū)將覆蓋130家，可能提升重啤在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)銷量

17、的1/3。此外，重啤還自辦了多家酒吧，并打算在25年內(nèi)建成兩條酒吧經(jīng)濟帶，以借助其穩(wěn)步晉身高端。這些自營渠道的開拓，盡管前期投入成本較高，但仍不失為啤酒通路創(chuàng)新的一種美妙嘗試，因此，假如其能在自營渠道的籌建上注重汲取外界資本，以合同契約的形式來實現(xiàn)對終端渠道的操縱，對分散前期的投入風(fēng)險也是不無裨益。（2）增值創(chuàng)新顧客增值是針對顧客讓渡價值而言的，其要緊表現(xiàn)在產(chǎn)品價值、產(chǎn)品價值、形象價值和人員價值四個方面。注重從顧客讓渡價值的整體層次上以實現(xiàn)顧客增值，而不是僅僅局限于從促銷讓利和直接降價的手法來吸引顧客，這是市場轉(zhuǎn)入成熟期市場操作手法的一大階躍。如2002年4月，青啤與招商局物流公司簽訂了協(xié)議，

18、青啤銷售將逐步移交物流公司承運，如此能夠加快啤酒運輸速度，保持啤酒新奇度，直接提升了產(chǎn)品價值。另外，青啤太原面向市場各個環(huán)節(jié)推出的“零風(fēng)險”服務(wù)，將免費服務(wù)電話印在每瓶啤酒上，青啤業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)保證轄區(qū)內(nèi)終端商品陳列整齊，并關(guān)心終端加速走貨，也是變相將提升后的服務(wù)和人員價值融入到顧客的總體價值中的典例。值得一提的是，終端是產(chǎn)品銷售的臨門一腳，也是企業(yè)產(chǎn)品價值表現(xiàn)的一個集中平臺，專門大程度上，顧客對產(chǎn)品價值的整體評價，是集中在終端賣場塑造上的，因而現(xiàn)在啤酒企業(yè)的競爭，專門多差不多把注意力放在了終端賣場的建設(shè)上，一般而言，加強終端賣場要注意三個方面：一是品牌終端展示力，要緊通過搶占貨架最佳視覺點或設(shè)計

19、產(chǎn)品堆放造型來實現(xiàn)；二是品牌終端吸引力，包括在超市、餐館入口懸掛品牌POP、廣告招貼、宣傳條幅等；三是終端親和力，即通過營造賣場氣氛來實現(xiàn)產(chǎn)品的口碑傳播，其能夠利用促銷小姐，有獎銷售等形式來展現(xiàn)高端白酒，欲往何處？有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前，中國高端白酒市場的競爭主體能夠粗略的分為四大陣營：五糧液、茅臺兩大主品牌處在第一陣營；以水井坊、酒鬼、國窖1573、金劍南等為代表的強勢品牌處于第二陣營；以西鳳天長地久、大成明窖精品系列等為代表的次強勢品牌處于第三陣營；第四陣營則屬于雜牌軍的弱勢品牌的勢力范圍。高端白酒，正在一場傳統(tǒng)和新銳的角逐中涅磐。而在這種涅磐中，瘋狂和理性，迷茫和覺醒相生相隨。高端白酒的競

20、爭格局，正日益呈現(xiàn)出一種顯著的正態(tài)分布：兩極反常，中端穩(wěn)定?！八燎鍎t無魚”，長久以來，高端白酒的市場競爭一直專門透明，少有中低端白酒市場的喧囂。但隨著近幾年市場面和政策面的逆轉(zhuǎn)，高端白酒板塊開始大幅盤整。行業(yè)競爭的規(guī)律是，大凡高端市場如陽春白雪，一直鮮有人問津，而現(xiàn)在白酒行業(yè)卻一反常態(tài)，棋走偏門，逆市而上，這多少給人一點隱憂。高端白酒呼喚競爭，但目前是競爭格局太過反常：該進(jìn)的進(jìn)來了，不該進(jìn)的也進(jìn)來了。近幾年隨著人均GDP的節(jié)節(jié)攀升以及中產(chǎn)階級的擴容，高端白酒消費的主力市場已蔚然成勢。據(jù)中國釀酒工業(yè)協(xié)會白酒分會的一份中國白酒行業(yè)進(jìn)展報告顯示，在白酒產(chǎn)品中，高中低檔次的產(chǎn)量和利潤分不是“金字塔”

21、和“倒金字塔”型，高檔酒的比例較小，為20%，但所制造的利潤卻是最大，為50%，而中檔酒的產(chǎn)量和利潤均為35%。由此看來，高檔白酒市場可謂是寸土寸金，趁現(xiàn)在高端競爭市場尚欠成熟之時，迅速切入，已成為了眾多白酒廠家的共識。事實上，出于白酒業(yè)界眾所周知的緣故，專門多廠家押注高端實是出于無奈。怎么講，稅制已成現(xiàn)實，前些時業(yè)內(nèi)一度風(fēng)傳的調(diào)稅風(fēng)波，現(xiàn)在已差不多塵埃落定。據(jù)國家稅務(wù)總局有關(guān)人士表示，白酒消費稅“進(jìn)行修改”一講純屬空穴來風(fēng)，他們從沒打算過對白酒消費稅進(jìn)行修改，白酒企業(yè)不能將業(yè)績下滑完全歸結(jié)為稅收政策，應(yīng)該從企業(yè)自身的經(jīng)營能力，以及人們消費適應(yīng)的改變等綜合因素來看待那個問題。既然事已至此，多講

22、無益。白酒企業(yè)面臨的抉擇是死守低端，依舊強攻中端，亦或賭身高端，或者干脆調(diào)出白酒業(yè)界，尋求多元化的進(jìn)展？暗自斟酌，低端非規(guī)模不可為圖；中端主體市場大，利潤也可觀，但全國多達(dá)37000多家白酒企業(yè)早已覬覦良久，戰(zhàn)況空前激烈，要從中分一杯羹談何容易；多元化？也并非不可為，這幾年，茅臺、五糧液、古井貢、劍南春等不就紛紛踏身異域嗎？只惋惜狀況并不樂觀；當(dāng)下，惟一一塊未染戰(zhàn)火風(fēng)塵的土地，就只有高端了，不敢講成功在握，但水井坊等新秀上市的成功，已攪得許多白酒企業(yè)抨然心動，證明機會依舊有，我何不。因此，高端白酒的戰(zhàn)幕便正式拉開了。但任何行業(yè)高端市場的競爭，一直是非強者不可為?！瓣惲⒕土?，不能則已”，白酒行業(yè)

23、要躋身高端，靠的不僅僅是市場運作的出神入化，還需要企業(yè)雄厚堅實的資金、技術(shù)、酒文化的支撐。長期以來，高端白酒市場不乏“白酒英雄”，但真正相對長壽型進(jìn)展的又有幾何？據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心對全國重點大型零售企業(yè)商品銷售調(diào)查統(tǒng)計顯示，2002年，白酒十大領(lǐng)先品牌接著主導(dǎo)著白酒市場，其市場綜合占有率、市場銷售份額和市場覆蓋率分不為白酒類商品的52. 50 % 、63. 72 %和45. 04 %，這種品牌集中化趨勢講明白酒業(yè)的整體進(jìn)展依舊比較理性的。行業(yè)競爭的規(guī)律是，“曲高和寡”是高端市場的顯兆，白酒業(yè)的理性進(jìn)展必將淡化高端市場臨時的不理性。怎么講，強者的游戲，并不是每個人都能玩得起。

24、因此，每一個局中人都應(yīng)捫心自問，我是強者嗎？我又應(yīng)如何樣成為強者？第一陣營：品牌提升白酒高端第一陣營由茅臺、五糧液領(lǐng)銜當(dāng)無爭議。假如講茅臺、五糧液市場運作的手法是差強人意，那么其得天獨厚的資金、技術(shù)、酒文化則令眾多白酒企業(yè)望塵莫及。也許是“高處不勝寒”，這幾年，茅臺、五糧液紛紛策馬揚鞭，在業(yè)內(nèi)掀起了一場轟轟烈烈的品牌大熱身。五糧液的品牌戰(zhàn)略是進(jìn)行多品牌延伸，占據(jù)各檔細(xì)分市場。這種戰(zhàn)略本身并無可非議。因為五糧液的品牌資產(chǎn)存量特不可觀，不進(jìn)行品牌延伸，實是對品牌優(yōu)勢資源的閑置和白費。為了幸免品牌延伸對主品牌的稀釋和連帶風(fēng)險，其啟用多品牌戰(zhàn)略，的確是明智之舉，但多品牌戰(zhàn)略的最大弊端便是要耗費企業(yè)大量

25、的資金和治理資源，為了盡可能將資源耗費減少到最小，五糧液創(chuàng)新性的開創(chuàng)了地區(qū)品牌聯(lián)營策略，即五糧液將自己開發(fā)收購的品牌運營權(quán)采納“買斷品牌”的方式，交給代理商或地區(qū)流通企業(yè)運營，五糧液則退身為OEM的角色。事實上，這種深為業(yè)內(nèi)人士所詬病的品牌延伸策略也并非一無是處，只只是五糧液操之過急，在各檔細(xì)分市場的定位上過分重疊，造成了同一品牌家族的“左手打右手”的競爭，最近轟動業(yè)內(nèi)的五糧液品牌大瘦身，即是五糧液出于整肅品牌格局的需要。品牌的進(jìn)展總是遵循一個先發(fā)散延伸后收斂提升的過程。與五糧液品牌進(jìn)展模式迥異的是，茅臺的品牌戰(zhàn)略是“一品多牌，多品開發(fā)；一業(yè)為主，多種經(jīng)營”，茅臺主攻高端，立足在高端市場進(jìn)行細(xì)

26、分，占據(jù)高端市場這一利潤大，競爭相對較弱的市場，以獵取更大收益，而不追求產(chǎn)量和銷售額上的地位。但近年來，茅臺大概有些浮躁，最顯著的是“茅臺王子酒”和“茅臺迎賓酒”的上市，這兩個品牌與茅臺的高端品牌定位有差異，但卻采納主副品牌疊加的聯(lián)合策略，假如兩者也定位高端，此法并不為過，反而能推動新品上市，但一高一低的定位差異，極易造成“品牌蹺蹺板”效應(yīng)，這對其“國酒”的高檔形象阻礙頗深。五糧液和茅臺，作為高檔白酒的領(lǐng)軍品牌，盡管擁有豐富的品牌資源，但在品牌資源的開發(fā)利用上，也不免過失頻頻，能夠預(yù)見，五糧液品牌瘦身后，風(fēng)姿將更顯卓越，而茅臺卻大概仍在迷霧中徘徊，如何堅持和強化自己的定位，如何鞏固和提升自己“

27、國酒”的招牌，茅臺還需一段時刻的考慮。只是總體來看，五糧液和茅臺戰(zhàn)略進(jìn)展的不穩(wěn)定，是否意味著兩者對以后高端白酒戰(zhàn)略進(jìn)展趨勢的迷茫呢？事實上，晉身于高端市場，盡管市場容量有限，但作為企業(yè)策略性產(chǎn)品的進(jìn)展空間，已是綽綽有余。像“五”“茅”如此第一陣營的強勢主角，假如認(rèn)為自己在國內(nèi)高端白酒市場已沒有多大調(diào)升空間，即在國內(nèi)幾個要緊的高檔白酒市場已擁有絕對的市場占有率和絕對的品牌忠誠度，其能夠揮師國外，尋求異域市場。據(jù)世界聞名的市場調(diào)查公司AC尼爾森的一項調(diào)查顯示，全球食品飲料在2001年有9類產(chǎn)品的增長幅度超過了10 % ，其中精制酒精飲料的增勢最猛，達(dá)到了30 % 以上，這講明白酒特不是高檔白酒已不

28、在僅僅是中國人的最愛，它同時也正成為世界人的新寵，而“五”“茅”的國酒之名早已聲揚四海，挺軍國際市也只是順?biāo)浦邸Ｈ欢聦嵣?，“五”“茅”在國?nèi)高端白酒市場上還遠(yuǎn)沒有達(dá)到絕對權(quán)威的程度，怎么講，即使是同一目標(biāo)市場，其主體的需求差異也是多元化的。如設(shè)宴、送禮、自用，不一而足。而關(guān)于“茅”“五”如此的特級選手來講，最現(xiàn)實的取向便是開發(fā)極品酒，盡管這些他們已有嘗試，但相關(guān)于“路易十三”“軒尼詩”等頂級名品，還相去甚遠(yuǎn)。如何進(jìn)行頂級品牌的市場運作，如何構(gòu)建極品酒的渠道模式，這都有待于“五”“茅”等一線品牌的積極探究。二三陣營：品牌進(jìn)展像水井坊、國窖1573、西鳳、大成明窖等品牌之因此身居第二、三陣營，

29、一個重要的緣故是其資源實力特不是酒文化方面不如五糧液、茅臺的積淀深厚，盡管他們市場運作手法特不高超，但無奈白酒是一個資源倚重型行業(yè)，相比于人造名牌，市場更看好那些自然進(jìn)展起來的“綠色品牌”，因而，處于二、三陣營的白酒企業(yè)當(dāng)務(wù)之急確實是摸索如何做品牌，如何通過市場運作的手法巧妙的增加品牌的含金量，以縮短品牌成長周期。在前不久一次研討會上，有一個專家曾引用過如此一個結(jié)論，在對日本前100強的企業(yè)調(diào)查中，一權(quán)威調(diào)查機構(gòu)驚人的發(fā)覺，將經(jīng)營重點放在提高勞動生產(chǎn)率減少成本上的公績效最差；將經(jīng)營重點放在開拓新市場上的公司績效一般；將經(jīng)營重點放在增加產(chǎn)品質(zhì)量和其附加值的公司績效較好；而將產(chǎn)品增值與市場開拓完美結(jié)合的公司績效卓越。這對處身二、三陣營的白酒企業(yè)進(jìn)展多少有點啟發(fā)。怎么講，第一陣營的“五”“茅”之因此能長期穩(wěn)定的獵取可觀收益，講明他們高端的進(jìn)展模式上差不多擁有了一套自己的體悟，而二三陣營就目前來看，盡管進(jìn)展態(tài)勢比較穩(wěn)定，但難講今后就可不能出現(xiàn)重大的戰(zhàn)略失誤。從水井坊、國窖1573、酒鬼、大成明窖的發(fā)跡史能夠看出，這些企業(yè)大多擁有雄厚的資金、技術(shù)和市場運作得能力，同時也不乏令人稱道的酒文化，惟一的缺憾便是品牌份量上與“五”“茅”始終略遜一籌。長期以來，他們把經(jīng)營重點一直放在產(chǎn)品增值上，特不是酒文化營造上，如西鳳的“天長地久”、劍南春的“大唐華章”、水井