三大績效管理工具

1、 / 5三大績效管理工具一、目標管理MBO (Management by objective)提出 “目標管理 ”這一概念的管理大師彼得德魯克認為： “并不是有了工作才有目標，是因為有了目標才能確定每個人的工作。 ”如果一個領(lǐng)域沒有目標，那么這個領(lǐng)域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒有意義的。因此，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過目標對下級進行管理，在確定組織目標后，通過一系列的設(shè)計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標實現(xiàn)和控制員工績效的過程。這就是所謂的目標管理。目標管理相對于其他績效管理方法，有以下幾個優(yōu)點：1 、重視員工、自主授權(quán)，工作空間大。上下級雙向溝通后通過目

2、標設(shè)計體系把目標分解到個人，之后，員工便可以按照自身的工作方式和工作習慣完成目標，其自主空間大，也十分了解上級一段時間內(nèi)對自身的要求是什么。整個過程只需要一個預(yù)警機制，領(lǐng)導(dǎo)則可以很少的干預(yù)員工，在目標實現(xiàn)過程中授予員工相應(yīng)的資源配置的權(quán)力。2、嚴格的目標體系。通過專門的設(shè)計過程，將組織目標逐一分解到各單位，這需要高層領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)討論組織目標并達成統(tǒng)一意見，各下級在參與獲知自身目標時了解權(quán)、責、利的對等。3、重視成果整個目標實現(xiàn)過程，監(jiān)督的成分很少，但目標實現(xiàn)與否與員工切身利益(獎金、晉升等)密切相關(guān)。這個過程要注意的是識別那些結(jié)果倒霉和努力導(dǎo)向錯誤的事情，以 “不管黑貓白貓、抓到老鼠就是好貓”“勝

3、敗論英雄”理論來定論。在程序方面，目標管理的基本程序包括：1 、設(shè)置目標“一年之計在于春” ，作為整個環(huán)節(jié)最嚴重的部分，目標設(shè)置的合理性與有用性影響到財務(wù)利潤、人員士氣、團隊氛圍等多方面。一個好的設(shè)置目標過程應(yīng)該有兩個要點： a 領(lǐng)導(dǎo)切身參與，且反復(fù)討論修正。(最佳以績效委員會議的形式) b 一個優(yōu)良的工具模板，以便當下級分解目標和管理目標。2、實現(xiàn)目標我們把實現(xiàn)目標當作一個過程來分析。在這個實現(xiàn)的過程中有兩點需要把握，一個是預(yù)警機制、一個是調(diào)整修正機制。目標管理下，預(yù)警機制在保證充分授權(quán)、結(jié)果導(dǎo)向的同時，也保證了目標進度的可控性；調(diào)整機制是指在戰(zhàn)略出現(xiàn)調(diào)整或者新的嚴重任務(wù)出現(xiàn)時，目標也需要相

4、應(yīng)調(diào)整。這兩個機制在實現(xiàn)的過程中意義巨大。建議一個企業(yè)設(shè)置專門的部門來監(jiān)控和調(diào)整。3、評估目標目標的評估指依據(jù)前期設(shè)置的目標原件來一一審核完成情況，并進行最終打分，并強制排名，最終與績效工資或獎金掛鉤，以實現(xiàn)以貨幣形式激勵員工。其次，值得一提的是需要建議一個投訴渠道，以防止領(lǐng)導(dǎo)打分打客觀。二、關(guān)鍵績效指標KPI( Key performance indicatior )這個是大家最熟悉的績效考核方法了。用一句話來解釋關(guān)鍵績效考核法就是“將戰(zhàn)略目標分解成小目標，再找出與小目標相關(guān)的流程，提煉出流程中的嚴重可量化指標來進行考核的方法。 ”采用關(guān)鍵績效指標考核的企業(yè)需要十分好的運營管理，流程十分清撤

5、、計劃及時而有預(yù)見性。既然稱為關(guān)鍵績效指標，那一眼就能看出符合定理，即能通過對小部分指標的控制來實現(xiàn)大部分的組織效能，那么對關(guān)鍵指標的設(shè)計就顯得十分嚴重了，常用的分析方法就是魚骨分析法，案例如下：一個企業(yè)的目標是成為世界領(lǐng)先企業(yè)，那么如何推導(dǎo)出它的 kpi 來實現(xiàn)組織目標呢？現(xiàn)實中的很多企業(yè)喜歡從工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力這樣幾個維度來設(shè)置KPI,然后進行評分，這是我所見過的最白癡的績效考核方法。筆者個 人認為KPI的實施較MBO要難，若定制kpi模式時想讓每個部門的維度一樣，倒可以建議參考BSC的框架，即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習成長方面來設(shè) 置。三、平均記分卡BSC （Balanced

6、 Score card ）剛才談到BSC就是所謂目前眾多企業(yè)追捧的績效方法，羅伯特卡普蘭和戴 維諾頓先生撰寫的平均記分卡被哈佛商業(yè)評論評為75年來最具影響力的管理工具之一。那么什么是BSCW?它與其他考核方法相比又有什么例外呢？要想實現(xiàn)它 又需要什么先決條件呢？我們一一來了解。（一）BSC含義BSC與以往績效工具例外，它不再以純正的財務(wù)指標為衡量標準，相對應(yīng)的 它加入了未來驅(qū)動因素（即客戶因素、內(nèi)部運營因素、學習成長因素），即在 保證短期效益的同時，更保證了組織未來發(fā)展的驅(qū)動力，包括優(yōu)良的財務(wù)現(xiàn) 狀、優(yōu)良的客戶關(guān)系、簡單和高效的內(nèi)部流程、優(yōu)異的人才和梯隊建設(shè)。也可以說BSC呆證的是財務(wù)指標和非

7、財務(wù)指標的平均，或者說保證企業(yè)四個方面最 大化之間的平均，即股東價值最大化、顧客價值最大化、任務(wù)價值最大化、員工價值最大化。（二）BSC的特點A、將傳統(tǒng)的績效管理中人員考核的工具變成組織戰(zhàn)略實施的工具；B、使管理者可以運用它管理長期與短期、內(nèi)部與外部的關(guān)系、確保企業(yè)持 續(xù)發(fā)展；（三）實施bsc 的條件在實施bsc前，需要完備的、協(xié)調(diào)一致的營銷、財務(wù)、作業(yè)管理和人力資 源管理系統(tǒng)。具體來說，你的企業(yè)有無全面預(yù)算案、有沒有培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)（尤其中層晉 升課程體系）、有沒有質(zhì)量管理、若沒有，建議不要做。作為企業(yè)的績效體系構(gòu)建人員，對于績效方法的選擇和實施受于許多因素困擾，有些企業(yè)有優(yōu)良的績效考核體系，但

8、少了領(lǐng)導(dǎo)的參與與推進；有些企業(yè)高層十分重視，卻麻木的采用bsc、結(jié)果沒有達到預(yù)期卻讓全體員工深感繁復(fù)和反感。所以做好績效任重道遠。績效管理工具的靈活運用發(fā)表日期： 2010-09-29管理既是科學又是藝術(shù)，一種績效管理實踐是否適合一企業(yè)，在管理實踐中需要針對本企業(yè)分外的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長 為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解 決的問題。但同時也是HR必須深入思考的問題的。當企業(yè)準備開始引入績效管理，建立績效考核制度時，HR需要考慮選擇哪種工具、如何與目前企業(yè)實際情況有用運用。當企業(yè)從未建立起績效管理循環(huán)時，HR要面對現(xiàn)實理清思路，老板

9、是如何想的，想要達到什么樣的目的？高管 團隊對績效是如何考慮的，他們認為推行績效管理會有幫助嗎？中層經(jīng)理們是 如何想的，績效是否會成為他們的 “緊箍咒 ”？目前的各項管理基礎(chǔ)工作是否已 具備，比如：各部門的管理流程、質(zhì)量控制體系、核心業(yè)務(wù)控制流程、預(yù)算體 系等。無論是BSC KPk KPA還是其他績效管理工具，都有其獨到的理論基礎(chǔ)和 實用性，關(guān)鍵是取決于企業(yè)目前管理基礎(chǔ)水平和現(xiàn)狀，以及整個高管團隊希望 通過績效管理達到一個什么樣的管理水平。HR在績效管理中有種思維定式，一談到績效管理就馬上想到BSC KPL360度、MBO等工具，然后就是或生搬硬套，或移花接木運用到企業(yè)中。很辛 勞的建立了績效

10、框架體系，然后對各部門主管又是培訓(xùn)，又是輔導(dǎo)，又是跟 蹤，又是檢查，甚至對各部門的的指標體系也要進行審核，角色重疊太多，明 明越位。核心問題是，企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，而管理層和HR又是追求完善，一定要象教科書上或勝利案例一樣，全面系統(tǒng)的展現(xiàn)績效工具的科學性和完整 性，最終結(jié)果是無法有用消化整套績效管理。針對國內(nèi)大部分企業(yè)，管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏績效管理的氛圍這樣一個現(xiàn)狀，可以將目前的績效管理工具綜合使用，例外管理層面靈活運用。對高層管理團隊而言，運用BSC工具進行管理，對BSC的四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部 流程、學習成長，進行企業(yè)戰(zhàn)略梳理。如何制定企業(yè)未來發(fā)展的財務(wù)目標，企業(yè)核心競爭力如何打造，業(yè)務(wù)開拓的重點領(lǐng)域等等戰(zhàn)略方向和目標計劃。通過這四個維度的全面分析，可以幫助 高管團隊導(dǎo)入戰(zhàn)略思維模式，幫助理清思路，從而制定出較為平均和全面的戰(zhàn)略目標，