2022年企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵到底是什么兼評(píng)藍(lán)海戰(zhàn)略

1、在近年我國的治理理論與實(shí)踐探究討論中,“戰(zhàn)略 ” 當(dāng)屬熱門話題之一；成亦戰(zhàn)略,敗亦戰(zhàn)略,好像戰(zhàn)略已成為一個(gè)大口袋,什么都能往里面裝；只是一旦涉及詳細(xì)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐,就會(huì)發(fā)覺成敗相倚、禍福相隨,對(duì)于這其中所存在的事關(guān)企業(yè)興衰存亡的戰(zhàn)略密碼,好像至今尚未破解；各種名目繁多的冠以戰(zhàn)略標(biāo)題或者涉及戰(zhàn)略話題的書籍及文章,如競爭戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)競爭、經(jīng)營政策、超級(jí)競爭、合作競爭、追求杰出、長壽公司、邊緣競爭、流程重組、基業(yè)長青以及最近流行的藍(lán)海戰(zhàn)略等的不斷涌現(xiàn),就充分證明了這一點(diǎn)；探討企業(yè)戰(zhàn)略,有兩種最基本的思路：一是留意解構(gòu)分析,它可以事后諸葛亮似地歸納出典型企 業(yè)的諸多勝利體會(huì)或失敗教訓(xùn),但卻無法回答企業(yè)做

2、些什么就肯定能夠確保勝利或防止失敗的問題；二是關(guān)注綜合建構(gòu),它試圖通過清晰界定治理情境,針對(duì)企業(yè)所面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題,提出詳細(xì)的解 決方案,以便更好地指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐；解構(gòu)分析好像能說明全部事情,但卻無法猜測(cè)任何事,綜合建構(gòu) 有助于結(jié)合詳細(xì)企業(yè)的使命定位、自身實(shí)力以及外部環(huán)境等的動(dòng)態(tài)變化,給出準(zhǔn)時(shí)有效的解決方案,但只能一事一議；企業(yè)戰(zhàn)略乃至治理領(lǐng)域的全部理論與實(shí)踐探究,都會(huì)面臨平穩(wěn)兼顧解構(gòu)分析與綜合建構(gòu)這兩方面 的要求的挑戰(zhàn),都需留意所提出的看法或解答的基點(diǎn)是什么,究竟是為企業(yè)已有的實(shí)踐供應(yīng)事后的解 釋說明,仍是為企業(yè)將來的行動(dòng)供應(yīng)事前的猜測(cè)指導(dǎo)；對(duì)于“說明說明 ” ,可以多種多樣,思維發(fā)散,百花

3、齊放,抱更為寬容的態(tài)度,假如所談的觀點(diǎn)實(shí)在很不中聽,人們只要將其當(dāng)耳邊風(fēng)即可；而對(duì)于“ 猜測(cè)指導(dǎo) ”,需要腳踏實(shí)地,方案明確,操作可行,抱更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度,假如所提的建議無法有效施 行,就必需快速調(diào)整修正；對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略一書的評(píng)判也不例外；戰(zhàn)略本質(zhì)：創(chuàng)新突破與自我質(zhì)疑 一般地,假如將企業(yè)戰(zhàn)略所需解決的“ 問題 ” 描述成,已做到或已實(shí)現(xiàn)的與想做或欲求之間顯現(xiàn)差 異,或者簡潔地說是“現(xiàn)實(shí) ” 與“ 抱負(fù) ”產(chǎn)生差距,并且這種差距大到了足以引起人們重視的程度；那么針 對(duì)“ 問題 ” 的所謂解決 “方案 ” 就是指從 “ 現(xiàn)實(shí) ” 向“抱負(fù) ”過渡的手段和方法；從時(shí)間過程看,任何企業(yè)及其 決策者所面對(duì)的

4、“ 現(xiàn)實(shí) ” 與“抱負(fù) ”,總是相伴著內(nèi)外環(huán)境要素的不斷變化而變的,這也就意味著在解決了 一個(gè)老問題并帶來了現(xiàn)狀轉(zhuǎn)變的同時(shí),人們內(nèi)心中想做與欲求的東西必將隨之轉(zhuǎn)變,相伴著就會(huì)自然 而然地引發(fā)出與已獲解決的老問題有所不同的新問題,這使得企業(yè)戰(zhàn)略問題的解決過程呈動(dòng)態(tài)變化 性；進(jìn)一步,如將企業(yè)需解決的問題大致分為三類：一是除障型,指的是在做事方向明確的前提下,如何排除或繞過前進(jìn)道路上的可能障礙；二是尋路型,指的是前途迷茫不知路在何方,或者可選之道 太多,不知選哪條為好,需要找到突破點(diǎn)；三是防患型,指的是不知道問題在哪,或者說存在著“沒有問題的問題 ” ,此時(shí)的關(guān)鍵在于,如何未雨綢繆,識(shí)別出可能存在的

5、潛在問題,并在事先為其做好充分 的預(yù)備；可見,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來說,最具挑戰(zhàn)性的就是找到并解決沒事找事的防患型問題,由于這需 要人們的洞見與創(chuàng)意行動(dòng),而這一點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)人群中相對(duì)來說比較稀缺；也正由于如此,有企業(yè)家認(rèn) 為, “看不出問題本身就是最大的問題” ；亨利 明茨伯格認(rèn)為,“ 大多數(shù)戰(zhàn)略遇到的麻煩是那些自認(rèn)是戰(zhàn)略家的 CEO 們；宏大的戰(zhàn)略家或者 有制造性,或者有雅量,遺憾的是,這兩種類型都太少了；我們把具有制造性的那些人稱為抱負(fù)家 他們看到的是其他人熟視無睹的世界；他們通常有自己特殊的行為方式,很難與之打交道；有雅 量的人就相反,他們從其他人那里吸取戰(zhàn)略,他們建立的組織勉勵(lì)質(zhì)詢和制造；”由此可

6、見,從對(duì)企業(yè) 實(shí)踐進(jìn)行 “說明說明 ”的角度看,藍(lán)海戰(zhàn)略提出以創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思維的突破點(diǎn),盡管只是老調(diào)重彈,但并沒有什么不妥,只是從對(duì)企業(yè)實(shí)踐供應(yīng)“猜測(cè)指導(dǎo) ” 的角度看,要想真正實(shí)施創(chuàng)新卻并非易事,這 正是藍(lán)海戰(zhàn)略試圖解決而未能真正有效解決的難題之所在；第一,創(chuàng)新并不是人人都可很簡潔、很隨便就能學(xué)會(huì)的東西；據(jù)報(bào)道,英、美科學(xué)家通過對(duì) 609 對(duì) 同卵雙胞胎和 657 對(duì)異卵雙胞胎的創(chuàng)業(yè)情形的比較,分析了遺傳與環(huán)境對(duì)創(chuàng)業(yè)者的影響,結(jié)果說明,一 個(gè)人的創(chuàng)新傾向有近一半取決于基因；假如這一討論結(jié)論牢靠,將意味著創(chuàng)新可能天生就是某些人的 專利,而并非是誰都可以做到的事；即使撇開先天遺傳因素不論,僅就后

7、天的學(xué)習(xí)積存而言,創(chuàng)新必 須突破人類認(rèn)知與社會(huì)思維方面的局限,這也并不是簡潔地通過對(duì)于類似藍(lán)海戰(zhàn)略這樣的書本的學(xué) 習(xí)就能做到的,就如只憑閱讀菜譜不能保證燒出好菜來一樣,創(chuàng)新可能需要經(jīng)過漸修頓悟的反復(fù)歷練 方能見效；阿里 德赫斯 Arie de Geus認(rèn)為,戰(zhàn)略不是名詞,而是一個(gè)動(dòng)詞,它是你所做的事,而不是你有的 事；從 “動(dòng)詞 ”的角度看戰(zhàn)略,可見企業(yè)戰(zhàn)略問題的解決,其所涉及的不只是一個(gè)簡潔的一次性判定與 挑選大事,而是一個(gè)連續(xù)尋求創(chuàng)新性解決方案的系列判定與挑選過程；這一過程受到了個(gè)人觀點(diǎn)形 成、情境作用、行思互賴等思維與行為傾向,社群演化與運(yùn)作特點(diǎn)的重要影響；在這方面,目前認(rèn)知 心理學(xué)、社

8、會(huì)心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域的討論說明,要想真正減弱、回避甚至排除個(gè)人認(rèn)知傾向與 社群文化規(guī)范等對(duì)于企業(yè)決策過程的不利影響,整個(gè)人類好像仍有很長的路要走；其次,受人們心理與行為傾向所限,就藍(lán)海戰(zhàn)略所提及的創(chuàng)新而言,往往是說比做簡潔；這是 由于人類及企業(yè)在其進(jìn)展演化過程中,均會(huì)程度不同地表現(xiàn)出思維定勢(shì)或成見,人們的偏好挑選會(huì)隨 著內(nèi)在心理及外在情境的轉(zhuǎn)變而變化,思維態(tài)度與行動(dòng)傾向之間存在自我印證、相互強(qiáng)化的關(guān)系,受 群體與社會(huì)作用會(huì)顯現(xiàn)個(gè)性潛穩(wěn)、群性彰顯、異化沖突等現(xiàn)象；例如,實(shí)際上在經(jīng)受多次勝利后,人 們更簡潔變得自負(fù),從而自以為是、丟失洞見,而在經(jīng)受多次失敗后,人們更簡潔變得自悲,從而喪 失自

9、信、不敢冒險(xiǎn)；經(jīng)過這種思維與行為的自我強(qiáng)化,人們就會(huì)在實(shí)際行為與態(tài)度上表現(xiàn)出阻礙創(chuàng)新思維與行動(dòng)的肯證與否證傾向,這就是一旦形成某種先入為主的看法,就會(huì)有意無意地對(duì)正面支持性 的信息產(chǎn)生偏愛,對(duì)反面否定性的信息產(chǎn)生排斥,從而難以實(shí)現(xiàn)自我突破；誠如彼德 德魯克所言,治理既不是藝術(shù)也不是科學(xué),而是實(shí)踐；實(shí)踐需權(quán)變、需創(chuàng)新、需特色,需不斷探究；創(chuàng)新探究特別需要人們的質(zhì)疑反思精神,而這種精神的培育必需要有企業(yè)文化的支撐；現(xiàn)實(shí)中不難發(fā)覺,很多人特殊是那些所謂的勝利人士往往都比較情愿對(duì)他人特殊是自己下屬的想法提 出質(zhì)疑,但很少見到能對(duì)自我或者位高權(quán)重者的想法提出質(zhì)疑的人；一個(gè)組織中的權(quán)威假如不會(huì)質(zhì)疑 自己,

10、要想依靠他人的質(zhì)疑是很難的,由于你不想聽不同看法,人們是不會(huì)自討沒趣地堅(jiān)持要給你提看法的,這就是所謂的“ 聽得進(jìn)勸說的人是不需要?jiǎng)裾f的人” ,特殊是當(dāng)你身居高位時(shí),情形就更是如此；這也從一個(gè)側(cè)面說明,為什么一旦升遷發(fā)達(dá),人就更簡潔犯傻；質(zhì)疑他人簡潔,質(zhì)疑自己困難；人貴有自知之明,但卻常見自負(fù)之習(xí)；正由于如此,企業(yè)要想搞好戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破,身居高位者 必需要有質(zhì)疑自我的反思精神；戰(zhàn)略手法：兼容并蓄與操作難題 企業(yè)戰(zhàn)略涉及整個(gè)組織的多目標(biāo)平穩(wěn)追求問題,考慮到多目標(biāo)之間可能 存在著沖突沖突,此時(shí)如按常規(guī)的思路去處理,往往簡潔掉入顧此失彼的陷阱；在這種情形下,最好的做法是通過創(chuàng)新努力,構(gòu)想出一個(gè)能夠

11、同時(shí)滿意多種目標(biāo)的方案,也就是實(shí)行所謂的兼容并蓄做法；由此可見,無論是藍(lán)海仍是紅海,實(shí)際上都是“?！?都是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段,僅當(dāng)所提出的戰(zhàn)略能夠兼容藍(lán)海、紅海之特性時(shí),才會(huì)具有更大范疇的適用性；那種簡潔地認(rèn)為,藍(lán)海戰(zhàn)略優(yōu)于或可以完全代替紅海戰(zhàn)略的設(shè)想,實(shí)際上是片面的,由于,即使采納藍(lán)海戰(zhàn)略,致力于增加需求,試圖擺脫競爭,但并不等于就可真正排除競爭；事實(shí)上,從某一時(shí)段的社會(huì)資源總量來看,相對(duì)于不斷增長的需求而言總是稀缺的,這就打算了無論采取什么措施,企業(yè)之間所存在的對(duì)于給定的顧客錢袋或社會(huì)資源的競爭,好像都很難防止；因此,削減或回 避競爭的惟一出路就在于通過創(chuàng)新突破,提出兼容并蓄的多贏共生解決

12、方案；例如,藍(lán)海戰(zhàn)略一書給出的同時(shí)追求差異化與低成本、在重視現(xiàn)有市場的同時(shí)開創(chuàng)全新市場等做法,實(shí)際上就說明白這一點(diǎn)；正由于 如此,可以認(rèn)為,能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與顧客甚至是全部利益相關(guān)者互惠共生的價(jià)值創(chuàng)新,不僅僅是藍(lán)海戰(zhàn)略的中心,更應(yīng)當(dāng)看作是企業(yè)全部戰(zhàn)略或經(jīng)營工作的中心；應(yīng)當(dāng)說,無論是紅海仍是藍(lán)海,作為一種戰(zhàn)略思路與工具,它們本身并不是戰(zhàn)略,它們之間并不相互排斥；戰(zhàn)略只是一種基于企業(yè)決策者個(gè)人價(jià)值偏好的判定與挑選行為；例如,藍(lán)海戰(zhàn)略所提出的重建市場邊 界、關(guān)注全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略次序、克服關(guān)鍵組織障礙、寓執(zhí)行于戰(zhàn)略等原就的實(shí)施,將戰(zhàn)略分析重點(diǎn)從企業(yè)、行業(yè)轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略行動(dòng),所給出的“剔

13、除 削減 增加 制造 ”四步動(dòng)作框架,仍有利用價(jià)值曲線進(jìn)行戰(zhàn)略圖示等方法,其現(xiàn)實(shí)運(yùn)用無一不涉及企業(yè)的判定與挑選等行為決策過程；所以,只 有打開企業(yè)決策者與實(shí)施者的心智與行為的黑箱,才有可能真正解決藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)新突破問題,對(duì)于這一 點(diǎn),藍(lán)海戰(zhàn)略一書實(shí)際上并沒有給出解答；從理論本質(zhì)看,藍(lán)海戰(zhàn)略一書給出的各種提法,都不是該書作者的新創(chuàng)造,而只是對(duì)早就存在的各種治理思想與方法換個(gè)新說法而已,難免有“ 新瓶裝舊酒 ”之嫌；更何況,其所給出的分析工具 基于價(jià)值曲線的戰(zhàn)略圖示,在實(shí)踐操作上也存在難題；對(duì)于存在社會(huì)互動(dòng)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境,對(duì)手的做法很難事先預(yù)料,顧 客的偏好也會(huì)不斷變化,何況在信息膨脹的時(shí)代,企業(yè)根本

14、不行能事先洞悉與把握有關(guān)將來的各種變數(shù),更 不行能畫出清晰的戰(zhàn)略圖示,而只能實(shí)行干中學(xué)的做法；例如,在我國加入 WTO 之前,人們更多關(guān)注的是 國外企業(yè)大舉進(jìn)入中國可能造成的沖擊,而實(shí)際上入世后,更為困擾人們的卻是國內(nèi)企業(yè)在海外市場遭受的 反傾銷官司；再如,諾基亞從造紙進(jìn)展到手機(jī),格蘭仕從羽絨服進(jìn)展到微波爐,豐田公司從紡織機(jī)械進(jìn)展到 汽車,無不證明指導(dǎo)企業(yè)將來實(shí)踐,最需要的是創(chuàng)意與突破,最可怕的莫過于模式化的教條與做法；事實(shí)上,要厘清企業(yè)戰(zhàn)略圖示與戰(zhàn)略行動(dòng)之間的關(guān)系,有點(diǎn)類似于回答先有雞仍是先有蛋的問題；既可 以如藍(lán)海戰(zhàn)略引用亞里斯多德所說的“沒有意象,靈魂就不會(huì)摸索”,來說明事先畫出戰(zhàn)略圖示

15、對(duì)于指導(dǎo) 戰(zhàn)略行動(dòng)的重要性,也可以對(duì)此提出相反的說法,認(rèn)為“ 沒有靈魂,將無法摸索,更不行能有意象”；明顯,在企業(yè)通過戰(zhàn)略創(chuàng)新走向?qū)淼倪^程中,摸索、意象、行動(dòng),互為手段與目標(biāo),構(gòu)成不能割裂的有機(jī)整體；即使在能夠給出戰(zhàn)略圖示的情形下,企業(yè)至少仍需要保持一份警覺心,這就是全部影響戰(zhàn)略圖示或價(jià)值曲線 的信息,都是基于過去的,而將來有可能變化；期望事前能想清企業(yè)的將來,畫出包括顧客、對(duì)手、自身的 前景,這一愿望很好,但有一點(diǎn)不能忽視,市場各種力氣之間的互動(dòng)關(guān)系演化,是很難事先完全預(yù)料的；戰(zhàn)略實(shí)踐：行思互動(dòng)與隨機(jī)漲落留意到企業(yè)戰(zhàn)略所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是,經(jīng)營成敗受到眾多因素的影響,如：先天稟賦、后天積存、環(huán)境

16、機(jī)遇 等,這些要素既不完全可控,也不全賴學(xué)習(xí)調(diào)適；更進(jìn)一步考慮到由于社會(huì)現(xiàn)實(shí)資源的相對(duì)稀缺性,導(dǎo)致市 場競爭的客觀存在,物競天擇,即使全部企業(yè)都做得很好,仍舊會(huì)有企業(yè)最終被剔除；例如,在不同人類個(gè) 體、社群、國家之間始終存在著實(shí)力比拼、優(yōu)勢(shì)博弈,盡管詳細(xì)衡量實(shí)力優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)可能存在爭議,有時(shí)短 期正確并不肯定意味著長期最好,但優(yōu)勝劣汰、適者生存的叢林法就仍在很大程度上起作用；即使再怎么好 的理論,假如大家都知道了,而且也都做到了,在競爭環(huán)境中,仍舊不能保證這些企業(yè)都能很好地生存,這 意味著,真正的戰(zhàn)略生存法就,必定是通過創(chuàng)新的差異化、多樣化共存；在這里,必需留意人類思維及社會(huì)心理也存在著類似經(jīng)營

17、成敗的“ 潮汐漲落 ”現(xiàn)象；如前所述,受眾多隨機(jī)因素的影響,致使特殊勝利或特殊失敗的大事,往往不太可能連續(xù)發(fā)生；從宏觀的角度看,顯現(xiàn)了比較典型的 “ 三十年河?xùn)|、三十年河西”、 “風(fēng)水輪番轉(zhuǎn),明年到我家” 的現(xiàn)象,世界 500 強(qiáng)排序年年變,常勝將軍很稀有；要想保持“基業(yè)長青 ”,永久徜徉于“藍(lán)海 ” 之中,好像并非易事；從微觀的角度看,對(duì)做得特殊好者給予夸獎(jiǎng)或嘉獎(jiǎng)后,往往緊接著其業(yè)績就會(huì)有所回落,而對(duì)做得特殊差者賜予批判或懲處后,經(jīng)常緊接著其業(yè)績就會(huì)有所回升,這種所謂的“ 均值回來 ”現(xiàn)象的存在很簡潔使人產(chǎn)生批判比夸獎(jiǎng)更有效的幻覺,結(jié)果在有意無意之中變得對(duì)夸獎(jiǎng)相對(duì)吝嗇,對(duì)批判有點(diǎn)濫用；這樣,

18、久而久之就簡潔形成相對(duì)苛責(zé)、不容犯錯(cuò)的企業(yè)慣例,使人們變得更為墨守成規(guī)、謹(jǐn)小慎微；明顯,這與創(chuàng)新所要求的信任與寬容的氛圍是格格不入的,由于創(chuàng)新需要自發(fā)投入的激情,而這種激情更多地是通過正面勉勵(lì)而不是負(fù)面指責(zé)的方式激發(fā)出來的；為使企業(yè)戰(zhàn)略所要求的創(chuàng)新見效,仍必需留意把握市場及顧客的社會(huì)心理；一般來說,在處理與其他群體的關(guān)系時(shí),人們期望自己與所屬的群體保持一樣,以獲得心理歸屬感,結(jié)果會(huì)表現(xiàn)出跟隨潮流的趨同性；而在處理與自己所處群體成員的關(guān)系時(shí),又期望自己能與所屬群體內(nèi)的其他成員有所不同,以獲得良好的自我感覺,結(jié)果會(huì)表現(xiàn)出標(biāo)新立異的特殊性；正是這種既追求歸屬的趨同性又期望保持自我的特殊性的異化沖突所帶來的沖突心理,使得企業(yè)創(chuàng)新在引領(lǐng)潮流時(shí),不會(huì)面臨市場需求不足問題,而在面對(duì)成熟市場時(shí),容易忽視特殊性而顯得過時(shí)；所以,企業(yè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新,關(guān)鍵在于適當(dāng)把握“ 潮汐漲落 ” 的時(shí)機(jī),既不是一味領(lǐng)先,也不是一味守成；明顯,對(duì)于這一點(diǎn),并不存在什么包治百病的妙方；從這個(gè)角度看,無論什么治理書籍開出的藥方,都必需對(duì)癥才能見效,而對(duì)于自身企業(yè)病癥的熟悉,更多地依靠于決策者自己；假如連得了什么病都仍沒有診斷清晰就亂用藥,那么良藥也會(huì)成毒劑的；綜上所述,探討企業(yè)戰(zhàn)略問題,要對(duì)理論少一點(diǎn)迷信,對(duì)實(shí)踐多一份敬重；如對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略作最簡