平衡計分卡操作手冊

1、長慶油田分公司平衡計分卡操作手冊人事處（組織部）/聯(lián)合項目組2006年11月目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc150857779 第一部分平衡計分卡認(rèn)識與理解 PAGEREF _Toc150857779 h 4 HYPERLINK l _Toc150857780 1.平衡計分卡的誕生與發(fā)展 PAGEREF _Toc150857780 h 4 HYPERLINK l _Toc150857781 1.1.誕生背景 PAGEREF _Toc150857781 h 4 HYPERLINK l _Toc150857782 1.2.發(fā)展歷程 PAGEREF _Toc1

2、50857782 h 5 HYPERLINK l _Toc150857783 1.3.在企業(yè)的應(yīng)用 PAGEREF _Toc150857783 h 5 HYPERLINK l _Toc150857784 2.平衡計分卡是什么？ PAGEREF _Toc150857784 h 5 HYPERLINK l _Toc150857785 2.1.平衡計分卡：涵蓋了戰(zhàn)略管理的三個重要環(huán)節(jié) PAGEREF _Toc150857785 h 6 HYPERLINK l _Toc150857786 2.2.平衡計分卡：包含了四個因果驅(qū)動層面 PAGEREF _Toc150857786 h 6 HYPERLINK

3、 l _Toc150857787 2.3.平衡計分卡：體現(xiàn)了四個平衡機(jī)制 PAGEREF _Toc150857787 h 7 HYPERLINK l _Toc150857788 2.4.平衡計分卡的本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不僅是績效考核工具 PAGEREF _Toc150857788 h 7 HYPERLINK l _Toc150857789 3.平衡計分卡的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc150857789 h 8 HYPERLINK l _Toc150857790 3.1.戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc150857790 h 8 HYPERLINK l _Toc150857791 3.2

4、.平衡計分卡 PAGEREF _Toc150857791 h 8 HYPERLINK l _Toc150857792 4.戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc150857792 h 8 HYPERLINK l _Toc150857793 4.1.戰(zhàn)略圖如何幫助組織創(chuàng)造價值？ PAGEREF _Toc150857793 h 10 HYPERLINK l _Toc150857794 4.2.戰(zhàn)略地圖的一般性模型 PAGEREF _Toc150857794 h 10 HYPERLINK l _Toc150857795 4.3.戰(zhàn)略主題 PAGEREF _Toc150857795 h 14 HYPERL

5、INK l _Toc150857796 4.4.戰(zhàn)略目標(biāo) PAGEREF _Toc150857796 h 15 HYPERLINK l _Toc150857797 5.平衡計分卡 PAGEREF _Toc150857797 h 16 HYPERLINK l _Toc150857798 5.1.衡量指標(biāo)/目標(biāo)值 PAGEREF _Toc150857798 h 16 HYPERLINK l _Toc150857799 5.2.行動方案 PAGEREF _Toc150857799 h 17 HYPERLINK l _Toc150857800 6.總結(jié) PAGEREF _Toc150857800 h

6、20 HYPERLINK l _Toc150857801 6.1.平衡計分卡幫助我們建立“從戰(zhàn)略到行動”的高效管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc150857801 h 20 HYPERLINK l _Toc150857802 第二部分平衡計分卡開發(fā)流程 PAGEREF _Toc150857802 h 21 HYPERLINK l _Toc150857803 1.平衡計分卡開發(fā)思路及流程 PAGEREF _Toc150857803 h 21 HYPERLINK l _Toc150857804 1.1.平衡計分卡開發(fā)思路 PAGEREF _Toc150857804 h 21 HYPERLINK l

7、 _Toc150857805 1.2.平衡計分卡開發(fā)流程 PAGEREF _Toc150857805 h 21 HYPERLINK l _Toc150857806 2.公司平衡計分卡開發(fā)方法 PAGEREF _Toc150857806 h 22 HYPERLINK l _Toc150857807 2.1.公司戰(zhàn)略地圖開發(fā) PAGEREF _Toc150857807 h 22 HYPERLINK l _Toc150857808 2.2.公司戰(zhàn)略主題描述 PAGEREF _Toc150857808 h 27 HYPERLINK l _Toc150857809 2.3.公司平衡計分卡開發(fā) PAGER

8、EF _Toc150857809 h 28 HYPERLINK l _Toc150857810 2.4.公司戰(zhàn)略行動方案開發(fā) PAGEREF _Toc150857810 h 31 HYPERLINK l _Toc150857811 3.長慶油田公司平衡計分卡開發(fā)成果 PAGEREF _Toc150857811 h 33 HYPERLINK l _Toc150857812 3.1.長慶油田公司戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc150857812 h 33 HYPERLINK l _Toc150857813 3.2.長慶油田公司戰(zhàn)略主題描述 PAGEREF _Toc150857813 h 34 H

9、YPERLINK l _Toc150857814 3.3.長慶油田公司平衡計分卡 PAGEREF _Toc150857814 h 44 HYPERLINK l _Toc150857815 3.4.長慶油田戰(zhàn)略行動方案 PAGEREF _Toc150857815 h 45 HYPERLINK l _Toc150857816 4.公司平衡計分卡衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析 PAGEREF _Toc150857816 h 46 HYPERLINK l _Toc150857817 4.1.衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析說明 PAGEREF _Toc150857817 h 46 HYPERLINK l _Toc150857818

10、 4.2.衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模版 PAGEREF _Toc150857818 h 46 HYPERLINK l _Toc150857819 4.3.長慶油田衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析 PAGEREF _Toc150857819 h 47 HYPERLINK l _Toc150857820 5.部門平衡計分卡開發(fā)方法 PAGEREF _Toc150857820 h 48 HYPERLINK l _Toc150857821 5.1.開發(fā)部門平衡計分卡，幫助公司做到 PAGEREF _Toc150857821 h 48 HYPERLINK l _Toc150857822 5.2.最佳實踐原則 PAGEREF _

11、Toc150857822 h 48 HYPERLINK l _Toc150857823 5.3.部門戰(zhàn)略地圖開發(fā) PAGEREF _Toc150857823 h 50 HYPERLINK l _Toc150857824 5.4.部門平衡計分卡開發(fā) PAGEREF _Toc150857824 h 54 HYPERLINK l _Toc150857825 5.5.部門行動方案開發(fā) PAGEREF _Toc150857825 h 57 HYPERLINK l _Toc150857826 6.長慶油田部門平衡計分卡開發(fā)成果 PAGEREF _Toc150857826 h 61 HYPERLINK l

12、_Toc150857827 6.1.采油廠平衡計分卡開發(fā) PAGEREF _Toc150857827 h 61 HYPERLINK l _Toc150857828 6.2.人事處（組織部）平衡計分卡開發(fā) PAGEREF _Toc150857828 h 69 HYPERLINK l _Toc150857829 第三部分平衡計分卡的運行與管理 PAGEREF _Toc150857829 h 75 HYPERLINK l _Toc150857830 1.平衡計分卡開發(fā)運行：組織體系 PAGEREF _Toc150857830 h 76 HYPERLINK l _Toc150857831 2.平衡計分

13、卡開發(fā)運行：宣貫培訓(xùn) PAGEREF _Toc150857831 h 76 HYPERLINK l _Toc150857832 2.1.平衡計分卡宣貫培訓(xùn)組織實施原則 PAGEREF _Toc150857832 h 76 HYPERLINK l _Toc150857833 2.2.平衡計分卡培訓(xùn)的基本步驟和階段性目標(biāo) PAGEREF _Toc150857833 h 76 HYPERLINK l _Toc150857834 3.部門平衡計分卡開發(fā)運行：組織形式 PAGEREF _Toc150857834 h 77 HYPERLINK l _Toc150857835 4.部門研討會是開發(fā)工作的基本

14、方式 PAGEREF _Toc150857835 h 77 HYPERLINK l _Toc150857836 5.部門研討會之前的準(zhǔn)備工作 PAGEREF _Toc150857836 h 78 HYPERLINK l _Toc150857837 6.平衡計分卡運行：運行管理流程 PAGEREF _Toc150857837 h 79 HYPERLINK l _Toc150857838 7.平衡計分卡運行：融入公司、部門的規(guī)劃和計劃工作 PAGEREF _Toc150857838 h 79 HYPERLINK l _Toc150857839 8.平衡計分卡運行：公司/部門平衡計分卡更新 PAGE

15、REF _Toc150857839 h 80 HYPERLINK l _Toc150857840 9.平衡計分卡運行：公司/部門平衡計分卡執(zhí)行準(zhǔn)備 PAGEREF _Toc150857840 h 80 HYPERLINK l _Toc150857841 10.平衡計分卡運行：執(zhí)行并采集數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc150857841 h 80 HYPERLINK l _Toc150857842 11.平衡計分卡運行：設(shè)定BSC季度回顧會制度 PAGEREF _Toc150857842 h 80 HYPERLINK l _Toc150857843 第四部分注意事項 PAGEREF _Toc150

16、857843 h 82 HYPERLINK l _Toc150857844 1.平衡計分卡開發(fā)/運行要點 PAGEREF _Toc150857844 h 82 HYPERLINK l _Toc150857845 2.平衡計分卡開發(fā)/運行需要避免的誤區(qū) PAGEREF _Toc150857845 h 82平衡計分卡認(rèn)識與理解平衡計分卡的誕生與發(fā)展誕生背景傳統(tǒng)的財務(wù)評價具有很大的局限，雖然能夠評價公司過去的經(jīng)營成效，但是并不夠全面和完善，更不能夠預(yù)示公司未來！雖然規(guī)劃了公司愿景和戰(zhàn)略，但是相當(dāng)多的公司并不能夠真正實現(xiàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行和實施的過程是否有效，使公司能否實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要保障公司愿景、戰(zhàn)略是否有效

17、傳遞，是否能取得一致理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略是否落實成為部門、員工的具體行動？能否有效衡量與評估戰(zhàn)略過程和結(jié)果？是否具備完善的戰(zhàn)略評估、回顧與修正的管理體系？發(fā)展歷程平衡計分卡誕生于20世紀(jì)90年代初，后經(jīng)長期實踐，不斷得到完善和發(fā)展。三本平衡計分卡的著作，描繪了平衡計分卡方法的發(fā)展歷程1996，平衡計分卡（Balanced Scorecard）2000，戰(zhàn)略中心組織（Srategy Focused Organization）2003，戰(zhàn)略地圖（Strategy Maps）在企業(yè)的應(yīng)用平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為成熟的戰(zhàn)略管理與績效管理工具，在企業(yè)和各種組織中得到了廣泛的應(yīng)用平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論譽為 “

18、75年來最強大的管理工具”。全球財富500強中超過60%的公司實施了平衡計分卡。全球銀行300強中超過70%的銀行受益于平衡計分卡。美國有60%以上的公司使用平衡計分卡，歐洲有50%，亞洲的新加坡則達(dá)到70%左右。平衡計分卡已在全球75個行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，電信和銀行是應(yīng)用最為廣泛的兩個行業(yè)，如英國電信、韓國電信、朗訊、加拿大貝爾、新加坡電信、新西蘭電信、北電等，均通過推行平衡計分卡來提高科學(xué)管理水平。平衡計分卡是什么？平衡計分卡是一個全面的管理框架，它幫助組織從四個因果驅(qū)動層面，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\作目標(biāo)和具體行動，從而驅(qū)動組織績效。平衡計分卡：涵蓋了戰(zhàn)略管理的三個重要環(huán)節(jié)1996，平衡計分卡

19、（Balanced Scorecard）2000，戰(zhàn)略中心組織（Strategy Focused Organization）2003，戰(zhàn)略地圖（Strategy Maps）平衡計分卡：包含了四個因果驅(qū)動層面平衡計分卡：體現(xiàn)了四個平衡機(jī)制平衡計分卡的本質(zhì)：是戰(zhàn)略管控體系，而不僅是績效考核工具許多公司平衡計分卡運用中，這個戰(zhàn)略管理工具常被誤用為績效考核工具，或者被截取一部份套用在已經(jīng)存在的績效考核制度中，實際上并沒有在真正意義上得到體系的提升。當(dāng)然，在公司準(zhǔn)備度不夠的情況下，可以先把平衡計分卡用作績效管理工具，到了時間成熟的時候，還是需要提升平衡計分卡在公司的戰(zhàn)略性運用，否則，就偏離了平衡計分卡的

20、內(nèi)涵和使命：有效推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡計分卡的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：指用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具，包含使命指企業(yè)存在的根本目的和理由愿景指企業(yè)未來發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想發(fā)展戰(zhàn)略指企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)及實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑財務(wù)層面指公司財務(wù)戰(zhàn)略定位客戶層面指公司客戶界定及客戶價值定位內(nèi)部流程層面指公司內(nèi)部流程管理與創(chuàng)新定位學(xué)習(xí)與成長層面指公司學(xué)習(xí)與成長能力建構(gòu)定位平衡計分卡平衡計分卡：指戰(zhàn)略地圖具體描述、戰(zhàn)略評估方法界定和戰(zhàn)略行動描述，包含戰(zhàn)略目標(biāo)對戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值某一個指標(biāo)的期望值水平行動方案為完成某項戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個指標(biāo)

21、的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計劃戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：簡潔直觀描述組織戰(zhàn)略的工具描述組織創(chuàng)造價值/實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動過程。統(tǒng)一戰(zhàn)略描述方式，鏈接各戰(zhàn)略目標(biāo)和測控指標(biāo)。描述戰(zhàn)略活動到戰(zhàn)略目標(biāo)相互間的因果關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略圖如何幫助組織創(chuàng)造價值？戰(zhàn)略地圖的一般性模型財務(wù)層面：如何體現(xiàn)公司的最終的價值？闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。需要衡量的核心領(lǐng)域：銷售額、利潤、經(jīng)濟(jì)增值、凈資產(chǎn)回報率、投資回報率、現(xiàn)金流等不同的客戶戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)角度的目標(biāo)和指標(biāo)也不盡相同客戶層面：如何促進(jìn)我們的目標(biāo)客戶滿意？闡明了公司對客戶的理解，以及如何通過客戶滿意以促進(jìn)財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)。需要衡量

22、的核心領(lǐng)域：市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶利潤率等。滿足客戶需求的三大環(huán)節(jié)：細(xì)分客戶：一個好的戰(zhàn)略的制定，應(yīng)當(dāng)揭示不同的細(xì)分市場或客戶群體。理解與挖掘客戶需求：不同的客戶有著不同的需求。尋找客戶需求是產(chǎn)品開發(fā)、運營和銷售實現(xiàn)的必要前提。提供滿足需求的產(chǎn)品/服務(wù)：產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)必須依據(jù)客戶的偏好，考慮到價格、質(zhì)量、形象、服務(wù)等方面的因素?？蛻魧用嬷笜?biāo)：從哪些角度出發(fā)理解客戶的需求？部門需要從外部客戶和內(nèi)部客戶兩方面，發(fā)現(xiàn)客戶需求，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部運營層面：如何通過公司運營改善，確立競爭優(yōu)勢？為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心

23、經(jīng)營流程，并符合我們的價值觀趨向。需要衡量的核心領(lǐng)域：制造方面流程的有效性、新產(chǎn)品銷售所占的百分比、新產(chǎn)品投放率、損益平衡時間等等。內(nèi)部運營層面的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與公司關(guān)鍵流程或流程組合相關(guān)聯(lián)：公司的關(guān)鍵流程、內(nèi)部運營戰(zhàn)略目標(biāo)示例不同的目標(biāo)客戶及客戶策略的差異，決定了公司內(nèi)部運營重點、目標(biāo)也存在相應(yīng)的差異部門需要從關(guān)鍵流程和職能出發(fā)，開發(fā)內(nèi)部運營層面的戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)成長：如何建設(shè)公司成功所必須的核心能力？需要衡量的核心領(lǐng)域：公司、團(tuán)隊和個人勝任能力、公司處理變革的能力、企業(yè)文化、激勵、團(tuán)隊工作有效性、信息系統(tǒng)能力等組織學(xué)習(xí)與成長能力的構(gòu)成平衡計分卡四個層面的回顧戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)

24、域和主要推動力；它的作用是界定戰(zhàn)略活動的范圍和主要任務(wù)。四種常見的戰(zhàn)略主體分類：增加客戶價值：與客戶密切地合作，更好地了解客戶需求，提高自己的供應(yīng)能力，借此增進(jìn)互相關(guān)系或吸引新的客戶。樹立良好組織形象：處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系，提高公司的信譽和增強公司的穩(wěn)定性，處理好環(huán)境的關(guān)系。創(chuàng)造組織特色：發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的經(jīng)營機(jī)遇（產(chǎn)品、市場），實現(xiàn)組織發(fā)展。實現(xiàn)運營卓越：通過更加高效地利用資源。利用最有方式，提高盈利能力和質(zhì)量水平。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對未來狀態(tài)的預(yù)期，闡明了我們希望取得的成果；戰(zhàn)略目標(biāo)是對現(xiàn)實行動的聲明，明確了我們將如何實施戰(zhàn)略，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)平衡計分卡是平衡

25、計分卡能夠切實運行的基本保證；全面、系統(tǒng)展現(xiàn)“從戰(zhàn)略到行動”的戰(zhàn)略落地的過程；提供了戰(zhàn)略回顧、評估的指引；與公司的預(yù)算管理、績效管理、項目管理等工作緊密銜接。衡量指標(biāo)/目標(biāo)值從部門戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，開發(fā)相應(yīng)的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)/目標(biāo)值可以是不同的形式指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件衡量指標(biāo)/目標(biāo)值范例指導(dǎo)：平衡計分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個指標(biāo)可以選用，則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般設(shè)置在25-30個左右為宜部門層面考核指標(biāo)盡量少于15個團(tuán)隊層面考核指標(biāo)盡量少于10個 行動方案戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)必須有行動

26、方案支撐行動方案示例如下：總結(jié)平衡計分卡幫助我們建立“從戰(zhàn)略到行動”的高效管理系統(tǒng)平衡計分卡開發(fā)流程平衡計分卡開發(fā)思路及流程平衡計分卡開發(fā)思路平衡計分卡開發(fā)流程 “縱向”：自上而下，逐級開發(fā)平衡計分卡戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡，保證戰(zhàn)略有效分解“橫向”：在每一層級，通過規(guī)范的流程和模版控制開發(fā)過程，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)、可執(zhí)行的行動。公司平衡計分卡開發(fā)方法公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)說明前導(dǎo)步驟：澄清公司使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，作為公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)的指導(dǎo)依據(jù)財務(wù)層面：承接公司使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，考慮公司需要實現(xiàn)的財務(wù)價值客戶層面：界定公司客戶內(nèi)容，分析細(xì)分客戶的需求，使客戶層面目標(biāo)滿足支撐

27、財務(wù)價值的實現(xiàn)內(nèi)部流程層面：分析公司關(guān)鍵職能、流程，使內(nèi)部流程層面目標(biāo)滿足支撐客戶價值的實現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長層面：分析公司能力建設(shè)工作定位及具體內(nèi)容，使學(xué)習(xí)與發(fā)展層面目標(biāo)滿足支撐內(nèi)部流程的完善和不斷提升公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)模版財務(wù)層面：為了實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)，如“提高長期股東價值”，需要提高利潤和投資回報率，那么采取怎樣的戰(zhàn)略提高利潤？為此，提出收入增長戰(zhàn)略，其目的是提高企業(yè)收入。要實現(xiàn)提高收入的目標(biāo)，首先必須提高油氣商品量，因此，“提高油氣商品量”是財務(wù)層面的一個戰(zhàn)略目標(biāo)客戶層面：為了保證公司財務(wù)目標(biāo)“提高油氣商品量”的達(dá)成，客戶層面提出產(chǎn)品和服務(wù)特征主張及客戶關(guān)系價值主張，其目的是使面向客戶的產(chǎn)品和服

28、務(wù)特征、客戶關(guān)系處理滿足客戶需要。要使產(chǎn)品和服務(wù)特征滿足客戶需要，必須提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的油/氣產(chǎn)品，因此，“提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的油/氣產(chǎn)品”是客戶層面的一個戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，要使客戶關(guān)系定位符合客戶價值要求，需要構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系，因此“構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系”也是客戶層面的一個戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部流程層面：為了滿足客戶層面“提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的油/氣產(chǎn)品”戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在運營流程方面持續(xù)提高油氣開發(fā)水平，同時需要在客戶流程方面持續(xù)優(yōu)化客戶服務(wù)流程，以保證充足高質(zhì)的油氣供應(yīng)，因此“提高油氣開發(fā)水平”和“優(yōu)化客戶服務(wù)流程”是內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實現(xiàn)“提高油氣

29、開發(fā)水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在創(chuàng)新流程方面強化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢，持續(xù)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而實現(xiàn)“強化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢”的戰(zhàn)略目標(biāo)需要“提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”戰(zhàn)略目標(biāo)作保障。因此“強化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢”和“提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”也是內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面：為了實現(xiàn)內(nèi)部流程層面“提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在人力資本方面提升職業(yè)技能和專業(yè)水平，因此，“提升職業(yè)技能和專業(yè)水平”是學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。而提高技能和專業(yè)水平的途徑首先是建立良好的經(jīng)驗交流平臺，共享最佳實踐，因此，“共享最佳實踐”也是學(xué)習(xí)與成長層面的一個戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略主題描述公司

30、戰(zhàn)略主題描述說明少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略流程經(jīng)常被有機(jī)組成戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略執(zhí)行時的構(gòu)筑模塊戰(zhàn)略主題需要通過內(nèi)部戰(zhàn)略組群的支撐得以實現(xiàn)戰(zhàn)略主題要有對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略主題允許企業(yè)強調(diào)行動方案并提出責(zé)任框架公司戰(zhàn)略主題描述模版流程：戰(zhàn)略主題所屬內(nèi)部運營流程的運營流程、客戶流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程屬性。如：戰(zhàn)略主題“提高油氣開發(fā)水平”的流程屬性為運營流程主題：戰(zhàn)略主題內(nèi)容。如：戰(zhàn)略主題“提高油氣開發(fā)水平”目標(biāo)：戰(zhàn)略主題橫向關(guān)聯(lián)對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如：戰(zhàn)略主題“提高油氣開發(fā)水平”的達(dá)成，需要不斷提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平，而新技術(shù)水平的提高，需要提高專業(yè)技能和技術(shù)水平、提高油氣開發(fā)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水

31、平、需要保證組織行動與戰(zhàn)略一致、需要保證共享最佳實踐。因此，支撐戰(zhàn)略主題“提高油氣開發(fā)水平”實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括“提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”、“提高專業(yè)技能和技術(shù)水平”、“提高油氣開發(fā)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水平”、“組織行動與戰(zhàn)略一致”、“共享最佳實踐”指標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的衡量指標(biāo)。如：支撐戰(zhàn)略主題“提高油氣開發(fā)水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)“提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”，技術(shù)應(yīng)用水平是否滿足需要可以通過“技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率”指標(biāo)的完成情況進(jìn)行衡量目標(biāo)值：衡量指標(biāo)的目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)。如：衡量戰(zhàn)略目標(biāo)“提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”的“技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率”指標(biāo)，需要明確轉(zhuǎn)化率的目標(biāo)值是60%。公司平衡計分卡開發(fā)公司平衡計

32、分卡開發(fā)說明用于詳細(xì)描述公司戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、責(zé)任人清晰表現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系詳細(xì)規(guī)劃衡量指標(biāo)在近五年的目標(biāo)值明確各項指標(biāo)的單位、權(quán)重、責(zé)任部門，保證指標(biāo)落實到位公司平衡計分卡開發(fā)模版公司戰(zhàn)略行動方案開發(fā)公司戰(zhàn)略行動方案開發(fā)說明針對各項目標(biāo)、指標(biāo)確定具體的行動方案行動方案是可落實的事項行動方案需要切分里程碑，以保證事項的階段性監(jiān)控與落實行動方案需要明確責(zé)任人、協(xié)辦人、預(yù)算、時限等，以保證事項的順利開展公司戰(zhàn)略行動方案開發(fā)模版公司戰(zhàn)略行動方案-里程碑管理模版公司平衡計分卡衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析說明衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析用于公司衡量指標(biāo)與部門衡量指標(biāo)的對接通過確定公司衡量指

33、標(biāo)的主要責(zé)任部門和關(guān)聯(lián)責(zé)任部門實現(xiàn)對接衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模版部門平衡計分卡開發(fā)方法開發(fā)部門平衡計分卡，幫助公司做到在各業(yè)務(wù)單位間形成合力，即1+12使內(nèi)部流程效率提高使整個組織實現(xiàn)資源分配效率的最大化 (人、財、物)在總部各級領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差，然后通過對話解決問題最佳實踐原則上下分解: 業(yè)務(wù)部門的絕大部分指標(biāo)應(yīng)由上級指標(biāo)分解所得。職能管理部門的特有指標(biāo)可通過內(nèi)部服務(wù)協(xié)議等途徑得到個人目標(biāo)應(yīng)該 “匯總” 形成公司戰(zhàn)略，支持公司的各項舉措應(yīng)該利用長期目標(biāo)（結(jié)果考核指標(biāo)）指導(dǎo)制定短期目標(biāo)（業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)）從支撐公司戰(zhàn)略、服務(wù)客戶、部門職責(zé)和流程出發(fā)，開發(fā)部門

34、平衡計分卡業(yè)務(wù)單位平衡計分卡開發(fā)需要解決的問題管理服務(wù)部門平衡計分卡開發(fā)需要解決的問題部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)說明描繪部門戰(zhàn)略圖的框架定位部門戰(zhàn)略目標(biāo)描繪戰(zhàn)略目標(biāo)支撐關(guān)系部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)模版部門平衡計分卡開發(fā)部門平衡計分卡開發(fā)說明將部門戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案等BSC關(guān)鍵信息匯總，直觀展現(xiàn)，同時便于全面管理。O：目標(biāo)，ObjectiveM：指標(biāo)，MeasurementT：目標(biāo)值，TargetP：行動方案，Program部門平衡計分卡開發(fā)模版 部門行動方案開發(fā)部門行動方案開發(fā)說明提出可能的行動方案，以解決部門工作的障礙點！發(fā)散思維，提出所有可能的方案，形成“行動方案清單”，以

35、便于下一步的方案分析、評估和篩選。行動方案對部門流程-職能的支撐作用，是我們判斷該行動方案是否關(guān)鍵的重要依據(jù)。對于支撐的流程環(huán)節(jié)較多、支撐了關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)（劣勢/獲取優(yōu)勢的關(guān)鍵）、支撐力度較大的行動方案，通常我們會給予更多資源傾斜，并盡可能即時實施。分析先前得出的決策行動方案對各個戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的支撐作用，這是判斷行動方案關(guān)鍵性的重要依據(jù)。通常而言：所有的行動方案都要求支撐一個或多個衡量指標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一項行動方案不能夠支撐任何一項指標(biāo)和目標(biāo)，我們需要重新審視該項行動方案。大多數(shù)的行動方案都是通過對客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)和指標(biāo)的支撐，間接促進(jìn)財務(wù)類目標(biāo)和指標(biāo)的達(dá)成，通常都不會直接支撐

36、財務(wù)類的目標(biāo)和指標(biāo)。建議不要規(guī)劃時間跨度太長的行動方案將行動方案盡可能地限定在以季度為周期的時間范圍之內(nèi)！部門行動方案開發(fā)模版平衡計分卡的運行與管理科學(xué)設(shè)計、規(guī)范運行，是BSC成功的基礎(chǔ)；開發(fā)工作只是“萬里長征第一步”！規(guī)范運行才能夠保證BSC真正發(fā)揮作用！融入管理和經(jīng)營行為，是運行BSC的基本要求建立公司級、部門級完善的BSC運作組織建立完善的BSC管理流程將BSC思想融入公司、部門的工作規(guī)劃與計劃定期、有效的戰(zhàn)略回顧會議戰(zhàn)略評估-績效評估有機(jī)結(jié)合BSC IT系統(tǒng)的有效支撐平衡計分卡開發(fā)運行：組織體系平衡計分卡開發(fā)運行：宣貫培訓(xùn)平衡計分卡宣貫培訓(xùn)組織實施原則宣貫培訓(xùn)是平衡計分卡組織推行的重要

37、步驟平衡計分卡概念培訓(xùn)盡可能覆蓋公司全體員工平衡計分卡應(yīng)用技巧培訓(xùn)盡可能覆蓋公司全體管理人員培訓(xùn)需要在理論概念層面和實際應(yīng)用層面結(jié)合進(jìn)行平衡計分卡培訓(xùn)的基本步驟和階段性目標(biāo)部門平衡計分卡開發(fā)運行：組織形式基本組織形式部門BSC核心團(tuán)隊的基本要求為保證部門平衡計分卡開發(fā)能夠在充分的信息基礎(chǔ)之上廣泛地調(diào)動部門人員參與通過深入交流與研討，結(jié)構(gòu)化分析和思考開發(fā)出符合公司戰(zhàn)略要求，對部門工作有指導(dǎo)意義的部門戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡部門BSC核心開發(fā)人員是承上啟下、承前啟后的重要角色，需要具備熟悉部門運作情況在計劃的部門平衡計分卡開發(fā)時間段內(nèi)，有充裕的時間參與工作學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力較強人際交往技巧、溝通能力較強有一

38、定級別權(quán)限，便于協(xié)調(diào)工作未來可以牽頭負(fù)責(zé)部門平衡計分卡實施部門研討會是開發(fā)工作的基本方式研討會的目的和內(nèi)容根據(jù)公司級或上級部門戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡探討部門戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)所定戰(zhàn)略目標(biāo)，確定其中邏輯驅(qū)動關(guān)系，繪制戰(zhàn)略地圖，描述部門戰(zhàn)略以部門戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，篩選績效指標(biāo)，并從指標(biāo)特性、計算公式、數(shù)據(jù)來源等方面對各指標(biāo)進(jìn)行全面分析通過戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)分析，得出本部門業(yè)務(wù)及管理發(fā)展的行動方案，并建立動態(tài)改善機(jī)制部門研討會之前的準(zhǔn)備工作需要各級管理干部思考的問題1、財務(wù)：我的部門會受影響、支撐公司哪些財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)（收入增長、成本方面以及資產(chǎn)利用率方面）？我們是如何影響、支撐這些公司財務(wù)目標(biāo)？

39、2、客戶層面：公司的客戶是如何界定的？我的部門對哪些客戶會產(chǎn)生影響？我的部門會如何影響公司客戶角度的目標(biāo)？我的內(nèi)外部客戶是誰? 客戶對我們的期望有哪些？我們向他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？滿足內(nèi)/外部客戶期望。我們需要確立哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？這些戰(zhàn)略目標(biāo)是如何對財務(wù)層面進(jìn)行影響的？3、內(nèi)部運營：我的部門處于價值創(chuàng)造的哪一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)之中？本部門的主要職能和關(guān)鍵流程有哪些？要在主要職能以及關(guān)鍵流程上表現(xiàn)卓越，相對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些？要實現(xiàn)以上的財務(wù)和客戶目標(biāo)，我們在哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中需要改進(jìn)或變革?這些改進(jìn)或變革的成功與否可以用哪些指標(biāo)來衡量？4、學(xué)習(xí)成長：哪些知識和技能對于支持我的部門完成目標(biāo)是必須的？

40、怎樣的文化對我的部門來說是重要的？部門內(nèi)部IT系統(tǒng)建設(shè)是否完善？信息溝通是否順暢？平衡計分卡運行：運行管理流程平衡計分卡運行：融入公司、部門的規(guī)劃和計劃工作推動公司和部門規(guī)劃、計劃與BSC的融合將公司三年滾動規(guī)劃的戰(zhàn)略要點通過公司戰(zhàn)略圖的方式直觀、簡潔展示；并按照BSC的理念和模式進(jìn)行公司的年度計劃。按照BSC的模式進(jìn)行部門年度計劃，統(tǒng)一管理方法、語言，并且強化公司-部門的縱向一致、以及部門-部門的橫向協(xié)同。 平衡計分卡運行：公司/部門平衡計分卡更新公司/部門平衡計分卡更新更新基本頻率為年度更新內(nèi)容包括戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡（指標(biāo)、目標(biāo)值及行動方案）更新的基本依據(jù)是公司戰(zhàn)略方向的調(diào)整、業(yè)務(wù)側(cè)重的

41、調(diào)整、工作重點的調(diào)整更新的組織實施方式是由公司/部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整，由直管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)平衡計分卡運行：公司/部門平衡計分卡執(zhí)行準(zhǔn)備公司/部門平衡計分卡執(zhí)行準(zhǔn)備對調(diào)整完成的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡，公司/部門負(fù)責(zé)人需要與直接下屬進(jìn)行溝通講解，明確當(dāng)年度的戰(zhàn)略思路、工作重點和基本目標(biāo)、衡量手段戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡的溝通講解建議以研討會議形式執(zhí)行向直接下屬下發(fā)溝通講解優(yōu)化后的戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡，便于下屬逐步加深理解并隨時監(jiān)控目標(biāo)執(zhí)行情況平衡計分卡運行：執(zhí)行并采集數(shù)據(jù)公司/部門平衡計分卡執(zhí)行及數(shù)據(jù)收集公司/部門平衡計分卡的執(zhí)行周期為季度周期內(nèi)，需要持續(xù)監(jiān)控戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的執(zhí)行情況（即監(jiān)控戰(zhàn)略目

42、標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值的達(dá)成情況以及具體行動方案的實施情況）季度末，向各部門（負(fù)責(zé)人）收集衡量指標(biāo)完成情況相關(guān)數(shù)據(jù)和行動方案實施情況報告，為衡量指標(biāo)評價和行動方案跟蹤提供依據(jù)平衡計分卡運行：設(shè)定BSC季度回顧會制度推動戰(zhàn)略管理成為持續(xù)流程：通過周期性的BSC回顧報告，系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進(jìn)和解決為中高層管理者提供一個管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)（環(huán)境/工具/語言）：使領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行討論公司績效，進(jìn)行戰(zhàn)略決策有力促進(jìn)BSC管理組織體系的建設(shè)和完善，并促進(jìn)BSC專業(yè)化工作團(tuán)隊的能力提升，保證BSC系統(tǒng)高效運行平衡計分卡的回顧周期為季度回顧會由平衡計分卡推行項目組牽頭組織，由公司及各