跨國經(jīng)營考試資料

1、那么，萬向究竟是如何 “走出去”的，究竟在美國做了什么？ 從1984年產(chǎn)品走出去，到1992年人員走出去，再到1994年企業(yè)走出去，萬向?qū)崿F(xiàn)了從國際營銷、國際生產(chǎn)到國際資源配置的轉(zhuǎn)變，目前已在美國、英國、德國等10個國家建立了22家公司，擁有40多家海外工廠，海外員工已超過1萬人。萬向走出去的案例已進入哈佛商學院的教材。 從1994年企業(yè)走進美國，“老鄉(xiāng)”變“老外”，萬向在美國的發(fā)展經(jīng)歷了30年的歷程，這三個十年，萬向經(jīng)歷了探索合作、加大投資、加快發(fā)展三個階段，美國人也從觀望、歡迎轉(zhuǎn)而到尊敬。就在這次與拜登副總統(tǒng)會談中，拜登還提到了特拉華州40多位政商要員特意為魯冠球舉辦歡迎會的事。而在伊利諾

2、伊州，10年前州政府就宣布將每年的8月12日定為諾州的“萬向日”。 近兩年，萬向在美國接連出手，引起更大關注。 2012年，收購了美國專業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)鋰離子電池和能量存儲系統(tǒng)的A123系統(tǒng)公司。 2013年，擊敗多個競爭對手，成為收購美國插電式混合動力汽車制造商菲斯克。 這兩家公司都是在納斯達克的上市公司，也是美國在新能源汽車領域享有盛名的企業(yè)。 經(jīng)過18個月的整枝疏果，A123已經(jīng)恢復正常生產(chǎn)，全年訂單已滿，破產(chǎn)時離職員工陸續(xù)回來工作，公司已經(jīng)起死回生。菲斯克成立于2007年，共先后籌集到14億美元資金，并于2009年獲得美國能源部529億美元綠色貸款，但是，雄心勃勃的菲斯克2013年11月申

3、請破產(chǎn)。內(nèi)地和香港的一些大公司不約而同看上了菲斯克，但幾個回合下來，落到萬向名下。 魯冠球在同拜登會談時介紹，萬向一定能把這兩個項目做好。A123在鞏固領先技術的同時，正考慮擴能。菲斯克在解決好歷史遺留問題的基礎上，盡快恢復生產(chǎn)，讓菲斯克汽車重新上市。 拜登表示，這兩家公司都是政府推動的清潔能源項目，沒有辦好，承受了很大的壓力。但菲斯克車很好，他的兒子就買了一輛。拜登承諾，等菲斯克重新出廠的時候，他也要買一輛，以表示對萬向的支持。 萬向走出去，不僅受到美國政商兩界的歡迎和尊敬，也得到中國最高領導人的肯定和稱贊。 2011年1月，胡錦濤在視察萬向美國公司時說：“萬向在中國很成功，是榜樣，在美國也

4、做得很好，也是榜樣，要多同美國企業(yè)合作，為社會多作貢獻，多承擔責任?！?2012年2月，習近平在訪美期間多次肯定萬向在美國的發(fā)展：“我很高興看到萬向集團近年來加快發(fā)展，使一批美國企業(yè)免于破產(chǎn)，金融危機后保住了3500多個當?shù)氐木蜆I(yè)崗位，這證明了企業(yè)的社會責任感和道德意義上的企業(yè)家形象?！?2013年4月28日，在五一全國勞動模范座談會上，已就任總書記的習近平專門就魯冠球做出評價，稱他“仍舊站在改革的前線”，稱萬向“始終處于一個領導潮流的地位”。 如今，創(chuàng)業(yè)40多年的魯冠球已年屆七旬，但仍帶著他特有的魯式微笑行走在世界各地的商界舞臺。如果說走出去是一個國家經(jīng)濟實力的體現(xiàn)的話，那么一批企業(yè)家的微笑

5、，真誠地微笑，微笑著走出去，則是軟實力的象征。 理解了魯式微笑，就能理解，為什么萬向走出去，不僅受到歡迎，而且受到尊敬。附：萬向的美國戰(zhàn)略為了在未來產(chǎn)業(yè)(清潔汽車)領域確立領先優(yōu)勢，對A123的收購反映了萬向在電池技術方面的渴求。但是，核心技術仍是這筆交易無法完成的關鍵因素。西南證券分析師劉峰對每日經(jīng)濟新聞記者表示，“值得注意的是，對企業(yè)的控股和對專利技術的控制是兩回事，在收購國外企業(yè)時，其附加條款中往往就有對技術使用的限制”。對A123的收購除了順勢而為，也是萬向集團的美國戰(zhàn)略重要表現(xiàn)。A123主要由萬向美國操作，萬向美國是萬向集團的全資海外公司，成立于1993年，迄今已收購數(shù)十家美國本地企

6、業(yè)，全美范圍已擁有28家工廠，員工5600余名。2011年，萬向美國實現(xiàn)營收2.27億元，占公司全部營業(yè)收入的7.40%。劉峰在分析萬向國際業(yè)務時稱，“萬向美國市場顯著擴大，并在美國實現(xiàn)本地化管理、生產(chǎn)和銷售，降低了愈演愈烈的美國對華光伏產(chǎn)品實施雙反制裁以及針對零部件產(chǎn)品出口潛在的貿(mào)易風險?！薄霸趪H經(jīng)濟形勢放緩的情況下，走出去成為中國企業(yè)一個很好的選擇，不過由于信息不對稱、法律法規(guī)、政策導向、文化差異和工會組織的溝通等等因素，都會使中國企業(yè)在國外的收購困難重重。美國當?shù)貢r間2011年1月28日，從華盛頓傳來消息：美國外國投資委員會正式批準萬向集團全資子公司萬向潔能美國公司收購美國A123系統(tǒng)

7、公司。至此，這樁中國最大的汽車零部件制造商對美國最大的新能源電池制造商的并購案終于塵埃落定。萬向競購的資產(chǎn)包括A123除軍工合同以外所有汽車電池、電網(wǎng)儲能和商業(yè)業(yè)務資產(chǎn)、技術和合同，包括在中國的陰極電池制造業(yè)務和上海捷新動力電池的相應股權(quán)。萬向與A123就該項收購進行交割。中小企業(yè)國際化經(jīng)營存在的問題1.產(chǎn)出規(guī)模小、技術裝備率低 目前，國外的大公司相互之間為了爭奪市場份額，紛紛進行兼并和重組，不斷擴大企業(yè)的規(guī)模，提高競爭能力。相比較而言，我國中小企業(yè)絕大多數(shù)資產(chǎn)規(guī)模過小，經(jīng)營能力薄弱，產(chǎn)業(yè)集中度較低，形不成規(guī)模經(jīng)濟。由于我國是一個勞動力資源豐富的國家，因此中小企業(yè)在發(fā)展的過程中產(chǎn)品多為勞動密集

8、型，產(chǎn)品的技術含量不高。2.經(jīng)營管理水平不高 很多中小企業(yè)盲目對外投資，只是把國內(nèi)經(jīng)營的一套照搬到國外，沿用國內(nèi)傳統(tǒng)的管理辦法，缺乏制度創(chuàng)新，成為“中國式企業(yè)”在國外的延伸，而且它們利用國外先進生產(chǎn)要素較少，從而弱化了海外競爭能力和研究開發(fā)勢頭。大多中小企業(yè)在國際化經(jīng)營中采用訂單貿(mào)易，缺乏自己的國際營銷網(wǎng)絡和銷售終端，大部分貿(mào)易利益被中間商拿走。在經(jīng)營管理體制方面，多以生產(chǎn)型產(chǎn)品為住，其市場營銷、技術開發(fā)能力不強：企業(yè)抱著等（訂單）、靠（政府扶持）、要（資金）的思想缺乏創(chuàng)新意識和市場開發(fā)意識；在管理方面職責不清，工作效率低這些都制約了企業(yè)的長期發(fā)展。3.產(chǎn)品和服務主要局限于國內(nèi)市場，產(chǎn)品缺乏國

9、際競爭力 單純地依賴國內(nèi)市場是我國中小企業(yè)成長過程的一個常見病。我國中小企業(yè)的產(chǎn)品以勞動密集型產(chǎn)品和簡單的組裝工業(yè)為主，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高精尖產(chǎn)品比較少。而以勞動密集型為主的出口產(chǎn)品附加值很低，一些資金和技術密集型的出口產(chǎn)品，其檔次、質(zhì)量、品牌及價格仍處于中低檔次，國際競爭力總體水平比較差，與發(fā)達國家的企業(yè)相比產(chǎn)品無論在質(zhì)量技術含量還是在營銷手段上都存在很大差距。表現(xiàn)在出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，中低檔產(chǎn)品較多、高科技含量高、加值產(chǎn)品少、缺乏名牌。多中小型企業(yè)對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不夠重視，因此很難在國際市場中占有一席之地。4.中小企業(yè)融資困難 跨國經(jīng)營本身的風險就比國內(nèi)經(jīng)營風險大，而國內(nèi)銀行和保險公司等

10、金融機構(gòu)對東道國不是很熟悉，且也沒有足夠的實力去考察，所以融資難不言而喻。又由于我國多數(shù)中小企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力不強，面對市場波動的風險承受力差，經(jīng)營管理不規(guī)范，財務制度不是很健全等問題，嚴重影響其自身融資手段的實現(xiàn)。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢劣勢分析 （一）優(yōu)勢方面 1、擁有各級政府的大力支持2、 經(jīng)營靈活，形式多樣3、擁有特色產(chǎn)品和成熟生產(chǎn)技術的比較優(yōu)勢4、市場營銷優(yōu)勢（二）劣勢方面 1、缺乏創(chuàng)新精神，技術創(chuàng)新能力較差，2、缺乏外貿(mào)經(jīng)營權(quán)。3、缺乏技術創(chuàng)新人才 4、工業(yè)技術水平差四、結(jié)論及對策建議 1.積極營造我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營環(huán)境。日本及“四小龍”的經(jīng)驗告訴我們：發(fā)展跨國企業(yè)，尤其

11、是在起步階段，必須以政府牽頭，營造一個適合跨國企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，應制定完善的跨國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系。面對競爭日趨激烈的國際市場，我們的對策應是發(fā)展優(yōu)勢項目的市場多元化戰(zhàn)略，組建和發(fā)展具有國際競爭能力的企業(yè)集團?？煞秩阶撸旱谝徊?，由國家出面組織或直接投資、控股成立大型跨國公司，在國際市場上占一席之地。第二步，以大企業(yè)集團聯(lián)合組成專業(yè)的或綜合性的跨國集團，可將聯(lián)合面擴大到民營企業(yè)和集體企業(yè)，增加我國跨企的競爭能力。這部分將是今后段時期我國跨企的主體。第三步，中小企業(yè)聯(lián)合或以某大企業(yè)為龍頭，進入國際市場，可將面擴太到大部分有實力的私營企業(yè)。這樣既有龍頭打先鋒，又有基礎作后盾，中國的跨國企業(yè)必將得到全面

12、發(fā)展。2.積極探索破解中小企業(yè)融資難題，需要企業(yè)、政府、銀行三方面共同努力，中小企業(yè)應完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制，加強管理，提高效益。第一，樹立良好的信用形象。首先，必須有良好的信用觀念，遵循誠實信用、公平競爭的原則，依法開展生產(chǎn)經(jīng)營及融資活動。其次，要依法建賬，確保會計資料真實完整，嚴格按照國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定進行會計核算，堅決摒棄賬外賬等一切弄虛作假行為。再次，要加強財務管理，完善財務制度，定期向社會各有關部門提供全面、準確的財務信息，保證按期如數(shù)償還銀行貸款，逐步在社會上樹立起守信用、重履約的良好形象，取得銀行的信任。同時政府應在相關政策及金融立法上，為中小企業(yè)創(chuàng)建一個公平的競爭環(huán)境，扶持其

13、健康發(fā)展和狀大。 3.引進和培養(yǎng)國際化人才，組建國際化的管理團隊。對于中小企業(yè)，管理團隊的國際化經(jīng)驗是企業(yè)國際市場知識的重要來源，而這樣的經(jīng)驗能減少企業(yè)對國外市場運營不確定性的感知，從而加快企業(yè)的國際化速度。因此，國際化人才的引進和培養(yǎng)是中小企業(yè)亟待解決的問題。企業(yè)可以積極與具有國際經(jīng)驗的利益相關者發(fā)展網(wǎng)絡關系，從而有效地創(chuàng)造企業(yè)的國際社會資本。這樣的利益相關者包括服務于國內(nèi)的跨國公司、已經(jīng)實現(xiàn)國際化的本國企業(yè)和直接服務于國際市場的外國組織。 4.創(chuàng)新對外投資方式。企業(yè)國際化經(jīng)營是以對外投資合作為主導，同時涉及資金、技術、人才等多種生產(chǎn)要素的流動，對外投資也包括綠地投資、并購、技術合作、戰(zhàn)略聯(lián)

14、盟等等多種方式。當前跨國并購成為跨國投資的主導方式，對母國和東道國都有很多優(yōu)勢，對我國而言通過并購更好地利用海外銷售網(wǎng)絡和研發(fā)資源等尤其重要，應該成為今后積極探索的重點；同時，在繼續(xù)發(fā)展陸地投資的同時，也要根據(jù)不同企業(yè)的情況發(fā)展技術合作、生產(chǎn)許可、戰(zhàn)略聯(lián)盟等合作方式。與此同時要提高企業(yè)經(jīng)營能力。必須按照國際化經(jīng)營的一般規(guī)律循序漸進地予以推進；同時，加強培訓和人才培養(yǎng)，引導企業(yè)增強核心競爭力，推動企業(yè)國際化經(jīng)營的能力建設。5.對于中小企業(yè)的跨國經(jīng)營，我們認為兩個方面非常重要：一是企業(yè)的領導人，一個優(yōu)秀的企業(yè)領導人最需要的三個素質(zhì)：理念、遠景、激情，能使其他人愿意跟你做事；二是企業(yè)自身的素質(zhì)與努力

15、，在改革開放之后，市場機會特別多，抓住了機會就能發(fā)達起來；但隨著市場競爭的加劇，中小企業(yè)要發(fā)展和基業(yè)長青，就必須具有核心競爭力。6.從企業(yè)自身角度來看，要根據(jù)其自身狀況選擇全球化經(jīng)營切入點一般來講，跨國經(jīng)營模式包括以下幾種：（1）出口進入模式（2）直接投資模式（3）企業(yè)聯(lián)盟模式（4）海外上市模式（5）0EM和0DM。其中出口進入模式要借助中介機構(gòu)接觸國際市場，充分利用“華人”這一優(yōu)勢，“華人”對當?shù)氐慕?jīng)濟、文化、政治了解較深刻，可以降低企業(yè)的進入壁壘。7、注重產(chǎn)品質(zhì)量，強化產(chǎn)品的售后服務。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因

16、而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少甚至沒有，核心技術和裝備基本依賴國外進口。對于品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動，中國出口企業(yè)更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，因而只能繼續(xù)從采取低成本競爭策略。8.中小企業(yè)跨國經(jīng)營把握的幾點原則：1.量力而行的原則。任何企業(yè)的海外投資都不應超過自身和實際能承擔的限度，避免投資過度，使集團財務結(jié)構(gòu)惡化。2.比較優(yōu)勢原則。所謂比較優(yōu)勢就是集團獨到產(chǎn)業(yè)在哪個國家和地區(qū)存在比較優(yōu)勢，這種優(yōu)勢又能轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，并在短時期內(nèi)可以收回投資，以回避市場變化的風險。3.以投資帶動技術、設備

17、和產(chǎn)品出口原則。有些產(chǎn)品在國內(nèi)市場上出現(xiàn)市場飽和，在技術和設備以及產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)面又具有較強的競爭優(yōu)勢，可以投資帶動出口。4.海外投資與國內(nèi)產(chǎn)品和市場互補原則。如有些企業(yè)利用國外資源生產(chǎn)我國在中長期都短缺的產(chǎn)品，以自己在海外的產(chǎn)品替代直接從國外進口，實現(xiàn)內(nèi)外一體化經(jīng)營。家電企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟-海爾與三洋的案例研究1結(jié)成聯(lián)盟的動機與原因三洋選擇海爾成為21世紀戰(zhàn)略合作伙伴，可以追溯到2000年。當時三洋董事長井植敏在中東阿聯(lián)酋迪拜市，到處看到海爾產(chǎn)品與廣告，他感到十分驚訝，第一次感受到來自中國企業(yè)的競爭壓力。以后在美國市場，海爾小型冰箱通過與日本產(chǎn)品競爭，不斷提升市場占有率，高達30%左右。井植敏開始感

18、到“海爾令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次訪問青島海爾工業(yè)園，有4點讓他感觸頗深：第一，海爾廠房面積是三洋工廠的4倍，海爾冰箱產(chǎn)能相當于日本7大家電企業(yè)冰箱產(chǎn)能之后的60%。第二，工廠生產(chǎn)設備非常先進、整齊排列著，這在經(jīng)濟不景氣而投資謹慎的日本已見不到。比如海爾模具工廠，世界一流供應商的最先進機器設備在那里滿負荷運轉(zhuǎn)。第三，產(chǎn)品開發(fā)與設計能力。海爾設計部門技術人員熟練地運用著最先進的三維CAD技術從事產(chǎn)品設計，一點也不遜色于日本企業(yè)。此外，海爾擁有世界最先進的模具加工工廠，且模具廠生產(chǎn)的模具60%供海爾內(nèi)部使用，40%對外主要銷售給各汽車制造廠商。汽車廠商對模具制造的質(zhì)量要求尤為嚴格的。

19、另，海爾模具廠的交貨期是日本的一半，而價格僅日本同類產(chǎn)品的四分之一。第四，海爾不僅很好地掌握生產(chǎn)機械加工技能，還擁有很高的管理能力。每個人的工作狀態(tài)類似60年代的日本。但工作現(xiàn)場的墻壁，不僅貼出了“本月最佳員工”的名字與照片，同時還貼出了“本月最差員工”的名字，公開地對員工評價，這點在日本企業(yè)管理中看不到。井植敏感嘆說“愛護員工這一點，海爾與三洋相似，然而海爾不是嬌寵而是嚴格要求來體現(xiàn)，確實非常厲害”。他參觀海爾工業(yè)園后馬上邀請張瑞敏訪問日本三洋。1個多月后，張瑞敏飛到日本大阪。2個企業(yè)的高層領導再次交流，于2002年1月簽訂戰(zhàn)略同盟的協(xié)議。（1）三洋選擇海爾的原因三洋從1983年進入中國市場

20、，投資建廠，一直把中國定位于“工廠與加工”的戰(zhàn)略地位，即利用中國廉價勞動力，加工產(chǎn)品出口到歐美等國家與地區(qū)。到2002年為止三洋，在華有41家合資公司與獨資公司。他們各自控制獨立的銷售網(wǎng)絡和服務體系，雖經(jīng)營三洋品牌，但資源不能共享，優(yōu)勢不能互補。面對高速成長的中國市場，擁有品牌與開發(fā)制造優(yōu)勢的三洋，其銷售業(yè)績卻徘徊不前。三洋迫切需要重新審視中國市場的重要性，并反思對中投資戰(zhàn)略以及國際化經(jīng)營的思路。第一，三洋品牌與銷售渠道整合的困惑。三洋產(chǎn)品在中國的市場銷售與所有跨國家電企業(yè)一樣，面臨品牌優(yōu)勢不突出、銷售業(yè)績不佳的困惑。銷售“硬件”是渠道，而中國流通領域長期未得到開放，業(yè)態(tài)發(fā)展緩慢，基本上沒有覆

21、蓋全國的大型零售企業(yè)，中國市場渠道形態(tài)正處于從制造企業(yè)自建銷售渠道過渡到向社會專業(yè)渠道的階段。制造企業(yè)的自建渠道仍占主導地位，尤其在中國二、三級市場更為明顯。一般來說，外國企業(yè)的大部分品牌的渠道覆蓋僅局限在大中城市，二、三級市場的覆蓋率很低。由于跨國企業(yè)對中國的市場環(huán)境適應比較慢，缺乏有針對性的渠道建設與管理，所以中國家電市場的銷售渠道制約著所有跨國家電企業(yè)在中國市場的發(fā)展。海爾是中國家電市場最強大的品牌，其價值超過400億元，同時也擁有覆蓋全中國市場的銷售網(wǎng)絡，42個海爾工貿(mào)公司，9000多個銷售據(jù)點，12000個售后服務網(wǎng)點。支持網(wǎng)絡的背后是BBP（電子采購）、BPR（企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化再造

22、）、DRP（分銷物流）、CRM（客戶管理系統(tǒng)）組成的快速采購、制造、客戶管理系統(tǒng)，它們有機的鏈接，構(gòu)成完整的信息流、資金流與物流，三流合一的電子商務系統(tǒng)。三洋正是看中了海爾覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡與營銷能力而決定與其攜手，結(jié)成戰(zhàn)略同盟。第二，關鍵零部件的供給。海爾品牌的冰箱市場占有率處于世界第一，洗衣機與空調(diào)的生產(chǎn)占有率處于世界前五位。海爾從事冰箱、洗衣機、空調(diào)等白色家電的組裝而不生產(chǎn)零部件，外購比率高達90%。此外，海爾從1997年開始進入彩電、手機、計算機等電子領域并準備大力發(fā)展電子產(chǎn)業(yè)。因此，海爾每年需要面向全球企業(yè)，大量地采購白色家電與電子產(chǎn)品的零部件。而三洋在許多電子元器件等零部件生產(chǎn)處于

23、世界領先水平，三洋通過與海爾結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，把他的優(yōu)勢產(chǎn)品（零部件）供應給海爾，成為最大供應商。井植敏說：“通過海爾的（資源），完成1000億日元的銷售額，（對三洋來說）并非天方夜譚”。第三，海爾的產(chǎn)品設計與開發(fā)能力、生產(chǎn)規(guī)模。海爾的冰箱與洗衣機、空調(diào)等產(chǎn)品進入世界前5位。技術人員能熟練地運用最新的三維CAD技術從事產(chǎn)品設計，擁有世界上最先進模具加工工廠，而且模具制造的交貨期比日本同類企業(yè)短一半，價格卻是日本同類企業(yè)的四分之一。（2）海爾選擇三洋的原因第一，海爾的夢想與國際化經(jīng)營戰(zhàn)略?；仡櫤柛咚俪砷L的20年歷程，他們始終圍繞一個夢想成為世界品牌而努力。海爾從1998年開始進入國際化經(jīng)營階段，采

24、取先難后易的戰(zhàn)術，已經(jīng)在歐洲與北美市場站穩(wěn)，只剩下日本市場還沒有進入。日本是世界家電強國，對產(chǎn)品要求異?？量?，同時又由于文化等原因，非日本家電產(chǎn)品很難被該國消費者接受。張瑞敏表示：“單槍匹馬進入日本市場比較困難”。而海爾通過與三洋合作，有利于迅速進入日本市場，獲得市場親和力。日本市場是全球家電市場中最難啃的一塊骨頭，海爾人認為其品牌一旦被日本消費者認可，定能在世界通用，海爾產(chǎn)品可以在世界流通。借助三洋的資源進入日本市場，實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)世界品牌是海爾選擇日本企業(yè)的最初動機。第二，世界領先技術三洋的關鍵零部件。三洋在手機電池、計算機電池、數(shù)碼技術、搶拍速度、TFT液晶等電子技術處于世界領先

25、水平，比如三洋的手機電池，待機時間世界之最。海爾發(fā)展手機，筆記本電腦，等離子彩電等電子產(chǎn)品離不開手機電池、TFT液晶顯示屏等關鍵零部件的支持。海爾生產(chǎn)冰箱、洗衣機等產(chǎn)品時，需要外購冰箱壓縮機、洗衣機馬達與調(diào)控器等零部件，而三洋在冰箱壓縮機、調(diào)控器等零部件方面具有比較優(yōu)勢。第三，三洋的銷售渠道以及熟悉日本市場。海爾產(chǎn)品進入日本市場要有銷售渠道的支持，在日本自建海爾銷售渠道需要大量資金且風險太多。通過與三洋結(jié)成戰(zhàn)略同盟可以，（1）借用三洋的銷售渠道，在日本銷售海爾產(chǎn)品。（2）通過三洋的牽線搭橋，海爾產(chǎn)品進入日本大型連鎖店（JMS、Jasko、伊藤商社），量販店（Ymada山田、kozima小島、B

26、est電器等）、照相機店（yodohanbasi照相機、big照相機）等。2戰(zhàn)略同盟的過程（1）合資成立三洋海爾股份公司2002年1月，海爾與三洋正式簽約，達成合作計劃之后，同年2月在大阪成立合資公司“三洋海爾股份公司”（以下，三洋海爾），三洋占60%股份，海爾占40%股份。主要幫助海爾產(chǎn)品開拓日本市場以及在日本市場為海爾產(chǎn)品的配套采購零部件。目前公司有23人左右，其中22人來自于三洋，為日本人；1人來自于海爾。（2）海爾洗衣機等產(chǎn)品進入日本市場首次，三洋為海爾貼牌生產(chǎn)8萬臺滾筒洗衣機，先進入日本市場。03年8月，海爾與三洋一起開發(fā)面向日本市場的滾筒洗衣干衣機。海爾的滾筒洗衣機和波輪洗衣機正式

27、進入日本市場之后，還有冰箱與有其他產(chǎn)品。目前海爾洗衣機已進入日本大連鎖商場，在日本秋葉原等商場位居前列。2003年17月海爾洗衣機在日本的銷量已超過去年全年的17%，17月的銷售額已超過去年全年的43%。2003年10月起，三洋海爾開始銷售由海爾負責結(jié)構(gòu)設計和產(chǎn)品制造的“個人洗衣吧”（烘干型滾筒式洗衣機）。目前超過10家的批發(fā)商發(fā)售該產(chǎn)品，準備擴大到15家。（3）三洋為海爾提供售后服務提到中國產(chǎn)品“價廉質(zhì)次”的印象總是在日本人心中揮之不去。就象過去日本產(chǎn)品在美國的遭遇一樣。因此，海爾在日本市場的目的就是要盡快提高產(chǎn)品知名度，創(chuàng)出自己的名牌。海爾的產(chǎn)品銷往日本三洋的專賣店和日本大型連鎖店，為了不

28、影響海爾品牌創(chuàng)立，又能贏得日本消費者的信賴，三洋為海爾產(chǎn)品提供全方位售后服務的配合，以讓日本消費者放心。（4）在銀座點亮燈箱廣告海爾燈箱廣告牌于2003年8月20日聳立在日本東京銀座4丁目。東京銀座寸土寸金，每平方米價值約1500萬日元，是世界所有品牌都夢想立足的地方。在日本創(chuàng)中國品牌與日本市場的巨大潛力是吸引海爾付出巨額廣告費的動力。日本東京、法國巴黎、美國紐約時代廣場、香港銅鑼灣被認為是世界四大黃金廣告地段，海爾已在日本東京和法國巴黎最有價值的地段豎起了海爾廣告。（5）三洋在中國的行動海爾家電產(chǎn)品在日本市場“一路好走”的同時，三洋電池在海爾銷售網(wǎng)絡的推進下，在中國市場上取得了不俗業(yè)績。此外

29、，2003年12月，青島海爾工業(yè)園的一條全新滾筒洗衣機生產(chǎn)線建成，其產(chǎn)能達到15萬臺，專為三洋貼牌生產(chǎn)。三洋利用海爾的渠道在中國市場，銷售這些洗衣機。井植敏多次表示，“三洋產(chǎn)品要通過海爾強大的銷售渠道，進一步拓展三洋在中國的事業(yè)”。此外，2002年12月在青島（黃島）海爾工業(yè)園內(nèi)，創(chuàng)建了三洋冰箱壓縮機工廠，為海爾冰箱配套。（6）與韓國三星共創(chuàng)亞洲標準90年代，在移動電話、電腦等領域，一直是以歐美企業(yè)為中心制定“行業(yè)標準”，日本企業(yè)委身其下。在“網(wǎng)絡家電”領域，三洋、海爾以及三星電子進行通力合作，共建亞洲標準。三家公司于2003年7月在中國上海建立了籌備中心，開發(fā)大屏幕液晶背投彩電為中心的網(wǎng)絡家

30、電，并統(tǒng)一其標準3聯(lián)盟基礎（1）高層領導的共同經(jīng)營理念追溯歷史三洋與海爾并未有多少交流，海爾老員工只記得早年，廠里進過一些三洋的小配件。而三洋意識到海爾的競爭力，是在2000年，井植敏在中東到處看到海爾產(chǎn)品與廣告。三洋與海爾在最短時間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正的原因，是2個企業(yè)高層領導者的一拍即合。據(jù)井植敏說，2001年9月25日第一次訪問海爾后，感覺到與張瑞敏有著共同的世界觀和價值觀”。隨后張瑞敏對日本三洋回訪時，兩位領導者陸續(xù)進行了十幾個小時的交流。在交流中，雙方對彼此的企業(yè)哲學非常贊同，尤其對所謂企業(yè)就是滿足消費者需求這一理念，看法驚人一致。海爾的文化核心是創(chuàng)新，用創(chuàng)新的產(chǎn)品全力滿足消費者的需求

31、，并以不斷創(chuàng)新精神和令客戶意想不到的速度，迅速滿足客戶對產(chǎn)品的改進意見，在消費者心中獲得極高的美譽度。三洋口號是“熱愛地球和人類”，將人類生活的“舒適”、“溫暖”、“美好”作為企業(yè)發(fā)展的遠大理想。三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋將以人類、技術、服務等三根支柱為依托，三大洋相連的全世界人民共同發(fā)展的寓意。三洋把“共存”作為21世紀發(fā)展的核心，其中包括“經(jīng)濟發(fā)展與地球環(huán)境的共存”、“與世界各國的共存”、“企業(yè)與勞動者的共存”。井植敏說：“我與張瑞敏談了好幾次日本市場的特點。他也非常認可在極其重視產(chǎn)品質(zhì)量的日本市場，廉價銷售產(chǎn)品等于降低知名度這一看法。因此，雙方的戰(zhàn)略很快統(tǒng)一起來了。”進入

32、日本市場的海爾產(chǎn)品將價格設定在與日本產(chǎn)品不相上下的程度，只便宜數(shù)千日元，即使暫時銷量不佳也要把戰(zhàn)略重點置于構(gòu)筑品牌知名度上。（2）共享資源、優(yōu)勢互補包括三洋在內(nèi)所有在華的跨國家電企業(yè)最大競爭優(yōu)勢是技術與產(chǎn)品開發(fā)，銷售渠道是其軟肋。而海爾、TCL等中國家電企業(yè)正好相反，競爭優(yōu)勢主要是覆蓋全國，滲透一、二、三級城市的銷售網(wǎng)絡與售后服務。長期以來，跨國家電企業(yè)大多將國內(nèi)一級城市作為營銷主戰(zhàn)場，二、三級及農(nóng)村市場只能通過代理商運作。他們也承認，滲透中國二、三級市場顯得“力不從心”。一方握有技術（包括零部件開發(fā)技術），另一方擁有銷售網(wǎng)絡，這構(gòu)成了中外家電企業(yè)聯(lián)合的基礎。三洋在零部件供應與產(chǎn)品開發(fā)方面具有

33、比較優(yōu)勢；海爾在生產(chǎn)規(guī)模、營銷網(wǎng)絡等方面具有優(yōu)勢，資源互補，互相需求構(gòu)成海爾與三洋合作的基礎。（3）組織學習海爾的管理模式對三洋形成了沖擊。首先，海爾“馬上行動”的標語也出現(xiàn)在三洋。三洋井植敏認為：所謂馬上行動就是致力于一件事情時，用走路的速度，而不是騎馬速度，就不可能在世界競爭中取勝。比如在日本企業(yè)管理目標和計劃以半年為時間單位，定出一年目標，再按計劃執(zhí)行。而海爾以一個月作為單位進行目標管理，頗有一種速度感。以外，海爾實行“合同工”制，即由員工個人對公司市場貢獻與獲得報酬直接關聯(lián)。這點給井植敏帶來了沖擊，開始在三洋廢除固定年薪制和定期升遷制度。三洋通過與海爾的合作，學習海爾迅速反映，馬上行動的作風，改革企業(yè)內(nèi)部組織與人員管理。而海爾通過與三洋合作學習日本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)工藝等。三、案例分析與研究啟示通過海爾與三洋的案例，發(fā)現(xiàn)以下事實：1、價值鏈的優(yōu)勢互補。海爾與三洋在產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷等增值鏈各個環(huán)節(jié)更多是互補關系，通過聯(lián)盟有利于發(fā)揮出整合優(yōu)勢。2、來自高層領導的力量與人緣。海爾與三洋迅速結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，很大程度上是2個企業(yè)高層領導的一拍即合